人力资源规划PPT.pptx

第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义人力资源规划（人力资源规划（human resource planning）是指在战略性人）是指在战略性人力资源管理体系中，根据组织内外环境的变化和组织发展战力资源管理体系中，根据组织内外环境的变化和组织发展战略，把组织的规划和目标具体化为未来的对员工数量和质量的略，把组织的规划和目标具体化为未来的对员工数量和质量的需求，并最终通过人力资源管理活动实现组织战略目标的过需求，并最终通过人力资源管理活动实现组织战略目标的过程。程。1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。组织、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。组织的发展战略、目标是人力资源规划的基础。的发展战略、目标是人力资源规划的基础。2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。作。4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现长期持续发展和员工个人利益的实现第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述二、人力资源规划的意义和作用二、人力资源规划的意义和作用（一）有助于企业发展战略的制定（一）有助于企业发展战略的制定（二）有利于企业保持人员状况的稳定（二）有利于企业保持人员状况的稳定（三）有助于实现企业内部人力资源的合理配置（三）有助于实现企业内部人力资源的合理配置（四）有利于满足企业员工的需求及调动成员的积（四）有利于满足企业员工的需求及调动成员的积极性与创造性极性与创造性（五）有利于企业控制人力资源成本的开支（五）有利于企业控制人力资源成本的开支第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容企业的人力资源规划一般包括两个层次，即人力企业的人力资源规划一般包括两个层次，即人力资源的资源的总体规划总体规划和人力资源的和人力资源的专项业务规划专项业务规划。人力资源总体规划人力资源总体规划是对有关计划期内人力资源开是对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。的安排。人力资源规划的专项业务计划人力资源规划的专项业务计划主要包括人员补充主要包括人员补充计划、人员配置计划、人才接替及晋升计划、人计划、人员配置计划、人才接替及晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。划、退休解聘计划等。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（一）与员工招聘的关系（一）与员工招聘的关系人力资源规划与员工招聘有着直接的关系。当预测的供给人力资源规划与员工招聘有着直接的关系。当预测的供给小于需求，而企业内部的供给无法满足需求时，就需要外小于需求，而企业内部的供给无法满足需求时，就需要外部招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中部招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员质量。包括需要招聘的人员数量和人员质量。（二）与员工配置的关系（二）与员工配置的关系员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职。员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职。员工配置的一个重要作用就是进行内部人力资源供给。在员工配置的一个重要作用就是进行内部人力资源供给。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者的平衡。供给，以实现两者的平衡。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（三）与员工培训开发的关系（三）与员工培训开发的关系人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作的关键是确定培训需求，而供需质量方面。企业培训工作的关键是确定培训需求，而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源。通过比较预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源。通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，以此提高内部供给的质量，增加内部供给。需求，以此提高内部供给的质量，增加内部供给。（四）与员工解聘辞退的关系（四）与员工解聘辞退的关系人力资源规划与员工解聘辞退的关系是比较明显而直接的。人力资源规划与员工解聘辞退的关系是比较明显而直接的。在长期内如果需求小于企业内部供给，就要通过对人员的在长期内如果需求小于企业内部供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需平衡。解聘辞退实现供需平衡。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（五）与薪酬管理的关系（五）与薪酬管理的关系人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。由于需求的预测不仅包括数量而且包括质量，因此企据。由于需求的预测不仅包括数量而且包括质量，因此企业可根据预测内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策业可根据预测内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。薪酬的结构和水平。（六）与绩效管理的关系（六）与绩效管理的关系通过对员工工作业绩以及态度能力评价，企业可以对员工通过对员工工作业绩以及态度能力评价，企业可以对员工的状况做出判断，如果员工不符合职工的要求，就要进行的状况做出判断，如果员工不符合职工的要求，就要进行相应的调整，由此造成的职位空缺就形成了需求预测的一相应的调整，由此造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源。同时通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能个来源。同时通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系图人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系图人力资源规划人力资源规划 企业发展战略与经营计划企业发展战略与经营计划需求预测需求预测供给预测供给预测供给大于需求供给大于需求供给等于需求供给等于需求供给大于需求供给大于需求员员工工招招聘聘员员工工配配置置培培训训开开发发解解聘聘辞辞退退员员工工配配置置绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述五、人力资源规划的程序五、人力资源规划的程序（一）准备阶段（一）准备阶段1、外部环境的信息、外部环境的信息一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外环境等。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求情况、政府的职业培训政策、国家的部劳动力市场的供求情况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。2、内部环境信息、内部环境信息一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营计划、生一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营计划、生产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构（管理层次和跨织结构、企业文化、管理风格、管理结构（管理层次和跨度）、人力资源管理政策等。度）、人力资源管理政策等。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述3、现有人力资源的信息、现有人力资源的信息这是对企业现有的人力资源的数量、质量、结构和潜力等这是对企业现有的人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行的进行的“盘点盘点”。主要包括员工的基本情况、工作经历、。主要包括员工的基本情况、工作经历、受教育的程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态受教育的程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。度记录等方面的信息。（二）预测阶段（二）预测阶段在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分。主要是在在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分。主要是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述（三）实施阶段（三）实施阶段在供给和需求预测出来后，就要根据两者之间的比较结果，在供给和需求预测出来后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，确定并实施平衡供通过人力资源的总体规划和业务规划，确定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。（四）评估阶段（四）评估阶段人力资源的评估包含两层含义：人力资源的评估包含两层含义：一是指在实施的过程中，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。以后的规划提供借鉴和帮助。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测一、人力资源需求预测的含义人力资源需求预测的含义是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。的数量、质量等进行预测的活动。二、影响人力资源需求的因素二、影响人力资源需求的因素 P83-84（一）企业外部环境（一）企业外部环境主要包括：经济发展水平、产业结构主要包括：经济发展水平、产业结构、技术变革、国家对、技术变革、国家对人力资源总需求的总体发展规划、竞争对手、社会、政治和人力资源总需求的总体发展规划、竞争对手、社会、政治和法律环境等。法律环境等。（二）企业内部环境（二）企业内部环境主要包括：企业战略的变化、企业人员素质和流动变化、企主要包括：企业战略的变化、企业人员素质和流动变化、企业经营方向的变化等。业经营方向的变化等。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测三、人力资源需求预测方法三、人力资源需求预测方法（一）定性预测方法：（一）定性预测方法：主要有德尔菲法、沙漠推演法主要有德尔菲法、沙漠推演法、经、经验判断法验判断法。1、德尔菲法的主要步骤、德尔菲法的主要步骤（1）提出要求，明确预测目标。提出要求，明确预测目标。（2 2）提）提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后对专家意见进行统计。价并说明理由，然后对专家意见进行统计。（3 3）修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资）修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。（4 4）最后进行预测。请专家们提出他们最后的意见及依）最后进行预测。请专家们提出他们最后的意见及依据。据。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测在实施德尔斐法时，须注意以下几点：在实施德尔斐法时，须注意以下几点：（1）被调查专家数量一般不少于）被调查专家数量一般不少于30人，且调查返回率不人，且调查返回率不低于低于60%，否则将缺乏广泛性和权威性。，否则将缺乏广泛性和权威性。（2）给专家提供充分的信息使其能作出判断）给专家提供充分的信息使其能作出判断（3）提高问题的质量，应确保所提的问题是所有专家都）提高问题的质量，应确保所提的问题是所有专家都能答复的问题，且应保证所有专家都能从同一角度去理解，能答复的问题，且应保证所有专家都能从同一角度去理解，避免造成误解。避免造成误解。（4）在进行之前，首先应取得参加者的支持确保他们能）在进行之前，首先应取得参加者的支持确保他们能认真地进行每一次的预测工作以提高预测的有效性。同时认真地进行每一次的预测工作以提高预测的有效性。同时应取得决策层和其他高级管理人员的支持。应取得决策层和其他高级管理人员的支持。（5）只要求专家们作粗略的数字估计，而不要求精确。）只要求专家们作粗略的数字估计，而不要求精确。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测2、沙漠推演法是根据组织的现状进行推演和规、沙漠推演法是根据组织的现状进行推演和规划，适合于中短期的人力资源预测。划，适合于中短期的人力资源预测。沙漠推演法是假定当前的现状是合理的，其职务设沙漠推演法是假定当前的现状是合理的，其职务设置和人员配置是恰当的，没有职位空缺。假定组织置和人员配置是恰当的，没有职位空缺。假定组织的员工总数和结构完全能适应预期的要求，这种方的员工总数和结构完全能适应预期的要求，这种方法管理者只要安排恰当的人员在适当的时间内去补法管理者只要安排恰当的人员在适当的时间内去补缺即可。如，员工退休、替补晋升和跳槽者的工作缺即可。如，员工退休、替补晋升和跳槽者的工作岗位等。岗位等。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测3、经验预测法、经验预测法经验预测法是一种根据相关管理人员过去的工作经验预测法是一种根据相关管理人员过去的工作经验，由组织中的最底层开始往上预测各部门人经验，由组织中的最底层开始往上预测各部门人员需求，并结合企业未来业务量的变化情况预测员需求，并结合企业未来业务量的变化情况预测人员需求总数的方法。经验预测法适用于技术较人员需求总数的方法。经验预测法适用于技术较稳定的企业中、短期人力资源预测规划。采用经稳定的企业中、短期人力资源预测规划。采用经验预测法进行预测的往往是那些熟悉业务、了解验预测法进行预测的往往是那些熟悉业务、了解情况且有丰富经验和较高综合分析能力的管理人情况且有丰富经验和较高综合分析能力的管理人员。员。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测三、人力资源需求预测方法三、人力资源需求预测方法（二）定量预测方法（二）定量预测方法 ：1 1、工作负荷预测法、工作负荷预测法：是根据工作分析的结果算出：是根据工作分析的结果算出劳动定劳动定额额，再按未来的产品生产量目标算出，再按未来的产品生产量目标算出总工作量总工作量，然后折算，然后折算出所需人数。出所需人数。劳动定额是指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工劳动定额是指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的工作所必须消耗的工时，或者在规定的时为完成一定量的工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时定额工时定额，后者即为后者即为产量定额产量定额。公式：公式：每年（月）每年（月）=每年（月）所需工作总量每年（月）所需工作总量 所需员工数所需员工数 每年（月）每位员工所能完成工作量数每年（月）每位员工所能完成工作量数 =每年（月）所需工作总时数每年（月）所需工作总时数 每年（月）每位员工所能完成工作时数每年（月）每位员工所能完成工作时数第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测2 2、成本分析预测法成本分析预测法：是从成本的角度进行预测是从成本的角度进行预测。公式：公式：NHR=TB/(S+BN+W+O)NHR=TB/(S+BN+W+O)(1+aT(1+aT）NHRNHR未来一段时间内需要的人力资源；未来一段时间内需要的人力资源；TBTB 未来一段时间内人力资源预算总额；未来一段时间内人力资源预算总额；S S 目前每人的平均工资；目前每人的平均工资；BNBN目前每人的平均奖金；目前每人的平均奖金；W W 目前每人的平均福利；目前每人的平均福利；O O 目前每人的平均其他支出；目前每人的平均其他支出；a a 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数；组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T T 未来一段时间的年限。未来一段时间的年限。第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测3 3、发展趋势分析预测法发展趋势分析预测法：与与人力资源成本分析预测法有人力资源成本分析预测法有相似之处相似之处,只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析。力资源成本分析。公式公式：NHR=a1+(b-c)TNHR=a1+(b-c)TNHRNHR未来一段时间内需要的人力资源；未来一段时间内需要的人力资源；a a目前已有的人力资源；目前已有的人力资源；b b组织计划平均每年发展的百分比；组织计划平均每年发展的百分比；c c组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；T T未来一段时间的年限。未来一段时间的年限。第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测一、人力资源供给预测的含义一、人力资源供给预测的含义人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。以获得的人力资源的数量和质量进行预测。人力资源供给预测则包括两个方面，即人力资源供给预测则包括两个方面，即企业内部人力资源供企业内部人力资源供给预测给预测和和企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测。影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素 P901、企业外部环境、企业外部环境宏观经济状况、劳动力市场、政策法规宏观经济状况、劳动力市场、政策法规、企业内部环境、企业内部环境、地区性因素、地区性因素、全国性因素、全国性因素第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和晋少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和晋升的可能性。从企业内部选拔合适的人员来满足企业的人升的可能性。从企业内部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求具有很多优势。（可以从内部招聘的优点去理力资源需求具有很多优势。（可以从内部招聘的优点去理解）解）（一）企业内部人力资源供给预测的方法（一）企业内部人力资源供给预测的方法有很多种，包括有很多种，包括前面已经讲到的德尔菲法都可以采用，前面已经讲到的德尔菲法都可以采用，人力资源内部供应人力资源内部供应预测方法：预测方法：人员继承法、人员核查法、员工技能清单、马人员继承法、人员核查法、员工技能清单、马尔可夫分析法等。尔可夫分析法等。1 1、人员继承法是、人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。具体做法：列出未来可能的继任者。具体做法：第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划；继任计划；第二，每一个管理职位确定第二，每一个管理职位确定13名候选人，继任名候选人，继任候选人通常从下一级现职管理人员中物色；候选人通常从下一级现职管理人员中物色；第三，每年对现职管理人员和继任候选人作一次第三，每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，以评定现职管理人员的实际表现和作为继鉴定，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序选次序第四，当管理职位空缺时，由具备晋升条件的继第四，当管理职位空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。任候选人替补。人员继承图人员继承图职位职位现任现任继承人继承人绩效绩效/晋升潜力晋升潜力校长校长刘国帮刘国帮王京王京副校长副校长1/B教务处处长教务处处长孙和平孙和平1/B姜易芳姜易芳教务处副处长教务处副处长1/B职位职位现任现任绩效绩效/晋升潜力晋升潜力继承人继承人现职现职绩效绩效/晋升潜力晋升潜力研究生院院长研究生院院长齐黎方齐黎方1/C司马白甫司马白甫文学院副院长文学院副院长2/A管理学院院长管理学院院长张思张思3/C钱惠存钱惠存会计系主任会计系主任 2/B字母和数字是对其绩效和字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，表示现在就可提拔，B表表示还需要一定的开发示还需要一定的开发C表示不很适合现职位。表示不很适合现职位。对其绩效的评估在此分为对其绩效的评估在此分为4个等级：个等级：1表示绩效突出；表示绩效突出；2表示优表示优秀；秀；3表示一般；表示一般；4表示很表示很差。差。人员继承表人员继承表职位：校长职位：校长姓名姓名晋升可能性顺晋升可能性顺序序现职现职绩绩效效晋升潜力晋升潜力王京王京 副校长（分管教学）副校长（分管教学）1B孙和平孙和平 教务处处长教务处处长2B齐黎方齐黎方 研究生院院长研究生院院长1C张思张思信息学院院长信息学院院长3C2、人员核查法、人员核查法是借助企业日常管理中形成的员工人事资料是借助企业日常管理中形成的员工人事资料信息（一般都用一张表格来显示相关信息，如员工的工作经信息（一般都用一张表格来显示相关信息，如员工的工作经历、教育情况、技能、绩效、发展潜力等）对企业现有的人历、教育情况、技能、绩效、发展潜力等）对企业现有的人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在大小，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的相关资料记录。日常的人力资源管理中，要做好员工的相关资料记录。第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测3、员工技能清单是用来反映员工工作技能特征的、员工技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单，主要包括教育背景、工作经历、培训背一张清单，主要包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。景、持有的证书、主管部门的评价等。技能清单是对员工综合素质的一个反映，有助于决技能清单是对员工综合素质的一个反映，有助于决策者和人力资源计划人员对组织现有人力资源状况策者和人力资源计划人员对组织现有人力资源状况进行总体把握，估计现有员工调换工作岗位可能性进行总体把握，估计现有员工调换工作岗位可能性的大小，决定有哪些员工可以填补以前的空缺，从的大小，决定有哪些员工可以填补以前的空缺，从而使组织的人力资源得到更合理、有效的配置。而使组织的人力资源得到更合理、有效的配置。第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测4、马尔可夫分析法，又称为马尔可夫转移矩阵、马尔可夫分析法，又称为马尔可夫转移矩阵法。法。该方法在理论上很复杂，但在应用上却比较该方法在理论上很复杂，但在应用上却比较简单。简单。它的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以它的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。此来推测未来的人事变动趋势。下面以一个美国会计公司的人事变动为例来说明下面以一个美国会计公司的人事变动为例来说明这种方法的应用。这种方法的应用。第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测马尔可夫分析法马尔可夫分析法人员调动概率人员调动概率高层领导高层领导中层领导中层领导高级会计师高级会计师会计员会计员离职离职高层领导高层领导0.800.800.200.20中层领导中层领导0.100.100.700.700.200.20高级会计师高级会计师0.050.050.800.800.050.050.100.10会计员会计员（Y Y）0.150.150.650.650.200.20初期人员数初期人员数量量高层领导高层领导中层领导中层领导 高级会计师高级会计师会计员会计员离职离职高层领导高层领导40328中层领导中层领导8085616高级会计师高级会计师120696612会计员会计员1602410432预计的人员供给量预计的人员供给量406212011068第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测（二）企业外部人力资源供给预测（二）企业外部人力资源供给预测从组织外部招聘和录用新员工对组织是必不可少的，并且从组织外部招聘和录用新员工对组织是必不可少的，并且从企业外部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求也从企业外部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求也具有一定的好处（可以从外部招聘的优点去理解）。因而具有一定的好处（可以从外部招聘的优点去理解）。因而组织必须进行外部人力资源的供给预测分析。组织必须进行外部人力资源的供给预测分析。企业外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的企业外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人力资源所需的代价，以及对可能出现的困难和危机作出预力资源所需的代价，以及对可能出现的困难和危机作出预测。测。外部人力资源供给的方法主要包括外部人力资源供给的方法主要包括市场调查预测法、相关市场调查预测法、相关因素预测法、统计预测法等。因素预测法、统计预测法等。第四节人力资源供给与需求的平衡分析第四节人力资源供给与需求的平衡分析Y人力资源需求与供给的平衡分析人力资源需求与供给的平衡分析就是把企业未来某个时期就是把企业未来某个时期的人力资源需求量与人力资源供给量加以比较，具体了解的人力资源需求量与人力资源供给量加以比较，具体了解人力资源的余缺情况，确定在未来某个时期企业的人力资人力资源的余缺情况，确定在未来某个时期企业的人力资源招聘、配置和调整方案。源招聘、配置和调整方案。Y企业人力资源需求与供给预测的结果，一般会出现三种情企业人力资源需求与供给预测的结果，一般会出现三种情况。况。Y一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源供求总量平衡，但内部结构不平衡。针对三种不同力资源供求总量平衡，但内部结构不平衡。针对三种不同情况，企业应采取不同的调整措施。情况，企业应采取不同的调整措施。第四节人力资源供给与需求的平衡分析第四节人力资源供给与需求的平衡分析一、人力资源供大于求的调整措施一、人力资源供大于求的调整措施1.通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源。源。2.裁员。裁员。3.对过剩员工进行技能培训。对过剩员工进行技能培训。4.鼓励提前退休。鼓励提前退休。5.合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。给，并提高人力资源的使用效率。6.降低人工成本。包括暂时解雇、减少工作时间、降低人工成本。包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资等。工作分担和降低工资等。第四节人力资源供给与需求的平衡分析第四节人力资源供给与需求的平衡分析二、人力资源供不应求的调整措施二、人力资源供不应求的调整措施1.通过企业内部员工流动的办法解决。通过企业内部员工流动的办法解决。2.对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁做好准备。职务的升迁做好准备。3.在符合在符合劳动法劳动法等有关法律、法规、政策的前提下，等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。付员工的短期不足。4.雇佣临时工。雇佣临时工。5.租赁或借用员工。租赁或借用员工。6.工作重新设计和改进技术。工作重新设计和改进技术。7.外包。外包。8.如果以上办法都不能很好地解决人力资源供不应求这个如果以上办法都不能很好地解决人力资源供不应求这个问题的话，就需要考虑从外部招聘新的正式员工。问题的话，就需要考虑从外部招聘新的正式员工。第四节人力资源供给与需求的平衡分析第四节人力资源供给与需求的平衡分析三、人力资源结构不平衡的调整方法三、人力资源结构不平衡的调整方法人力资源结构不平衡是指企业内某些职位的人员过剩，而另人力资源结构不平衡是指企业内某些职位的人员过剩，而另一些职位的人员短缺。对人力资源结构不平衡的调整，除了一些职位的人员短缺。对人力资源结构不平衡的调整，除了综合利用上述方法之外，还可以采取以下措施。综合利用上述方法之外，还可以采取以下措施。1.通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求。资源的需求。2.对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的岗位上。的岗位上。3.招聘与裁员并举。即一方面要从外部招聘企业亟需的人招聘与裁员并举。即一方面要从外部招聘企业亟需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。