企业人力资源管理师三级—培训与开发.pptx

人力资源管理企业人力资源管理师（三级）第三章培训与开发中和咨询 彼岸咨询提问：1、什么是培训与开发?“培训”和“开发”有什么区别?2、培训的功能是什么?3、培训与开发的目的是什么？4、培训与开发有哪些意义？什么是员工培训与开发 培训与开发都是指为了满足企业不断发展的需要，为了提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。培训：集中于员工现在的工作，主要是指企业有计划地帮助员工学习与工作相关的有用能力的活动 开发：集中于员工对未来工作的准备，主要是指有助于员工为未来工作做好准备，更好地适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化，促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动，以及人格和能力的测评等各种活动培训的功能培训的功能1、以培训为载体传达信息2、以培训为手段凝聚思想3、以培训为策略解决难题4、以培训为方法留住人才5、以培训为战略提升员工6、以培训奠定文化基石延续学校教育，满足工作需要适应社会、经济、科技和教育的发展与变化提高员工整体素质，增强企业竞争力满足员工自我成长与实现自我价值6培训与开发的目的培训与开发的目的人力资源开发的重要途径。能满足企业发展对高素质人才的需要。能满足员工自身发展的需要。是提高企业效益的重要手段：降低损耗，提高效率，转变态度，降低事故率。是一项最合算、最经济的投资。是企业持续发展的保证。7培训与开发的意义培训与开发的意义第一节培培训项目目设计与有效性与有效性评估估第二节培培训课程的程的设计第三节培培训方法的方法的选择与与组织实施施第四节培培训制度的建立与推行制度的建立与推行8目录目录人力资源管理 第一节第一节 培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 第二单元 员工培训的有效性评估 第二第二节节 培训课程的设计培训课程的设计 第三节第三节 培训方法的选择与组织实施培训方法的选择与组织实施 第四节第四节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第一单元 培训方法的选择与应用 第二单元 员工培训的组织与实施真 题某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。（2007年5月）请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分)这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。(2分)培训层次不清。(2分)没有确定培训目标。(2分)没有进行培训效果评估。(2分)(2)企业应如何把培训落到实处?培训前做好培训需求分析，包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分)尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。(2分)开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。(2分)实施培训过程管理，实现培训中的互动。(2分)重视培训的价值体现。(2分)人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计知识要求知识要求1、培训需求分析的含义2、培训需求的调查和确认3、培训需求分析的技术模型4、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容能力要求能力要求1、基于培训需求分析的培训项目设计2、培训项目的开发与管理3、培训项目的设计与管理应关注的问题学习目标学习目标1、了解需求分析的含义2、了解各类需求分析的技术模型3、掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法培训需求分析的含义人力资源管理？【知识要求】培训需求分析：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、指示、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程培训的调查与确认人力资源管理【知识要求】1、提出需求意向2、需求分析 （1）排他分析 （2）因素确认 （3）需求确认目的：确认培训对象和培训内容人力资源管理培训需求分析的技术模型 Goldstein组织培训需求分析模型 培训需求循环评估模型 前瞻性培训需求评估模型 三维培训需求分析模型组织分析组织分析 人员分析人员分析 任务分析任务分析组织组织 整体层面的分析整体层面的分析作业层面的分析作业层面的分析 个人层面的分析个人层面的分析基于岗位胜任力和人才测评基于岗位胜任力和人才测评【知识要求】人力资源管理培训项目设计的原则1、因材施教原则2、激励性原则3、实践性原则4、反馈及强化性原则5、目标性原则6、延续性原则7、职业发展性原则【知识要求】人力资源管理培训项目规划的内容1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算【知识要求】人力资源管理人力资源管理基于培训需求分析的培训项目设计【能力要求】（一）明确员工培训目的 实现企业战略目标对人才的要求（二）对培训需求分析结果的有效整合 实施培训需求分析，撰写培训需求报告 培训需求调查与分析：组织层面：着眼当前所需知识，着眼企业未来发展 员工层面：问卷调查法和面谈法（三）界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什么样标准的问题 2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化 3、培训目标要能有效的指导培训者和受训者（四）制定培训项目计划和培训方案 1、培训目标对受训者传达的意图 2、组织对受训者的希望 3、受训者如何将培训项目要求与自身情况结合（五）培训项目计划的沟通和确认培训项目计划包含内容【能力要求】1、培训目的2、培训目标3、受训人员和内容4、培训范围5、培训规模6、培训时间7、培训地点8、培训费用（包含直接和间接成本）9、培训方法10、培训师培训项目的开发与管理【能力要求】（一）培训项目材料的开发 课程描述；课程的具体计划；学员用书；培训师教学资料；小组活动设计与说明 培训课程计划：培训目标或成果；目标学员；培训师和学员应具备的资格条件；时间分配；课程纲要；培训活动安排；辅助材料；前期准备；培训环境布置；具体培训内容；培训效果评估（二）进行培训活动的设计与选择 12分钟 讲授；多媒体；案例讨论；角色扮演；问卷；商业游戏；小组讨论（三）建立和培养内部培训师师资队伍 1、内部培训师（主体）：制定选拔和培养制度 2、外部培训师（四）统筹协调培训活动 1、制定系统内开展培训的指导性意见 2、制定年度培训计划 3、了解和掌握各部门的培训情况（五）实现培训资源的共享（六）建构配套的培训制度与文化培训资源【能力要求】1、内部培训资源 （1）标准化培训产品 （2）培养企业内部培训师 （3）经理人作为培训资源 （4）成立员工互助学习小组2、外部培训资源 （1）专业培训公司 （2）咨询公司 （3）商业院校人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第二单元 员工培训的有效性评估知识要求知识要求1、培训有效性评估的含义与作用2、培训有效性评估的内容能力要求能力要求1、培训效果评估的一般程序2、培训有效性评估的方法3、培训有效性评估的技术4、培训效果评估方案的设计5、培训评估效果信息的收集6、培训效果的跟踪与监控7、培训效果评估的实施学习目标学习目标1、了解培训有效性评估的含义、作用和内容2、掌握培训效果评估的一般程序，培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培新效果评估实施的程序和方法真 题某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。（2007年5月）请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分)人力资源管理培训有效性评估含义：含义：系统的收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。【知识要求】作用：作用：1、从一般角度看 2、从战略角度看内容：内容：（一）培训的有效性内容：主要是培训成果（一）培训的有效性内容：主要是培训成果，包含包含 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 （二）培训的有效性信息类型（二）培训的有效性信息类型人力资源管理培训效果评估的一般程序1、评估目标确定2、评估方案制定3、评估方案实施4、评估工作总结【能力要求】人力资源管理培训有效性评估的方法1、观察法2、问卷调查法（最常用）3、测试法（知识性和技能型）4、情境模拟测试（角色扮演和公文筐测试等）5、绩效考核法6、360度考核（上级、同级、下级、服务客户）7、前后对照法8、时间序列法9、收益评价法【能力要求】人力资源管理培训有效性评估的技术1、泰勒模式（以目标为中心，结构紧密，具有计划性）2、层次评估法（运用最广泛）柯克帕里特（柯式）四级评估模式（P155）菲利普斯五层评价模式（投资回报率）考夫曼五层评估模式 柯式改良法3、目标导向模型法（评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度；不足在于时间上要求是一个完整的过程）【能力要求】人力资源管理柯克帕里特四级评估模式1、一级评估-反应评估-培训结束-问卷调查、抽样访谈2、二级评估-学习评估-培训结束（书面测验、模拟情境、操作测验、学前、学后比较）-课堂现场测试、笔试、对比测评、设定基准分的测评、能力测评、情境模拟3、三级评估-行为评估-培训后三个月-问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划法4、四级评估-结果评估-培训后半年或一年-绩效结果对比【能力要求】人力资源管理培训效果评估方案的设计1、明确培训评估的目的2、培训评估方案的制定（核心包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择）3、培训评估信息的收集4、培训评估信息的整理与分析5、撰写培训评估报告【能力要求】人力资源管理培训评估效果信息的收集培训效果信息的收集方法：1、资料收集2、观察收集3、访问收集4、调查收集【能力要求】人力资源管理培训效果的跟踪与监控（一）培训前对预期培训效果的分析（二）培训中对培训效果的监控与评估 1、受训者与培训内容的相关性 2、受训者对培训项目的认知程度 3、培训内容 4、培训进度和中间效果 5、培训环境 6、培训机构和培训人员（三）培训后的效果评估（四）培训后的管理效率评估【能力要求】人力资源管理培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求（培训有效性要求）（二）培训效果的评估工具 1、问卷评估法 2、360度评估 3、访谈法（具体程序）4、测验法（前测与后测；利用对照组，避免霍桑效应）（三）培训效果四层次评估应用【能力要求】人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计知识要求知识要求1、培训需求分析的含义2、培训需求的调查和确认3、培训需求分析的技术模型4、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容能力要求能力要求1、基于培训需求分析的培训项目设计2、培训项目的开发与管理3、培训项目的设计与管理应关注的问题学习目标学习目标1、了解需求分析的含义2、了解各类需求分析的技术模型3、掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第二单元 员工培训的有效性评估知识要求知识要求1、培训有效性评估的含义与作用2、培训有效性评估的内容能力要求能力要求1、培训效果评估的一般程序2、培训有效性评估的方法3、培训有效性评估的技术4、培训效果评估方案的设计5、培训评估效果信息的收集6、培训效果的跟踪与监控7、培训效果评估的实施学习目标学习目标1、了解培训有效性评估的含义、作用和内容2、掌握培训效果评估的一般程序，培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培新效果评估实施的程序和方法人力资源管理第二节 培训课程的设计知识要求知识要求1、培训课程设计的基本原则能力要求能力要求1、培训课程设计的程序2、培训课程的设计策略3、培训课程设计的项目与内容4、培训教学设计程序与方案的形成5、实施培训教学活动的注意事项学习目标学习目标1、了解培训课程设计的基本原则2、掌握培训课程设计的程序，培训课程的设计策略，培训课程设计的项目与内容，培训教学设计程序与方案的形成，实施培训教学活动的注意事项人力资源管理第二节 培训课程的设计1、基本原则：2、培训课程设计程序：从培训需求的调查和分析出发，明确培训课程目标，进行课程设计3、培训课程设计要素：目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、空间4、培训课程设计策略：基于学习风格主动型学习、反思型学习、理论型学习、应用型学习；基于资源整合培训者选择、时间和空间设计、教材选择、教学技术手段和媒体应用、培训方法选择；事先控制课程设计效果对授课内容充满自信、在预定时间内达到培训目的、控制授课时间、应用各种对象、有利于培训者的自我启发人力资源管理第二节 培训课程的设计培训课程设计的项目与内容：1、培训课程分析 课程目标分析（受训人员、任务、课程目标）、培训环境分析（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序）2、培训教学设计的内容（P179图示）3、撰写培训课程大纲 4、培训课程价值的评估 5、培训课程材料的设计（课程内容制作：理论知识、案例、测试题、游戏、课外阅读）6、培训课程的修订与更新（修订程序）人力资源管理第二节 培训课程的设计实施培训教学活动注意事项：1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参加人力资源管理第三节 培训方法的选择与组织实施知识要求一、直接传授型培训方法二、实践型培训方法三、参与型培训方法四、行为调整和心理训练的培训方法五、科技时代的培训方式能力要求一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（三）根据培训要求优选培训方法二、几种常见培训方法的应用培训的方法人力资源管理直接传授型其他类型科技时代型实践性参与式培训方法行为调整心理训练人力资源管理直接传授培训法讲授法专题讲座研讨法人力资源管理讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。缺点：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。人力资源管理109、讲授法的局限性在于（）(A)不能满足学员的个性需求(B)传授的方式较为枯燥单一(C)内容部具备较好的系统性(D)教师水平直接影响培训的效果(E)单项传授不利于教学双方互动人力资源管理专题讲座专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。人力资源管理 60、专题讲座法的优点不包括（）。(A)形式比较灵活(B)员工的培训成本比较低 (C)可随时满足员工某一方面的培训需求(D)培训对象易于加深理解 109、专题讲座法的优点包括()(A)形式比较灵活(B)员工的培训成本比较低 (C)内容有系统性(D)培训对象易于加深理解(E)可随时满足员工某一方面的培训需求人力资源管理研讨法 研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。类型：以教师或学生为中心，任务取向的研讨与过程取向的研讨 优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。人力资源管理 60，以下关于以任务或过程为取向的研讨的说法错误的是()。(A)后者重点是发现受训人员的优缺点 (B)前者需要设计具有探索价值的题目 (C)后者着眼于讨论中成员间的相互影响（D)前者着眼于达到某种事先确定的目标实践性培训法人力资源管理实践性培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。类型：工作指导法（一对多）；工作轮换法（一般直线管理人员）；特别任务法（管理培训）；个别指导法（师带徒，一对一）工作指导法人力资源管理工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是教受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误。工作轮换法人力资源管理工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。工作轮换法的优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。不足：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法人力资源管理特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。其具体形式如下：1委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。2行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。45名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题，以及制定计划的能力。人力资源管理 61、在特别任务法的培训任务中，委员会或初级董事会是为（）提供的。(A)任何提出申请的员工（B）需要再进修的高层管理人员(D)有发展前逢的中层管理人 (C)表现突出的基层员工员个别指导法人力资源管理个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。优点：新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。人力资源管理110、个别指导法的优点包括（）-1005(A)可以避免新员工的盲目摸索(B)有利于企业传统优良作风的传递(C)有利于新员工尽快融入团队(D)使受训者找到适合于自己的位置(E)消除刚毕业员工开始工作的紧张感形式内容自学优点、缺点、适用情况案例研究法案例分析法（典型化）和事件处理法（亲身经历）头脑风暴法特点、操作要点、优点、缺点（破冰）模拟训练法实际工作模型化，基本形式：人机（2），优缺点，适用敏感性训练法ST，情感、态度、行为的暴露，适用情况及方法管理者训练MTP，适用于中低层管理人员，专家授课或学员研讨参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。六种形式：人力资源管理 61、参与式培训法是（）的方法(B)调动员工积极性(D)针对行为调整和心 (A)以学习知识为目的 (C)以掌握技能为目的理训练自学人力资源管理自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。自学的优点：费用低。不影响工作。学习者自主性强。可体现学习的个别差异。有利于培养员工的自学能力。自学的缺点：学习的内容受到限制。学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。容易使自学者感到单调乏味。人力资源管理 60、自学做为一种培训方式，其优点不包括（）(A)学习费用低(B)学习者自主性很强 (C)不影响工作(D)学习内容不受限制案例研究法人力资源管理案例分析法（个案分析法）围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。满足三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。两种类型：描述评价型，分析决策型。七个环：找问题-分主次-查原因-提方案-权衡-决策-实施人力资源管理 61、在案例分析法中，解决问题的过程包括以下7 个环节，排序正确的是（）找问题查原因分主次提方案权衡实施决策 (A)(B)(C)(D)事件处理法人力资源管理含义：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力，以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融人知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时问和精力。头脑风暴法人力资源管理头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点：培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。人力资源管理 63、针对（）的培训和开发，应采用头脑风暴法、形象训练法和等价变换思考等培训方法。(B)创造性(C)解决问题能 (A)基础理论知识力(D)技能性模拟训练法人力资源管理含义：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，适用于对操作技能要求较高的员工的培训。人力资源管理 62、模拟训练法的缺点不包括（）。（A）模拟情景准备时间长 （B）对学员要求较高 （C）模拟情景质量要求高 （D）对组织者要求高敏感性训练法人力资源管理又称T小组法，简称ST（SensitiVity Training）法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。敏感性训练法适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。人力资源管理 62、以下关于敏感性训练法的说法错误的是()。(A)要求学员在小组中就个人情感等进行坦率、公正的讨论 (B)目的是为了提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力 (C)常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式 (D)适用于组织发展训练，不适用于晋升前的人际关系训练管理者训练（Manager Training P1an）人力资源管理简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。人力资源管理行为调整和心理训练的培训方法 （一）角色扮演法 （二）拓展训练角色扮演法人力资源管理角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。操作步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。优点：提高学员培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；可增加彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质；具有高度的灵活性缺点：场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。人力资源管理 62、在态度性培训法中，行为模仿法不适宜于（）的培训。(A)高层管理人员(B)基层管理人员(C)中层管理人员(D)一般生产人员 110、角色扮演法的优点包括()。(A)学员参与性强(B)增加感情交流(C)增强培训效果(D)问题有普遍性(E)提高业务能力拓展训练人力资源管理定义：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。1场地拓展训练：有限的空间，无限的可能；有形的游戏，锻炼的是无形的思维；简便，容易实施2野外拓展训练：3野外拓展和场地拓展的区别:（1）野外拓展借助自然地域，轻松自然；（2）野外拓展提供了真实模拟的情境体验；（3）野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；（4）野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。人力资源管理 110.、场地拓展训练可以便团队在()方面得到收益和改善。(A)变革与学习 (D)共同愿景(B)杰出领导(C)心态和士气(E)沟通与默契科技时代的培训方式人力资源管理（一）网上培训一）网上培训 网上培训，又称为基于网络的培训，是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。（二）虚拟培训（二）虚拟培训 虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。方式类别方法直接传授培训方式知识类讲授法专题讲座法研讨法实践性培训方法技能类工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法参与式培训综合性能力自学、案例研究法、头脑风暴法模拟训练法、敏感性训练法、心理培训方式行为调整心理训练角色扮演法、拓展训练科技时代培训方式综合类网上培训虚拟培训人力资源管理培训方法选择选择培训方法的程序人力资源管理确定培训活动领域分析培训方法适用性（培训方法6分类）根据培训要求优选培训方案（5点要求）人力资源管理培训方法选择（2.2）优选培训方法的方法 每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求：1保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学员构成、工作可离度、工作压力4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择取决于培训的资源与可能性。人力资源管理ZX橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人员400人，在企业发展壮大时，重视管理人员的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。如果你是ZX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训法?(20分)人力资源管理评分标准：P156-157确定培训活动的领域（2分）分析培训方法的适用性。培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象 的要求。（2分）根据培训要求优选培训方法，应当充分考虑以下几点要求：保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。（2分）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。（2分）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。（2分）同时，分析受训者群体特征时，应掌握以下参数：学员构成（2分）工作可离度（2分）工作压力（2分）培训方式方法要与企业的培训文化相适应（2分）培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）（2分）人力资源管理几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 事件处理法的基本程序 头脑风暴法的基本程序案例分析法操作程序人力资源管理1培训前的准备工作 培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制定培训计划，确定培训时间、地点。2培训前的介绍工作 介绍工作包括：培训者自我介绍；案例分析法的基本内容、特点；案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果；本次培训课程的计划安排；学员的自我介绍；学员分组。3案例讨论 先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4分析总结 培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。人力资源管理 64、在案例分析法中，案例讨论的步骤如下，排序正确的是()。P198展示案例资料确定核心问题小组分别讨论选择最佳方案全体讨论解决问题的方案 (A)(B)(C)(D)事件处理法的操作程序人力资源管理1准备阶段 （1）指导员确定培训对象及人数。（2）指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员“无话可说”。（3）每位学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组，每组56人。（5）确定会议地点和会议时间。（6）指导员应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题；事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2实施阶段 （1）指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。（2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。个案制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。头脑风暴法的操作程序人力资源管理准备阶段热身阶段明确问题记录参加者的思想畅谈阶段解决问题人力资源管理第二单元 培训组织与实施知识要求培训前对培训师的基本要求能力要求一、培训师的培训与开发二、培训课程的实施与管理三、企业外部培训的实施注意事项如何实现培训资源的充分利用1、让被培训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用培训前对培训师的基本要求在课程前期工作中准备好“你自己”。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在你的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要决定好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。如何决定在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式。要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行裁剪。【知识要求】人力资源管理培训师的培训与开发授课技巧培训教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。教学工具的使用培训培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。教学内容的培训理论与实践相结合对教师的教学效果进行评价 教师的教学效果评估包括两部分内容：一是对教师在整个培训中的表现进行评估；二是对教师在培训教学中的表现进行评估。教师培训与教学效果评价的意义【能力要求】人力资源管理例：培训/课程质