人力资源实用让绩效面谈不再是难事.pptx

绩效面谈与改进技巧绩效面谈与改进技巧2p 揭开绩效面谈的面纱揭开绩效面谈的面纱p 绩效面谈：谈什么？绩效面谈：谈什么？p 绩效面谈应该怎么谈上篇绩效面谈应该怎么谈上篇技巧技巧p 绩效面谈应该怎么谈下篇绩效面谈应该怎么谈下篇实务实务p 绩效改进绩效改进绩效提升的关键绩效提升的关键p 让绩效面谈不再难谈让绩效面谈不再难谈 目目 录录3绩效面谈难谈的根源？绩效面谈难谈的根源？不同的文化不同的文化技术性强技术性强错误的理念错误的理念绩效效果绩效效果结果导向结果导向4错误的理念错误的理念绩效就是一把刀绩效就是一把刀你应该做得再好一些你应该做得再好一些你需要多长时间将绩效做好你需要多长时间将绩效做好是你的业绩没有做好是你的业绩没有做好哪里才能找到好的人力资源管理者哪里才能找到好的人力资源管理者5绩效与文化绩效与文化核心文化核心文化执行文化执行文化文化内涵文化内涵文化传承文化传承变革文化变革文化文化提炼文化提炼认同文化认同文化文化理念文化理念个性文化个性文化6达到预期效果达到预期效果一个月能不能做好一个月能不能做好三个月不行就走人三个月不行就走人我们要实现我们要实现3 3个亿个亿我的企业就是没有绩效我的企业就是没有绩效,有了就好了有了就好了不行就绩效考核不行就绩效考核可怕可怕,将问题留在工作之中将问题留在工作之中-7可怕，将问题留在面谈之中可怕，将问题留在面谈之中沟而不通沟而不通员工心中有本帐员工心中有本帐缺少过程管理缺少过程管理8绩效面谈中的沟而不通绩效面谈中的沟而不通没有沟通没有沟通沟而不通沟而不通 简单沟通简单沟通沟通不当沟通不当9案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见：人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见：1、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行；2、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？10p 什么是绩效面谈p 绩效面谈有哪些好处p 绩效面谈的是绩效管理的关键环节p 绩效面谈中的几种角色p 绩效面谈的三个要点p 三种重要的绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱第一讲：揭开绩效面谈的面纱11绩效面谈：绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通双向沟通，以激励下属激励下属不断进取，改进改进提高。绩绩效面谈对企业、对员工有什么好处？效面谈对企业、对员工有什么好处？什么是什么是绩绩效效面面谈谈找出问题根源找出问题根源探讨解决思路与办法探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源明确企业需匹配资源约定绩效改进时效约定绩效改进时效互动：绩效面谈是一个沟通的过程互动：绩效面谈是一个沟通的过程12绩效面谈的是绩效管理的关键环节绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器解压器兵器库兵器库蓄水池蓄水池13三种重要的三种重要的绩绩效效面面谈谈随时随地的面谈随时随地的面谈定期面谈定期面谈绩效会议绩效会议14绩效面谈中的几种角色绩效面谈中的几种角色u审判官审判官u一言堂的长辈一言堂的长辈u老好人老好人u挑战者挑战者u报复者报复者分享分享:刘经理的绩效面谈刘经理的绩效面谈15绩效面谈需要谈多长时间绩效面谈需要谈多长时间 员工员工高管高管年度年度月度月度16思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？17做好绩效面谈的准备做好绩效面谈的准备1.1.通知、地点、计划、相关资料通知、地点、计划、相关资料2.2.搜集绩效信息搜集绩效信息3 3、心里、情绪准备、心里、情绪准备4.4.评定下属绩效完成的情况评定下属绩效完成的情况5.5.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标6.6.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备经理经理员工员工1.1.回顾绩效计划回顾绩效计划2.2.评定本阶段绩效完成的情况评定本阶段绩效完成的情况3.3.找出表现优秀及需要改进的地方？找出表现优秀及需要改进的地方？4.4.设定下一阶段的工作目标设定下一阶段的工作目标5.5.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？18绩绩效面谈前的培训效面谈前的培训u由谁做由谁做u培训谁培训谁u培训什么内容培训什么内容u注意哪些问题注意哪些问题19随时随地的绩效面谈谈什么？随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属遇到的问题与困惑下属工作的进度与成效下属工作的进度与成效下属需要的支持与资源下属需要的支持与资源其它对于绩效的影响因素其它对于绩效的影响因素20绩效会议面谈谈什么绩效会议面谈谈什么v公布各部门考核结果公布各部门考核结果v公布各部门绩效的整体评价公布各部门绩效的整体评价v碰撞各部门间存在的问题及解决办法碰撞各部门间存在的问题及解决办法v提出绩效改进的意见与建议提出绩效改进的意见与建议v认为需要讨论的其它相关问题认为需要讨论的其它相关问题v形成会议纪要形成会议纪要思考思考:绩效的发布会、沟通会绩效的发布会、沟通会21p营造良好的面谈氛围营造良好的面谈氛围p用提问调整面谈的方向用提问调整面谈的方向p面谈中的有效穿插技巧面谈中的有效穿插技巧p面谈中要控制你自己面谈中要控制你自己p面谈中异议的正确处理面谈中异议的正确处理p化解不误解化解不误解p获得下属的认同获得下属的认同p感情投资才是最大的投资感情投资才是最大的投资本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇技巧技巧22营造良好的面谈氛围营造良好的面谈氛围融洽的题外话融洽的题外话拉近距离拉近距离亲和力亲和力借题发挥借题发挥23开放式提问开放式提问封闭式提问封闭式提问限定式提问限定式提问直接式问答直接式问答反问式回答反问式回答附和式问答附和式问答报告式问答报告式问答用提问调整面谈的方向用提问调整面谈的方向24绩效面谈中的问与答绩效面谈中的问与答案例案例1 1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例案例2 2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例案例3 3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例案例4 4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任25面谈中要控制你自己面谈中要控制你自己控制面谈成本控制面谈成本控制面谈的目标控制面谈的目标情绪调整情绪调整情绪控制情绪控制26u投石问路投石问路u拿出绩效证据拿出绩效证据u说出他所担心的问题说出他所担心的问题u区分区分u指明指明面谈中异议的正确处理面谈中异议的正确处理27获得下属的认同获得下属的认同开诚布公开诚布公以心换心以心换心反复沟通反复沟通资源匹配资源匹配站在下属的角度思考站在下属的角度思考28p 如何与下属谈指标p 如何主持绩效改进会议p 员工拒绝当场签名时，怎么处理？p 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？p 与员工发生争吵怎么办？本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇实务实务29一颗公正之心一颗公正之心让下属感到公平让下属感到公平给下属思考时间给下属思考时间计算分析计算分析对比对比历史数据历史数据反复沟通反复沟通重点：绩效指标是我与下属共同的承诺重点：绩效指标是我与下属共同的承诺重点：绩效指标是我与下属共同的承诺重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属谈指标如何与下属谈指标30现场演练：月度绩效面谈现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间、介绍绩效面谈的流程、时间3、回顾上期绩效结果、回顾上期绩效结果4、告知考核结果、告知考核结果5、对员工表现做出整体评价、对员工表现做出整体评价6、倾听员工的心声、倾听员工的心声7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复、就员工提出的问题及要求给予解释和答复9、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划10、双方回顾面谈内容、双方回顾面谈内容11、整理面谈记录、整理面谈记录31思考：思考：思考：思考：员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争论怎么办？与员工发生争论怎么办？与员工发生争论怎么办？与员工发生争论怎么办？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与老员工如何进行绩效面谈与老员工如何进行绩效面谈与老员工如何进行绩效面谈与老员工如何进行绩效面谈?与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？绩效面谈中几种棘手问题的处理绩效面谈中几种棘手问题的处理 32p 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事p 绩效改进计划应注意的几个问题绩效改进计划应注意的几个问题p 量身订做员工的绩效改进计划量身订做员工的绩效改进计划本讲问题第五讲：绩效改进第五讲：绩效改进绩效提升的关键绩效提升的关键33绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调沟通与协调疑难问题处理疑难问题处理数据统计与分析数据统计与分析绩效改进计划绩效改进计划绩效体系改进与完善绩效体系改进与完善34量身订做员工的绩效改进计划量身订做员工的绩效改进计划改进人改进人张小梅张小梅职务职务专员专员直属上级直属上级李玉清李玉清职务职务经理经理制定时间制定时间10月月15日日审核人审核人总经理总经理改进项目改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力-行动计划行动计划执行时间执行时间辅导人辅导人主要措施主要措施目标效果目标效果提升专业知识提升专业知识11。8市场部张经理内训65分10。15起相关人员自我提升达到公司要求-沟通技巧沟通技巧10。15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧-提升自我反省能力提升自我反省能力具体见个人行动计划35绩效改进计划的几个要点绩效改进计划的几个要点可操性可操性兼顾成本兼顾成本注意过程管理注意过程管理跟踪辅导跟踪辅导因人而异因人而异从简单入手从简单入手36如何拿数据说话如何拿数据说话能力素质名称能力素质名称行为范例行为范例行为等级行为等级评分评分员工员工员工员工上级自评上级自评沟通能力沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成B2222经常与业务人员进行观点和意见的交换B2222团队协作团队协作能够协助团队成员处理相关工作问题B2333能够与团队成员间进行工作经验的交流B3322能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高A2222信息整理能力信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，B1222对整理好的相关信息及时反馈B2322对好的信息加以分析和提炼A1222主动性主动性工作自觉，及时完成工作任务B3323遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标A1222了解更多的与专业产品相关联的知识A1122责任心责任心做事情要有头有尾B2222跟进商品的准时到达客户的情况B222237改进的过程比结果更重要改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略没有明确的企业战略没有具体的企业文化没有具体的企业文化组织设计不合理组织设计不合理没有规范的流程没有规范的流程绩效设计工具应用不当绩效设计工具应用不当38简单实用的改进工具方法简单实用的改进工具方法指标检测表指标检测表排序法排序法加权平均法加权平均法加减分法加减分法39指标检测表指标检测表序序指标名称指标名称 管理重点管理重点/要点要点可操作可操作可控性可控性 可低成本取得可低成本取得 建议排序等级建议排序等级40警告、指导、调整警告、指导、调整淘汰淘汰计划、培训、指导计划、培训、指导基于能力的价值回报基于能力的价值回报原因分析原因分析委以重用、奖励委以重用、奖励明确能力提升重点明确能力提升重点绩效绩效能能力力低低中中高高低低中中高高象限法象限法41绩效推行有绩效推行有“术术”一、先做激励后做绩效：激励措施一、先做激励后做绩效：激励措施二、让制度转起来二、让制度转起来三、用数据说话三、用数据说话四、获得一把手的支持：学分制、证书四、获得一把手的支持：学分制、证书五、先做计划兼顾变化五、先做计划兼顾变化六、借力使力不费力六、借力使力不费力七、由点到面、由内到外七、由点到面、由内到外八、关注关键人物的影响力八、关注关键人物的影响力九、为他人着想九、为他人着想十、把自己的意见变成大家的意见十、把自己的意见变成大家的意见十一、造势十一、造势42绩效与薪酬的接口绩效与薪酬的接口副副总总经经理理总经理总经理部部门门经经理理部部门门经经理理部部门门经经理理主主管管员员工工员员工工员员工工员员工工副副总总经经理理部部门门经经理理部部门门经经理理主主管管员员工工员员工工副总经理副总经理43绩效的结果运用不当绩效的结果运用不当人员的招聘人员的招聘职务晋升职务晋升薪酬晋升薪酬晋升培训机会培训机会绩效运用绩效运用44p 不要让你的绩效短接不要让你的绩效短接p 中层管理者，你是绩效体系的支撑中层管理者，你是绩效体系的支撑p 让面谈不再难谈让面谈不再难谈本讲问题第六讲：让绩效面谈不再难谈第六讲：让绩效面谈不再难谈45不要让你的绩效短接不要让你的绩效短接体系完善体系完善信息系统信息系统流程层面流程层面制度改善制度改善内部专家内部专家46不要让你的绩效指标一错再错不要让你的绩效指标一错再错指标库指标库指标标准指标标准指标数量指标数量指标值指标值指标调整指标调整指标权重指标权重指标类别指标类别47中层管理者，你是绩效体系的支撑中层管理者，你是绩效体系的支撑团队合作团队合作沟通能力沟通能力专注力专注力学习能力学习能力48绩效管理创造价值绩效管理创造价值