如何促进集团公司改革、经营、管理战略性发展的报告书.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-如何促进集团公司改革、经营、管理战略性发展的报告 定西子公司 庞继明 根据集团公司党委关于深入认真学习贯彻胡锦涛在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话的通知，我们在全市范围内进行了认真传达、学习和贯彻落实，同时召开专题会议讨论交流，紧紧围绕集团公司改革、经营、管理这一主线，认真做好经营业务抓重点、强弱点、创亮点；管理工作上台阶、促提高、增效益；推进改革抓机制、变体制、促股改；跨越发展抓项目、抓产品、抓增长，努力推动全市各项工作取得新的更大成效。现就如何促进集团公司改革、经营、管理战略性发展问题提出如下见解： 一、新华书店当前现状、存在的主要问题和发展瓶颈。 我们甘肃新华企业经过多年的改革和发展，已经具备了较强的综合实力，成为一个含金量较高的自主品牌。主要表现在八个方面：一是形成了一定规模优势，具有了很高的知名度、美誉度和诚信度。在多次市场调查中，始终是读者和出版社认可度最高的发行商；二是建立了以行政区划为单位、较为紧密的区域系统，占据市场主导地位；三是构建了一个庞大健全的分销渠道，发行网点遍布城乡；四是有了较为雄厚的经济积累；五是培养了一支高素质的发行队伍；六是形成了较为广泛紧密的社会关系；七是在经营和管理工作中积累了丰富的经验、工作能力和水平；八是取得了较好的经营成果和竞争实力。但是随着中国加入WTO，分销市场全面放开，国有图书发行业受到了强大的冲击和挑战，新华书店独占发行领域的主渠道优势已成为往日辉煌。同时，随着电子商务的广泛应用，社会经济各个领域的传统模式已不再适应时代的发展要求，外商、民营、国营“三团”异军突起；近年来，教材教辅全面免费供应、教材循环逐渐推广以及教材公开招投标等“民生工程”要求书业各环节让出折扣，尤其对我们带来了巨大冲击和挑战。 作为市场经济条件下的新华企业，承担了过多的社会责任，离市场经济的要求和现代企业制度还有很大的差距、存在着很多问题，主要体现在：一是与发达国家、地区相比，我们的产业发展理念还比较落后，缺乏国际化、市场化、产业化的战略思维；二是企业产权不明晰，投资主体单一，现代企业制度和法人治理结构没有建立，政企关系没有理顺，企业发展的自由度不高，自我决策的空间太少,不是真正的市场主体；三是系统内部资源分散，没有实现有效配置、管理和利用，核心竞争力不突出，产业结构不合理，原有的以教材为利润源的赢利模式打破后，适应市场竞争要求的新的赢利模式还没有建立；四是没有建立一套以市场经济原则为核心的经营管理机制、激励约束机制，人才培养使用机制落后，企业经营管理水平不高；五是历史包袱重，人才结构不够合理，队伍整体素质和业务能力达不到市场的要求；六是连锁经营信息流、物流不畅通，经营管理工作科技含量不高，信息交换、电子商务、网上书店运用不充分。以上因素严重制约和影响着甘肃新华企业的竞争和发展。 二、新华企业面临的外部环境和竞争状况。 外部经营环境： 一是教材教辅全面免费供应、循环教材使用、教材招投标以及电纸教材的逐渐使用等政策性因素，发行中小学教材教辅将不再是新华书店的特权，这些宏观政策的变化对我们新华书店的经营发展极其不利，形成了重大威胁。 二是社会经济迅速发展，社会人均个人收入与个人可支配收入在提高，促使消费者的图书购买能力增强。当人们的物质生活得到满足后，文化生活的追求就会更高，而最直接的满足文化需求方式就是读书，图书市场将有更大的成长机会。新华书店自然有机会分得更大的市场份额与营业收入。同时，由于信息技术飞速发展和网络资源应用的广泛普及，电子购书和电子消费的方式已经繁荣并逐渐成为一种趋势。这对以传统的营销模式为主的新华书店的图书发行工作提出了严峻的考验。 三是分销市场的开放，个体、民营和外商及盗版图书，高折扣利润的诱惑致使新华书店的市场份额不断减少。 行业竞争状况： 一是出版社的讨价还价竞争状况：由于发行业中的竞争者数量众多，为出版社在众多买主中尽情选择提供了基础和保障。 二是购买者的议价能力：对于早已进入“买方市场”的大中专教材发行行业，作为“上帝”的终端院校往往通过压低采购价格、要求较高服务质量等手段满足自身的需求，这客观上影响了新华发行企业的盈利能力，同时却提升了购买者在交易过程中的讨价还价能力。发行竞争商在学校面前拼折扣、比服务，这样就增强了学校选择经销商的主动性。 三是新进入者的威胁：随着销售渠道的开放，作为市场竞争的新生势力网络书店和外资图书发行机构已经在国内生长。信息技术的日新月异、大众消费方式的创新，被称为“第三渠道”的网络书店已经成为图书消费的重要场所，为传统经销的新华书店带来了威胁和挑战。 四是替代品的威胁：双语教学和各类电纸教材的出版和使用，也在一定范围内成为纸质教材的替代产品，将会成为强大的竞争优势。 五是新华书店的业务主要是发行图书和音像电子出版物。相当一部分新华书店的业务主要集中在对中小学教材和教辅读物的发行上。从国有发行业利润的构成情况看，新华书店对中小学教材和教辅读物过分依赖，教材发行占据整体利润的70%，有些县级店高达90%以上。单一的经营格局，单一的利润构成，使新华书店存在巨大的经营风险。一旦失去教材的发行权，新华书店将遭到致命的打击。 六是资本结构及运营：从资产规模来看，新华书店经过几十年的建设和发展，已经形成了可观的资产规模，这是参与市场竞争的资本。但是，由于习惯于按照计划经济的运作方式安排经营活动，缺乏资本运作。新华书店一直从事单一的产品经营，利润单一，盈余资金多存放于银行，缺少资本运作的现代企业扩张理念，不懂得通过资本经营，进行低成本的扩张和价值增值，不断实现资本的最大化。 七是管理模式的制约：新华书店集约化、规模化经营程度低、出版物的发行结构不合理的状况十分突出。各级书店呈现出清一色的大而全、小而全。在行业层次上表现为小型化、分散化，大的不全、小的不专、专的不特、特的不新。企业内部缺乏科学的管理制度，人为因素多，协作关联度低。在发行业务的管理上，从省店到市(地、州)店、再到县级书店和基层网点，管理战线长；管理环节多，在经营管理上形成低层次、无序化和效益低的问题，难以快速、灵活地参与市场竞争。 八是思想观念：长期以来，由于实行计划经济的管理体制，新华书店至今还保留着许多传统的发行观念，不适应市场经济和加入WTO的需要。突出地表现在：（1）思想僵化保守，市场经济意识薄弱，只知争政策要保护，缺乏主动参与市场竞争的意识。（2）因循守旧，固步自封。面对改革开放中出现的新情况、新问题，惊慌失措、怨天尤人，缺乏危机感和使命感。（3）怕失去既得利益。改革必然涉及资源重组、利益的调整与再分配，势必触及到某些单位、部门和个人的利害关系。领导者怕失权，管理人员怕失位，职工怕下岗。患得患失者有之，安于现状、不思进取者有之，观望等待者亦有之。 三、未来3-5年发展目标和发展策略。 甘肃新华面对目前来自各方面的挑战和机遇，要保持健康持续稳定发展，必须在在未来3-5年要实现： 一是组建统一、高效、科学的连锁经营图书发行集团，将采购、批发、配送、销售、核算和经营决策等原来相互独立的商业职能有机地组合到一起，形成统一的经营体系，实现了产-供-销一体化。在集团内部实行“统一形象、统一信息系统、统一收货、统一配送、统一结算、统一业务流程、统一服务标准、统一宣传策划”，充分发挥集团优势，实现信息资源共享，促进甘肃新华企业快速发展。 二是根本性地思考业务流程，对企业进行全面的流程改造，由科层等级控制转向流程管理控制，并且运用科学的流程分析方法，设计改造业务流程，以最大限度消除企业的组织内耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值，彻底转变企业的管理模式，实现企业经营管理的创新。 三是要进一步对集团的组织架构进行梳理和调整，明确集团对各子公司的管理模式，优化组织架构中不完善的部分，理清各层级、各主要岗位的工作职责和管理权责，建立各主要业务岗位的主要绩效考核指标和考核方式，逐步建立一套科学的管理架构。 五是选择正确的软件供应商，全面开展信息化建设工程，对甘肃新华的业务、财务、物流、信息流实现计算机管理，实现集团公司、各子公司及基层店实现资源共享，促进企业科学、快速发展。 六是搭建交易平台，实现电子商务。搭建交易平台就是要搭建以可供图书为介质，以电子商务为辅助，各货源单位与各区域集团公司连锁店乃至读者之间的图书交易平台，提供图书资讯、商品购进、物流周转、资金调度、营销指导等服务。在交易平台的环境下，实施电子商务，克服了传统图书发行的种种弊端，连锁店（包括顾客）将不再受到地域、时空的限制，使交易双方不谋而合地进行各种贸易活动。进货方与供货方可以“坐守电脑”，通过电子商务在网上见面达成协议，在“一键”之间便可完成进货、配送、结算等业务，大大节省了人力、财力和物力，提高了工作质量和工作效率。 七是以互联网为基础，开办网上书店。在互联网上建立甘肃新华自己的商业网站，开办网上书店。在网上展现自己的展品（图书和商品），真正实现集团公司与各子公司及基层店（包括顾客）信息资源的共享。 八是通过兼并、收购或控股、参股等方式，完成甘肃新华书店集团公司的股份制改造。 四、当前最需要解决的几件大事。 为了实现甘肃新华的发展战略和目标，当前必须做好以下几件大事： 一是各级管理人员要高度重视，达成共识，精诚团结，积极配合AMT项目组开展工作，对本企业本业务领域的管理需求及时进行梳理和归纳，为本项目出谋划策，完善法人治理结构，稳妥推进实施强管控机制工作，确保组织管理项目的顺利完成。 二是进一步完完善内部三项制度改革，做好“统一管理、分帐核算”新的财务管理体制。加快新华物流园的建设步伐，完善集团公司、各子公司及基层店的各项管控制度。 三是组建发达的商品配送体系。新华书店实施连锁经营，开展电子商务，必须要有完整、发达的商品配送体系。即具有一个品种全、质量优、服务好的大容仓储体系；具有能够保证高水准订单处理能力、多品种小批量的快速配货体系；具有及时、准确、快速地将图书（商品）运送到顾客手中的配送体系。这样，才能保证降低成本，提高效益，真正发挥电子商务应用于连锁经营的优势。 四是做好企业的清产核和资产重组（包括经营性资产和非经营性资产），具体操作为：编制企业资产负债表，开列资产清单；从总资产中剔除非经营性资产；以不破坏经营内在联系，不加大经营成本为原则，进行分立工作；分帐、建帐；对准备进行股份制改组的资产进行评估，界定产权；构造国有法人股的持股主体；办理国有法人股的授权委托持有手续；进行诸如申请、募集等一系列股份制改组工作；确定剥离出的资产的归属；制订改组建立的的集团公司使用非经营性资产的内部核算原则。 五是国有新华书店冗员问题。国有新华书店冗员问题是在传统的计划经济体制下形成的。随着市场经济体制的建立，要转换国有企业的经营机制，必须进行企业结构调整和就业重组。在效率和市场竞争的推动下，国有新华书店“消肿”，逐步把大批冗员裁减下来已不可避免，不尽早置换职工原有身份，国有新华书店难以深化改革。要加快发展、提高效益，必须尽快解决冗员问题。 五、创新经营、采取措施，增强企业竞争实力 一是加大和提升企业的品牌效应。集团各成员公司出售的不只是各类出版物，更重要的是“出售”服务和信誉。提供质优价廉的商品和服务，是各成员子公司的基本功能和赖以生存的基础，一切经营活动都要以此为中心来进行。不仅要树立甘肃新华书店集团公司知名品牌的整体形象，还要力求展示各成员子公司与众不同的独特个性和形象，不断提高知名度、信任度和美誉度。保持众多客户的忠诚度和赢得广大读者的信赖，是降低交易成本和扩展市场份额的有效途径。同时，新华书店拥有深厚而众多的社会资源，这是一个闪光的金字招牌，蕴藏着巨大的无形资产，我们要凭借新华书店遍布的网络优势和享有的社会教育资源进行宣传促销。还可以跨行业开发“新华”第三产业的品牌经营，依据企业文化促进“新华”品牌进一步提升，加大“新华”品牌的社会影响力。还可以协同有关部门和单位组织地方性的“新华”杯作文大赛、才艺大赛、家庭读书评比活动和读书先进个人评比活动等，让“新华”越来越深入人心，成为社会和人们心中一种独特的文化符号和品牌。从长远看，教材发行市场化已经逐步被打破，这将从根本上动摇了新华书店的生存根基。随着教材教辅全面免费供应、教材招投标和电纸教材的即将实施等政策性影响，一些民营企业从新闻出版总局获得了出版物总发行和全国连销经营授权，这意味着国内民营资本可在全国开展连锁经营业务，从此国内外资本与新华书店平等竞争，共同瓜分国内教材教辅和一般图书市场，挤压新华书店原有的市场空间。面对种种危机，我们必须保持清醒头脑,如果失去国家政策保护，我们将何去何存？因此，我们必须强化品牌意识，以品牌的力量去参与竞争和应对挑战，让品牌化效应成为培育新华书店核心竞争力的重要举措。 二是开拓创新，加快企业发展。甘肃新华集团要始终坚持图书发行基本方针，在经营观念、组织模式、经营战略、营销方式等方面突破陈规、大胆试点、开拓创新。通过以特有的组织方式、独到的经营手法和自行开发的经营品种，在某个或某几个关键环节、关键功能上确立无可替代或竞争对手在一段时间内难以赶超的竞争优势。特别要重视高新技术在我们发行领域中的应用和发展，把科技创新能力作为市场竞争能力的坚实后盾。 三是加强人才队伍的建设。集团公司要根据企业发展战略和发展规律制定人力资源开发与管理的动态策略，做到未雨绸缪，使人才的供给紧随企业的发展步骤。同时，根据产业结构和经营结构的调整，转移过剩人才或更新其知识和技能。建立科学的考评指标体系，招聘、选拔、培养和任用企业人才，对员工人力资本实行按质论价、公平赋值。以“三个有利于”为标准，建立企业经营者任职资格认证和人事决策体制，为企业的发展提供人才资源保障。 四是实施多元化经营战略。多元化经营战略是企业发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择。在激烈的市场竞争中 ,企业要长久立于不败之地，新华书店开始“以副补主”、“以副促主”的多元化经营战略。随着图书市场竞争的日益加剧，教材教辅发行品种与数量的递减，新华书店多元化经营的步伐加大，从单一图书经营扩大到音像制品、文化用品、期刊等相关产业的经营。但相对单一的经营格局仍然没有突破性的发展，无论是文化产业方面还是其他领域的经营探索和拓宽的力度都不大，新华书店多元化经营仍然没有较大的拓展。因此，我们要坚持“一元化为主，多元化经营”的原则，积极盘活闲置资金，充分吸纳社会资金，大力发展第三产业。例如：开发文化产业链、筹建辐射周边区域文化的大型书城、建立新华文体商城（重点引导教育系统和学校团体购物）、涉足房地产、开发电子产品等，使多元化经营成为培育新华书店核心竞争力的基本战略。 五是有效地开展好连锁经营。由集团公司负责集中进货和配送，各子公司和基层店负责销售，通过专业分工，实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而有效地解决传统经营追求规模效益和消费分散之间的矛盾，从而增强企业竞争实力。 -精品 文档-