决策的流程及其方法.doc

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第7章 决 策

7．1 决策的特性

管理成功的关键是明智的决策。虽然管理者每天要作出大量的决策, 解决各种问题, 但大多数决策都是微小的, 而且人们的思维自然而然地会作出决策, 以至于许多管理者天天作出各种决策, 却对决策的特性不甚了解。因此, 有必要先介绍一下决策的特性。

7．1．1决策的定义

所谓决策是为实现一定目标, 在两个以上的备择方案中, 选择一个方案的分析判断过程。

在上述概念中, 必须注意以下四个关键词:

第一, 目标。决策前必须明确所要达到的目标, 而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中, 如果目标模糊或整个目标体系杂乱无章, 那就无从谈起合理的决策了。

第二, 两个以上的备择方案。如果只有一个方案, 那就不用选择, 也不存在决策。

第三, 分析判断。每个备择方案都有其优缺点, 管理者必须掌握充分的信息, 进行逻辑分析, 才能在多个备择方案中选择一个较为理想的合理方案。不过在拍板决定的关键时刻, 由创造力或直觉产生的判断也十分重要。

第四, 过程。不能把决策理解为决定采用哪个方案的一刹那的行动, 而应理解为从诊断活动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程, 没有这个过程就很难有合理的决策。实际上, 经过执行活动的反馈又进入下一轮的决策。因此, 决策是一个循环过程, 贯穿于整个管理活动的始终。

7．1．2 决策的类型

依据各种不同的标准, 决策能够分成许多类型, 了解各种类型决策的特点, 有助于管理拜合理决策。

( l) 经营决策、 管理决策和业务决策

l 经营决策
指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策, 具有全局性。长期性与战略性的特点。经营决策又称企业战略决策, 对企业而言是最重大的决策, 比如确定或改变企业的经营方向和经营目标, 新产品开发, 企业上市, 兼并企业, 企业合并, 开拓海外市场, 合资经营, 扩展生产能力等等。

l 管理决策
指对企业的人力。资金、 物资等资源进行合理配置, 以及经营组织机构加以改变的一种决策, 具有局部性、 中期性与战术性的特点。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道, 为企业实现战略目标服务, 比如机构重组、 人事调整与资金筹措与使用等等都属于管理决策的范畴。

l 业务决策
是在一定的企业运行机制基础上, 处理日常业务的决策, 具有琐细性。短期性与日常性的特点。如每日产量, 食堂饭菜花色品种、 数量, 职工洗澡时间等等。业务决策虽然处理一些细节问题, 但不积细流无以成江海, 因此, 必须妥善处理。如果许多业务决策都考虑欠周, 很难想象经营决策能够顺利执行。

( 2) 稳定条件下决策。风险条件下决策和不稳定条件下决策

l 稳定条件下决策
是指决策者确知环境条件, 每一种备择方案只有一种确定的执行后果, 决策过程中只要直接比较各种备择方案的执行后果。比如, 某个决策者有笔余款, 她有几个备择方案: 购买国库券, 年利率7%存一年期银行定期存款, 利率4.5%( 3) 存银行活期存款, 利率1．5%, 如果这个决策者的目标只是想多获得利息, 那么她的决策是一种稳定条件下决策, 在结果十分明确的情况下, 选择购买国库券。

l 风险条件下决策
是指决策者不能预先确知环境条件, 可能有几种状态, 但可能状态的数目与概率能够预先客观估计, 在每种不同的状态下, 每个备择方案会有不同的执行后果, 因此不论哪个备择方案都有风险。比如, 某厨师烧菜, 用仅剩的三个蛋炒蛋。她已经向碗中打了两个蛋, 打第三个蛋时, 厨师凭经验感觉, 30%可能该蛋已臭, 当时油锅已沸腾, 没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时就是一个风险条件下决策的问题, 如果打入碗中, 可能三个蛋全被毁; 如果不打入碗中, 用两个蛋炒蛋, 可能因量少招致客人不满。厨师略一沉吟, 甩手将第三个蛋扔入了垃圾箱。你觉得她的决策明智吗?

l 不稳定条件下决策
是指决策者不能预先确知环境条件, 可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计, 决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计, 这种备择方案的不肯定性来自于环境条件的不稳定性。实际上, 大多数工商企业的决策, 都属于不稳定条件下决策。某公司欲发展海外业务, 想选择一种合适的进入海外市场的方式: 间接出口、 直接出口或者直接投资。由于环境条件的高度不稳定性, 目标国可能存在的政治风险( 如国有化、 政变、 法律条件的改变等) , 国际金融市场货币汇率波动造成的外汇风险, 当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功的机会也有失败的可能, 但都无从衡量其可能性到底有多大。显然, 公司面临的是不稳定条件下的决策。在不稳定条件下决策, 关键在于尽量掌握有关信息资料, 根据决策者的直觉、 经验和判断果断行事。

( 3) 经验决策与科学决策

l 经验决策
是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这时, 决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。此类决策感性成分较多, 理性成分较小。现代社会环境变化快捷, 涉及的问题越来越复杂, 经验决策往往导致失误, 因此, 科学决策越来越受到人们重视。可是在许多时候, 由于无法获得充分的信息, 经验决策仍起着重要作用。

l 科学决策
是指决策者按科学的程序, 依据科学的理论, 用科学的方法进行决策。科学决策有一套严密程序: 先进行大量的调查、 分析、 预测工作, 然后在行动目标的基础上确定各种备择方案, 再从可行性、 满意性和可能后果等多方面分析、 权衡各备择方案, 最后进行方案择优, 执行该方案, 并收集反馈信息。在整个决策过程中, 使用现代化的决策技术, 如运筹学、 结构分析、 计算机模拟等, 有时还借助现代化的决策工具, 如电子数据处理系统( EDP) 、 管理信息系统( MIS) 、 决策支持系统( DSS) 等。

( 4) 集体决策与个人决策

l 个人决策
如果决策的诊断活动、 设计活动、 选择活动由一个人来完成, 这种
决策称个人决策;

l 集体决策
如果决策的诊断活动。设计活动、 选择活动由包括两个人以上的
群体完成, 这种决策称为集体决策。

7．2 决策的流程与方法

干百万年来, 人类在征服自然的过程中, 无时无刻不在作出各式各样的决策, 但在决策科学发展以前, 决策仅是停留在自发的直观的状态。决策科学诞生之后, 人们把决策的过程系统化, 并研究出各种定量的决策方法, 从而大大提高了决策的有效性与科学性。管理者为提高决策水平, 避免误打误撞式的决策, 必须要了解决策的流程和决策常见的科学方法。

7．2．1 决策流程

决策过程一般可分为四个步骤, 如图10．4所示。

( 1) 诊断活动

l 找出差距
医生进行诊断时, 她是以一个正常的健康者作为目标寻找病人身体中存在的与此不一致的东西, 或那种会使病人体质下降的潜在因素。工商企业的运行也是如此, 一旦问题或机会产生, 目标会与实际不一致, 或产生使目标和实际不一致的潜在因素。比如有一个工人违反了厂规, 而管理者的目标是使工厂秩序井然, 纪律严明。这样, 这个工人就打乱了秩序, 产生了目标与实际之间的差距。又如一个有了多余资金的企业, 管理者的目标是充分利用资金获得利息或利润, 但实际中若不采取行动, 这笔资金就不会增值, 这就产生了目标与实际之间出现差距的潜在因素。找出差距是诊断活动的第一步重要工作, 因为只有正确地找出差距, 才能进行有效的诊断。

l 寻找原因
找到了差距, 就要寻找造成差距的原因。在决策过程中, 如果根本原因不明确, 为消除差距而设计的方案就不可能有效, 或是仅仅为治表而付出巨大代价。在寻找原因时, 管理者在扑朔迷离的现象中, 可能先要找出最明显的原因, 然后再逐步深入, 直到把根本原因找出。比如, 有个老人头痛眼花, 验光师告诉她原因是视力衰退, 为她配了眼镜; 她戴眼镜不适应, 在楼梯上摔了一跤, 找到医生, 医生发现她视力衰退是因为高血压, 让她服药; 几个月后, 她进行牙医例行检查, 发现一颗牙坏了, 导致杂质进人血液, 引发高血压; 那么坏牙是不是她头痛眼花的最根本原因呢? 其实也不是, 因为坏牙的原因是她年老。有时根本原因是不可排除的因素, 或称制约因素, 如那位老人的年老问题。因此, 我们解决问题时只能从离根本原因最接近的中间原因——坏牙——着手。

l 整体情况诊断
除非从全局的角度出发, 不然已被认识的目标只是完成某一更为基本的、 较高一层目标的手段, 这样就形成了一个手段——目标链。比如烟草公司做广告是基本目标——促进销售——的手段, 促进销售是更基本目标——在香烟上赚取更多的利润——的手段, 在香烟上赚取更多利润是更基本目标——公司利润的最大化——的手段。
当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时, 从更高的目标层次考察问题, 就能够发现新的备选方案, 从而绕过原有问题, 从更高目标层次上解决问题。
例如: 政府禁止烟草广告, 在”进行烟草广告”这个目标层次上, 备择方案为劝说政府同意烟草广告, 这几乎是不可能实现的; 这时, 如果沿手段一目标链而上, 到”促进销售”这个目标层次上, 找到备择方案: ”用公共关系手段促进销售”, 比如能够赞助体育比赛等活动以达到促进销售的目标; 如不行, 可再沿手段一目标链而上, 到”公司利润最大化”这个层次, 又发现备择方案: ”公司在非烟草行业投资, 进行多角经营”, 这种方案也是可行的。

( 2) 设计活动
经过对整体情况的诊断活动, 发现差距所在, 也寻找到作为切入点的原因所在, 这时一下就想出一个尽善尽美的方案, 这种例子是极少见的。一般情况是, 可能有一些处理方案, 但没有一个是完全令人满意的, 因而需要设计尽可能多的备择方案。备择方案一般有两个来源:

l 经验
经验可能是决策者或决策群体自己的, 也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。尽管过去自己面临的环境与当前的状况可能有很大差别, 但过去成功的做法毕竟能够作为一个备择方案; 虽然她人面正确挑战与自己面临的可能有诸多不同, 但别人达到目的的捷径还是能够作为一种备择方案的。

l 创造
在竞争激烈的商业社会, 决策者应该具有随机应变的创造力。工商企业的发展需要新颖的、 独创的方案, 它不是过去的再现, 也不是别人的翻版, 而是一种独到的、 适应当前环境的新做法, 只有这样才能走在别人的前面, 确立竞争优势, 在决策方案的设计活动中, 创造具有十分重要的地位和作用。

( 3) 选择活动
在找到根本原因之后, 可能表明只有一种行动途径, 或者某个方案在任何方面都比其它备择方案优越, 这样选择活动就变得比较简单。但实际生活中往往是这样: 发现有些备择方案从某个角度来讲是合理的, 但从另一个角度看却有缺陷, 这时如何合理分析每个备择方案的利弊, 最终选择最有希望解决问题的方案, 这是决策过程中最关键工作。

( 4) 执行活动
现代决策科学认为执行活动中有决策过程的因素, 它同前面三个活动一起构成了完整的决策过程。决策过程不是选择了一个备择方案之后就放任自流, 有时会在全面实施方案之前, 进行局部试行, 验证在真实条件下是否真正可行, 若不可行, 为避免更大损失, 则需再次考察诊断活动、 设计活动和选择活动, 修正或重新设计方案; 反馈也是决策过程中执行活动的一个重要环节, 经过反馈对原方案不停地再审查和再改进。当原有决策执行活动出乎所料, 或者环境突然发生重大变化时, 需要将方案推倒重来。进行追踪决策, 也是决策者在执行活动中的一项重要工作。

7．2．2决策方法

现代决策技术发展了大量的决策方法, 有决策树、 现值分析、 矩阵汇总。收益矩阵、 博奕论、 边际分析、 费用效果分析、 风险分析、 优选理论、 人工智能、 加权评分等, 这里介绍几种比较常见的决策方法。

( 1) 决策树法

风险决策是指在不确定情况下的决策, 在工商企业经营中经常需要进行风险决策, 决策树法是风险决策中应用最广、 效果最显著的方法。

决策树是决策问题的图形表示, 对分析多阶段的决策问题十分有效, 它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件, 并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率, 它把可行方案、 所冒风险及可能的结果直观地表示出来。

举例说明: 预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大( 概率0.7) , 但也存在销售量减少的可能( 概率0.3) 。公司面临几种可能的选择:
第一, 扩建厂房更新设备, 若以后公司产品的需求量扩大, 公司将成为市场领先者, 获得很大收益; 若需求量减少, 公司将亏损。
第二, 使用老厂房, 更新设备, 无论需求量大小, 公司都有一定的收益, 只是收益大小问题。
第三, 先更新设备, 若销路好, 再扩建厂房, 主要问题是两次投资总和大于一次投资。

以上问题是现实问题的极大简化, 但能够使我们对决策树有一个基本理解, 当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表:

方案
投资( 万元)
获利( 万元)
服务年限
需求量大
需求量小
扩建厂房更新设备
700
300
-50
5
更新设备
400
100
60
5
先更新设备, 发现需求量大, 于1年后扩建厂房增加设备
800
300
-
4

现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树:

由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝, 状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策, 决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备; 决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下:

结点④: 100×1.0×4 = 400( 万元)
结点③: 300×1.0×4－400 = 800( 万元)
由于800＞400, 因此决策II择扩建厂房增加设备。

结点②: ( 60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7) －400 = 320( 万元)
结点①: [300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275( 万元)
决策结果为当前仅更新设备, 并不急于扩建厂房, 因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。

( 2) 矩阵汇总法

许多决策者希望能把抉择中所必须考虑的各种因素集中到一个焦点, 经过给各种因素一个重要性权数, 就能够作通盘考虑。矩阵汇总法就是基于这种思路。

举个例子: 某公司有四种产品能够发展, 其明年的预计利润与市场占有率各不相同, 具体情况如表所示:

产品
项目
A
B
C
D
利润( 万元)
200
250
100
180
市场占有率
9%
7%
5%
15%

公司因为资金有限, 只能全力发展其中的一种产品。公司既不希望只考虑近期利润而忽视长期考虑——市场占有率, 也不希望过分重视市场占有率而置眼前利润于不顾, 因此, 打算综合权衡利润与市场占有率。公司觉得财务报表必须让股东满意, 因此, 利润的重要性大于市场占有率, 但又深知不可忽视市场占有率, 因此给利润的重要性权数为0．6, 而市场占有率的重要性权数为0.4。
把利润最高的B产品250万元利润算作利润指数100, 按比例计算出其它产品的利润指数, 再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D产品的市场占有率作为100, 按比例计算出其它各产品的市场占有率指数, 再计算出市场占有率指数的加权值。将利润指数加权值与市场占有率指数加权值加起来得到总分:
项目
产品
利润指数
利润指数×0.6
市场占有率指数
市场占有率指数×0.4
总分
A
80
48
60
24
72
B
100
60
47
19
79
C
40
24
33
13
37
D
72
43
100
40
83

由于D产品总分83为最高, 因此决策发展D产品。