浅谈家族企业管理.doc

精品讲座下载网： .海量管理讲座下载中文摘要浅谈家族企业管理摘要 目前我国的私营企业，普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。可以预料，家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。家族企业，无论在国内，还是国外，都是本国经济的重要组成部分。但是，与国外上百年的家族企业相比，以家族企业为主的中国民营企业寿命普遍不长。业内人士分析，中国民营企业寿命偏短的原因与市场竞争的冲击有关，但最重要的原因还是公司内部治理存在问题。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。关键词 家族企业 管理 模式英文摘要2000c Family Enterprise ManagementAbstract The private enterprise in China at present, the widespread use of the family in the form of family owned enterprise internal management, widely exist fam trad management. As can be expected, the family enterprise will be increasing, its activities in China will become one of the important economic phenomenon. Family businesses, whether at home, or abroad, are an important part of the national economy. But, with foreign hundreds of years of family enterprises in family businesses, compared to the private enterprises in China mainly generally not long service life. Analysis of the personage inside course of Chinese private enterprise life, the reason of short and wide market competition, but about the impact of the most important reason or the internal management problems. This paper expounds the present situation of family enterprises, and because of the lack of perfect inheriting the succession management mechanism and procedures, family enterprise inheritance question seems particularly tricky. Inheritance issue involves the family enterprise all aspects of content and affect the enterprise normal development and survival, have to let our pondering its solution. So in zhejiang family enterprise, for example, from the Angle of practice and theory of inheriting road of family enterprises is discussed deeply analyzed the modern society, two of the most prevalentInheritance model, introduced steps without other alternative options type and professional managers, and analyzes their respective causes and insufficient points. Through inheritance process of possible risks, foreign family enterprise success from the experience, inheriting the family enterprise succession mode, successor selection system, enterprise culture construction in such aspects as put forward several proposals comprehensive, hope can make family enterprise succession management gradually to the institutionalization of development, innovation enterprise to realize the normal healthy development.Keywords Family Enterprise Management Mode目 录中文摘要1英文摘要2前言4一、家族企业的概述4二、家族企业目前的发展现状5（一） 浙江家族企业的概述5（二） 我国家族企业管理模式的分析7三、家族企业传承受到的风险和出现的问题7（一） 传承模式遇到的障碍和风险7（二） 继任过程中可能出现的问题8四、对家族企业管理出现的问题采取的措施9（一） 西方家族企业的经验9（二） 对继任模式采取的对策10五、对家族企业管理问题的建议12（一） 外聘职业经理人12（二） 建立有效的激励约束机制13（三） 在继任者入主企业过程中做好引导工作13（四） 建立开放型的企业文化13结论13参考文献15致 谢16前言：目前，家族企业已经成为社会关注的一大热点。在中国破除了长期封闭的计划经济体制以后，占我国民营企业份额90%以上的家族企业像雨后春笋一样地涌现出来，其生命力之强，数量之多，发展速度之快，是世界上任何其他国家和地区都无法比拟的。家族企业在快速发展的同时，在繁荣市场经济，维持社会安定，提供就业机会等方面发挥的作用也是越来越大。尽管对于家族企业的弊端和存在的缺陷有不少人加以指责，但家族企业不管在中国还是在世界范围内，其强大的生命力都是有目共睹的。虽然承认家族企业的必然性和合理性，但并不等于认为家族企业就是完美的。家族企业的发展历史也证明，有大量的家族企业因无法克服自身的缺陷而走向消亡。我国改革开放尽管不到30年，但倒下去的家族企业已经不是扳着手指和脚趾能数得过来的了。而其中还不乏曾经在市场上叱咤一时的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，全球家族企业的平均寿命为24年，有30的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到23的企业能够传到第三代，后者中大约13的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。一、家族企业的概述家族企业有“富不过三代”的延续规律，如果处理不好“代际传承”问题也会出现这种规律。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。因此，继承问题在家族企业中具有关乎企业兴衰的重要意义。而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。据浙江省绍兴市8个有关部门对全市利税前100家的民营工业企业调查，根据回收的调查问卷统计表明，董事长在35-50岁的有51人，约占57%，总经理在35-50岁的有49人，约占70%1。总的来说，我国家族企业还比较年轻,缺乏完善的继任管理机制和程序，如今面临换代的企业又如此之多，传承问题愈发显得重要而艰难。从上可看出，企业所有权的归属及其家庭成员是否参与一个企业的管理对这个企业非常重要。由此，我们可以把家族企业看作是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业。家族企业既是一种普遍存在的企业组织形式，又是一种特殊的企业组织形式。包含和具有特殊的权力关系。因此，家族企业家也既具有一般的权力基础、根据和规定性。又具有特殊的权力基础、根据和规定性。而这些权力必然体现在其身份上，换个角度看，也正是由于家族企业家的特殊地位和身份决定着家族企业的特殊存在和发展。由于家族企业包括的范围很广，种类极多、涉及的因素很复杂，所以要给家族企业下一个为大多数都承认的定义的确很难，也正是因为上述原因，关于家族企业的定义有很多种。大多都是从家族拥有所有权和掌握控制权的角度来阐述和界定的。其中，钱德勒是最早给家族企业下定义的学者。他指出：企业创始人及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系。且保留高层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。二、家族企业目前的发展现状（一） 浙江家族企业的概述 美国著名企业史学家钱德勒的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面2”。我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业3”。所谓家族企业是指家族拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标，以企业为组织形式的经济组织。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着，并且在一定范围内的经济中拥有非常重要的地位。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢。1. 家族企业的“双重性”家族企业毕竟不只是家庭或家族，还是企业。也可以说主要是企业。当然，不同的家族企业是有差别的，有的家族企业突出家族性和家庭式，而有的则突出企业性，但是无论有多大的差别，凡是家族企业就一定是家族与企业的结合。正是由于家族企业是家族与企业的结合，因此它必定具有家族与双重规定性，而且包含着和表现出丰富的双重内容。包括血缘、亲缘、姻缘关系与契约关系，利他主义和感情原则与法律关系和理性原因，自己人和任人唯亲与外来人和任人为贤以及差序格局与公平等级等等。2. 浙江家族企业传承的模式 一般来讲，家庭企业传承大体有三种模式：一是子承父业模式；二是内部提升模式；三是外部进入模式。这三种模式虽然没有好坏之分，但是在具体的维度上还是可以区分出优劣。家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要维度进行分析，因地制宜地进行选择。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，如浙江方太、万向集团、格兰仕、美的等家族企业都采用这种模式，并顺利地完成了交接。这种模式符合我国现阶段的国情，适合我国现阶段大多数家族企业的发展状况。所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。当然，也有的企业创新的比较快,管理者认识水平比较高,为了适应企业发展的需求，开始聘请职业经理人，实现所有权和经营权的部分分离或全部分离。现代社会中，家族企业选择接班人的方式主要有两种：一是内部培养自己的子女接班；二是外部寻找职业经理人。而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。（1）子承父业：家族企业的首选继任模式根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，如图所示，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。企业的特性具有决定性的影响，在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，家族成员对于外人一般持不信任态度，都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的本性，这就决定了基于血缘的人才选用标准是一般创业者的本能选择。有数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，子承父业模式还是占总数的73.8%。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统还会相当普遍。从整个社会大环境来看，子承父业模式最为安全。在继任者的忠诚度方面，普遍优于其他模式，降低了信用成本。而且对文化的认同和秉承方面比较有效率。 （2）职业经理人：家族企业的必然选择当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。 （二） 我国家族企业管理模式的分析家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用，但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，因守家族制管理的消极影响已显示出来。三、家族企业传承受到的风险和出现的问题（一） 传承模式遇到的障碍和风险1. “子承父业”模式的不足之处 从能力的角度来看。毕竟家族圈子小，成员少，可选择的范围太窄，选择到能力强的接班人的几率明显的要低于面向社会所选择的优秀的职业经理人。而且中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育很多都是失败的，由于隔代创业激情的递减和优越的家族环境造就的“温室”，并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗。 “子承父业”模式也可能引发家族、家族的内讧。由于企业创始人有多个，或者企业创始人有几个子女，这样容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的变数。2. 不足之处，职业经理人进入的障碍与风险职业经理人的忠诚度受到家族企业成员的猜疑，职业经理人的能力确定上存在技术困难，需要一段很长的时间去了解、去评价，加上职业经理人一般不拥有企业股份，职业经理人很难在短时间内被家族成员认可，我国职业经理人市场发育不足和企业内外的极力约束机制不健全，出现的职业经理人侵吞企业财产等事件也导致家族企业不当心放权于经理人。职业经理人与家族企业的管理风格、工作环境和企业文化存在冲突。由于历史等原因，家族企业一般对经营管理缺乏科学的系统的了解，管理制度或无或流于形式或比较混乱，在企业内部，还缺乏现代企业应有的工作环境，等级制度比较严苛，做事诸多阻碍等问题，这样就很难吸引和留住职业经理人，据调查，与企业创立者管理理念的冲突是导致职业经理人流失的主要原因。我国职业经理人队伍发育还很不完善，职业道德规范还没有形成，这样的情况下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。（二） 继任过程中可能出现的问题1. 能力匮乏的风险中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。2. 权威失落的风险老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而如果继任者没有商战的经验，能力平平，全凭其出身而得到企业权利，那他在企业中的威信就可能会大打折扣。继任者在接管企业时可能会遭遇到两方面的不认可：一是企业元老级人物的不信任、不认同。元老级人物是企业的缔造者或“开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，在企业资质深厚、德高望重，他们一般处在权力的核心位置，甚至很可能是继任者的长辈，其言行易引起企业其他员工的模仿，具有放大效应,所以他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。二是子辈同龄人的不认同。上一代创业者也曾经面对过同辈分家族成员认可的问题，但他们无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，在较长的企业的成长过程中也被创业者个人魅力所折服。在这方面，继任者是没法可比的，而且可能因为股权的划分和继任者人选的确定使某些家族成员心存不满。所以，继任者可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。3. 新旧文化、制度更替冲突的风险随着继任者的出现，民营企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创业者的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家才能是在创业中形成的，其经营的企业反映了以自身个性为主导的企业文化和企业制度；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和MBA精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。这种成长历程、企业发展背景的不同，两代人所认同的企业文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度对企业的管理功能的产生不可能一蹴而就，旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营低下，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。四、对家族企业管理出现的问题采取的措施（一） 西方家族企业的经验针对上述所可能产生的风险，我们来看下西方家族企业在解决传承问题的经验。西方国家如美国有很多百年的家族企业，如沃尔-玛特百货公司，希尔顿饭店公司等，都是几代下来仍长盛不衰的知名企业。从他们的发展史来看，总的有两点特征：一是所有权与经营权日渐分离；二是社会化程度越来越高。这两者造成的结果是家族制的淡化，家族外部成员越来越多地参与企业的经营，握有企业的股票。另外起很大作用的还有制度和文化，开放的文化不排斥家族以外的人才，通过制度化的体系科学地实现接班人的产生、培养和更替4。具体的来说：一是西方教育强调独立，包括经济独立和人格独立。家长更希望他们能白手起家，体会创业的艰难，而不是过早的进入家族企业领导层。二是相对开放的社会文化，不排斥家族以外的人才，在企业发展到一定规模时引进家族外的资本，或建立股东大会、董事会、总经理这样的三级管理模式，从而实现一定程度上的所有权和经营权的分离。三是处理继承人问题上已经形成了一套规范的制度，制定了可行的继任计划，从而实现权力的顺利交接。四是女性继承人日益得到青睐，巴伯森学院针对全美3.5万个家族企业所做的研究指出，约四分之一中小型家族企业考虑把事业传给女儿而不是儿子5。而我国很多才发展起来的民营企业，成立时间比较短，不少正处在第一代向第二代的交接期，因而面临的问题很突出。首先，目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系，“子承父业”是个自然的选择。然而，“子承父业”在今天仍面临着诸多问题。再者由于社会信任机制的不健全，职业经理人制也较难进入企业，就算进入企业，也无法真正地扎根下来。只有从制度和文化着手，使家族制转变为现代企业制度，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，家族企业的继承问题才能得到根本的解决。（二） 对继任模式采取的对策 要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。1. 外部制度创新（1）建立私有产权保护的法制环境，加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。（2）建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信6。（3）逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。（4）推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。2. 家族企业内部制度创新有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：（1）预先制定传承计划经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。但是民营企业在制订继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及外部其他阻力。为此，必须做好以下一些工作：一是企业创始人要努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订继任计划的必要性，主动发起继任计划制订和实施行动。二是做通家庭成员的工作。长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。三是做好管理者的工作。LANSBERG指出,在位者可能会拒绝离任,因为离任就意味着他的职业生涯的终结,面临被继承后生活的改变,并且将会目睹领导、管理风格的改变。这些因素组合在一起,就会戏剧性地制约在位者离任的倾向。在大多数情况下,在位者很难想像在家族企业中失去领导权之后的生活,因此,在位者害怕丧失对家族和企业的控制力7。所以要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至可以增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。四是做好其他所有者的工作。关键是动员董事会成员支持继任计划的制订和实施。这不仅是因为董事会在制订继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。（2）精心培养继任者候选人对继任者候选人的培养是增强其能力，树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。培养内容大致包括三方面：一是基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面的学习。从实际看，江浙不少老一辈的创业者已经意识到文化知识的重要性，越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校，甚至国外接受良好的正规学校教育，在这方面的素质普遍超出他们的前辈。二是良好的意志品质、职业偏好等。要努力培养家族后辈吃苦耐劳、勇于面对困境的精神；逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征；引导他们对产品和市场产生兴趣。三是经营企业的经验和技巧。要让家族后辈以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司等形式，不断参加企业经营实践，在真枪实弹的商战中摸索、总结出企业经营的技巧和经验。香港很多企业家的子女进入本企业接班之前在工作安排上都如出一辙让他们去开辟公司的海外业务，其中的秘密就在于一旦成功就积累了好的经验，为日后顺利接班打下根基；如果失败，也能够发现问题，吸取教训，而且海外业务相对独立，容易对公司其他人封锁消息，使之有机会重新开始，这一点对国内民企在培养接班人上有一定借鉴作用。（3）建立有效的家族成员的退出机制要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。家族企业妥善安置退出的家族成员，“亲属予以利，才人予以权”，避免内部的摩擦、冲突和动荡。家族成员的淡出可以采取以下途径：一是制度性规定。由权威的家长做出决定，家庭或家族成员强制退出。二是从增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。五、对家族企业管理问题的建议（一） 外聘职业经理人众多家族企业之所以取得今天的成就是因为他们敏锐的观察到了市场上的商机，因为初期竞争不激烈，市场空间很大，通常由领导者“一把手”全面负责，而家族式管理本身具有 “生存，灵活，实效”等特点，所以把握了商机，迅速地成长了起来。但当企业发展到一定阶段，国内竞争者的大量崛起跟国际化的竞争加剧，一个企业就无法只靠一个领导者就能有效的管理的，就需要引进职业经理人，实现在管理效率上的改善。杜旻书认为，改善家族的经营与管理的困境，最有效的方法就是改变管理体制，即由家族化管理向职业化管理转变，职业化管理取代家族式管理成为民营企业的唯一出路。所谓职业化管理，是指通过引进职业经理人来满足家族企业成长与发展的需要，在此基础上逐步建立起现代企业制度，建立以机制为导向，而不是以老板意志为导向的企业运营机制，即实现企业内部“法制”而不是“人治”8。 也就是说建立起产权明晰，权责明确，职业化的管理班子，提高企业的管理水平，应对日益激烈的国内外竞争。但由于中国出现职业经理人的历史不过十年左右，故职业经理人市场不完善，存在着信用机制和道德风险，比如方正集团原助理总裁周险峰率吴京伟、吴松林等十几人加盟海信等等。尽管引进职业经理人面临着上述风险，但引进经理人和实现职业化管理是家族企业继续发展的必由之路。因此，加强风险防范显得尤为重要，这就要求家族企业不仅要在在引进职业经理人的源头上把好关，也要建立相关的约束机制和激励机制。企业内部应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为，同时也建立起有效的激励机制，以确保职业经理人与家族企业的利益相一致，最后可以从构建企业文化上着手，优秀的企业文化将会产生很大的凝聚力和向心力，能够使职业经理人真正的想扎根于企业，同企业共发展。（二） 建立有效的激励约束机制家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事；利用职业经理市场对职业经理人进行监督；加强监事会的内部监督作用；利用个人信用体系进行监督。（三） 在继任者入主企业过程中做好引导工作在继任者即将入主企业之前和接管企业的过程中，上一代创业者应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结，由企业创始人主持，除家族主要成员参加外，可以邀请部分非家族利益相关者参加。综合考虑各方面意见，在体现公平性又兼顾利益相关者的利益的基础上，从候选人中确定继任者。另一方面在继任者接管企业之后，给予一定的辅导和帮助，把自己毕生的管理经验传授给后代，促使其尽快上手。前辈创业者应该表现出离任者的应有的形象。既然确定由继任者接管企业，前辈创业者就应该让继任者尽情地发挥其聪明才智，而不妄加干涉。（四） 建立开放型的企业文化通过企业文化协助企业的管理是企业现代化发展趋势的要求，优秀的企业文化是能使企业团结奋进、高效运转的宝贵资源。索尼公司董事长盛田昭夫认为,“一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系, 在公司中创造一种家庭式情感, 即管理人员和所有雇员同甘苦,共命运的情感9”。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，同时要避免新旧文化、制度更替带来的震动。必须明确今后企业文化及制度的发展方向。继任者必须对今后包括企业理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的大致想法。给重构企业文化及制度一个过渡期。这一方面使员工们有一个心理准备，逐步调整自己的行为，增强适应性；另一方面可以听取来自各方面的意见，达到吸取原来文化及制度的精华，又有创新之处。要形成新文化、新制度构建的保障机制。新文化、新制度构建必然会使部分人的利益受损，首先要在创业者的帮扶下确保利益受损者不可能带走企业重要资源。其次要做好安抚工作，关键是对元老人物的安置。结论：总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换言之，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。参考文献1 王伟民.绍兴民企纷演“禅让”戏N.青年时报，2009-4-12（2）.2 王旭东. 家族企业的管理模式及创新研究J.城市建设，2010，（2）：51.3 王云峰.乡镇企业中的家族经营问题J.中国农村体验，2009，（5）：18.4 桑慧. 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