领导力模型的构建.doc

主题探究：领导力模型构建
一．什么是胜任力：相关概念释义
在企业追求最优绩效今天，胜任力已成为人力资源管理新基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大区分，但素质更偏重于个体不易被觉察要素，而胜任力则还包含外显知识技能要素。
胜任力是指依照岗位工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能综合，是能显著区分优异与通常绩效个体特征综合表现。从定义上看，胜任力概念包含了四个关键点：
¨ 它与绩效，尤其是优异绩效亲密相关，胜任力差异最终表现在员工工作绩效水平差异上，对它研究，也最终落脚在怎样取得高绩效上；
¨ 胜任力表现与工作情境相关，不一样岗位对员工胜任力要求也不一样，同一项要素对于不一样岗位主要性也不一样；
¨ 胜任力是个体全部特征组合，这种组合不但包含知识技能等外显部分，还包含不易觉察价值观，态度，动机等；
¨ 胜任力是可测评，可分级，所以它能够被识别，分级。
那么胜任力又由哪些要素组成？或者说，哪些是决定个人绩效要素？针对这个问题，国内外提出了许多不一样观点，其中最著名当属“冰山模型”了（见下列图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中绩效水平由素质五个层次综合原因决定，现有易于感知知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知潜能。更深入，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山一个小角，“水面之下”更宏大潜在要素，对绩效起到更大决定作用。

经过研究某个岗位员工所需全部胜任力，我们能够得到一系列胜任力组
合，
这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，
这就是胜任力模型
（
Competency
Model
），也被称作素质模型，能力模型等。不一样岗位，它们胜任力模型包
含内容有所差异，
即使是同一项胜任力要素，
不一样岗位主要性以及在模型中
所处位置也有不尽相同。

现在企业惯用胜任力模型按照使用对象不一样，共有四类：
全员胜任能力
模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团体结构胜任模型
。不一样
胜任力模型有着不一样构建方法，如图
2
：

图2：不一样胜任能力构建方法
全员胜任力是基于企业战略、文化与产业特征，要求员工必须达成最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针正确是专业技术人员，通常采取是任职资格要求方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力集合；团体结构胜任能力主要基于团体任务分析，基于人与人互补性组合，研究具备不一样胜任力人怎样有效搭配以产生高绩效问题。
不一样胜任力模型构建方法也不一样。如上图2所表示，不一样颜色箭头表示不一样胜任力模型构建方法。以全员胜任力模型为例，它是与企业所在行业、关键价值观直接联络胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与关键流程分析”、“优异员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模型研究”方法。
作为企业中特殊岗位，研究管理岗位人员应具备胜任力要求模型，就是领导力模型。领导力模型是特殊岗位胜任模型一部分。那么为何我们要把领导力单独出来研究呢？
二． 聚焦领导力：企业管理者特殊性
正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建一套胜任力模型。作为一个特殊岗位，管理者与企业其余员工相比有着自己独特一面：
非管理类员工，他们工作绩效与冰山模型中“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀赋，也即是“冰面”下方要素作用。所以在实际利用中，前者通常采取是任职资格界定或者全员胜任力方法，而对于管理者，则通常采取建领导力模型方法。
除此之外，管理不像其余岗位，它是一个“软性”作用过程。管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观相互作用亲密相关。所以，管理者素质模型构建，还必须考虑到企业战略、文化原因，而不能就事论事，仅仅关注于优异员工行为要素和动机。这是我们在构建领导力模型过程中应该注意。
领导力模型广泛应用于企业管理人员挑选甄别，职业管理，工作晋升，培训等方面。领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工有效方法。那么，企业领导力模型应该怎样构建呢？三．怎样构建企业领导力模型？
提起素质
/
胜任力模型构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（
BEI
）。
作为一项经典，挖掘员工行为背后深层动机心理学方法，
BEI
在领导力模型
开发过程中起到主要作用。
但正如前文所言，
管理者能否取得高绩效，
除他潜
质外，还
与企业战略和文化匹配有
关。同时，
BEI
挖掘是员工过去成功
原因，而
没有指明企业未来发展对员工提出素质能力要求，现在绩优未必
未来也能取得优异绩效
。同时所以在实际工作中不能仅对绩优员工进行
BEI
访
谈，提取相关素质了事，而应该综合
考虑
多方
面
原因。在构建领导力模型时，
我们
应该
遵照两个标准——
现实
性
与
牵引性结
合，
定性
与
定量结
合（
见图
3
）
:

图
3
：
领导力模型构建
标准

围绕这这两个标准
，
我们
在实
践
中一
般采
用
四步
构建
：
优异管理者
半结
构
化访谈
、企业
战略文化
演绎、企业内
外
部资料分析、标杆
企业管理者素质模型
研究
。领导力模型构建
流
程是（如
图
4
）
：

图4：领导力模型构建流程
领导力模型是从企业优异管理者身上发掘出造成高绩效素质要项组合。这就要求企业首先能够区分出优异管理者和通常管理者。假如企业绩效评价体系不能很好地域分两类员工，那么我们最终构建模型也就不能反应优异员工行为和动机，这么素质模型对企业也没有太大参考使用价值。在准确区分优异管理者与通常管理者基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来：
1．优异管理者半结构化访谈
半结构化访谈是经过设置一系列问题，让被访谈者自由地发散地回答，从中挑选和归纳出对优异管理者能力水平，态度，动机以及个性等要素。因为工作量比较大，我们选取被访谈对象数目半结构化访谈通常不多于 10个。它主要包含三个内容：管理者本身工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备素质。
（1） 管理者本身工作职责和管理经历
管理者本身工作职责和管理经历有利于访谈者了解他工作流程，工作职责等相关信息。同时过去管理经历也能够为访谈者提供一个全景式职业发展经历。这种经历也能够提供一些稳定素质要项。
（2） 行为事件访谈
对优异管理者半结构化访谈中心是行为事件访谈法（BEI）。行为事件访谈是一个发源于心理学访谈方法，要求被访对象（即特定职位任职者）详细描述他们在用户服务、团体合作、危机处理、问题分析等方面碰到若干（通常为2-3个）成功和失败经典事件或案例，尤其是他们在事件中角色与表现以及事件最终止果等等，从中总结并归纳被访对象思想、情感与行为，继而衡量与评价对方能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人行为“素质”特征。BEI方法能够有效地挖掘员工作出某种行为背后动机，进而能够形成一个素质“集合”，这个集合以一定方式组合起来，就形成了素质模型，或者胜任力模型。
在行为事件访谈过程中需要获取事例全部信息，这主要包含四个方面信
息：事情发生情境（Situation）、任务内容（Task）、采取行动(Action)，最终结果（Result），也就是我们常说 STAR模型：

Situation

Task

Action

Result

周围情形
怎么样？

你为何要这
样做？出于什
么样背景？

这个任务具
体内容是什
么？

这个任务需
要你做什么准
备？

你采取了
什么方法？

当碰到困难
时，你是怎么
想？

最终任务达
到了结果吗？

为何没有
达成最终目
？

在访谈时，每位访谈者回答都要仔细地统计。访谈结束后，全部访谈记
录将会集中起来，再一字不差地整理出来——整理过程中不应该加入自己判
断，
而应该保持原貌。
做完这项工作，
就应该由有经验访谈人员进行
素质编码
提取和出现频率统计：

从被访谈者访谈统计中提取和编码出素质要素，
有赖于分析者经验和
能
力
。一
般
来
讲
，分析者会
使用相关软件
，
利用
现有素质
辞典数据库
，
对
被访谈
者行为进行
抽象
，
即
将行为
或描述归类
，
对
所
挑选

文
字
单元
进行分析，
找
出
全部
隐含
在这
些资料
中素质
元
素，
并对其
进行
命名
和编码。
同
时
利用软件
（如
Nvivo
等）
进行频率分析
（以下列图
5
）
：

图
5
：素质编码
与
提取

在完
成
素质提取和编码，
以及
频率统计后，
我们
就
能够按照
素质所
属

类
别
，
依照
素质提
及
频率进行
排序
，
得
到
若干张
素质编码
排序表
。
注意
，因为不

同层级管理者素质要项和提及频率不一样，我们也应该把它们分开列表以下表
1：
表1：素质编码排序表
素质类别

素质名称

提及频率

素质名称

提及频率

个人基本素
质

有效沟通

26

有效沟通

22

成就导向

18

专业知识

16

对未来洞察

14

执行能力

13
执行能力

9

客户导向

6

适应性

4

人际了解能
力

4

决议能力

2

责任心

2

推进变革

1

团体合作

2

如上表所表示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别素质编码排序表。其中素质名称和提及频率一目了然。按照提及频率，我们能够把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。对于那些提及频率比较高素质要素，我们能够直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高要素，我们还要综合后面其余素质要项提取方法，判断它们是纳入还是剔除出素质库。
（3）相关职位员工应具备素质
相关职位包含该管理者上级，工作流程中同级以及下级。经过对这些信息了解，我们对该职位能够得到一个愈加完整认识。这种270度信息搜集方式在研究管理岗位素质要项过程中有主要参考作用。
2．企业战略与文化演绎
企业战略文化演绎是指依照企业现有战略以及企业文化，分析管理者需要素质要求。这种分析和演绎，既是基于企业现在，也是瞄准未来，即分析未来要达成战略目标，管理者需要具备素质要项（见图 6）：

表明了要成为一名优异管理者所需要素质。这些素质通常分为若干个类别，
各个类别分别对应若干素质要素（见表
2
）：

表
2
：
IBM
管理者素质模型（领导力模型）

四．不一样层级领导力模型建立

按照上面流程，我们已经建立了企业管理者领导力模型。但问题又随之
而来：只有这
4
个方面，十几个素质要素，并不能指导我们工作。而且，因为
管理者所处层级差异，素质要素主要性和对任职者详细行为要求都不一
样，
我们需要为不一样层级管理者建立详细素质能力要求。
这就包括到对每一
项
素质要素定义与分级
。

素质要素定义，就是要用简短话，说明该素质要素内容，做到让人明
白这项素质要素包含哪些内容，
并解释该项素质要素包含关键问题，
以及缺
乏
这项要素
时员
工
可
能行为表
现
。

素质要素分级，就是要用
形象
行为
化语言
，
描述
不一样
等
级要素表
现
。
素质要素分级
主
要有
两种
表
达
方
式
：

➢

等
级
描述式
：
等
级
描述式
以职
位
为
单位
，对每个
岗位
素质要求
情况进
行行
为
描述
。通常由
低
到
高
分为
5
级。
等
级
描述式
和
岗位匹配
，
适
用于管理职
位
层级
复杂

组织；

➢

层级描述式：
层级描述式以层级为单位，描述不一样层级岗位具备素质行
为等级。层级描述式样适适用于管理层级清楚组织，比如大型集团性企业各
省市管理者素质等级；

实际工作中我们常见是等级描述式样，
这种方式能够就每一类甚至单个管
理岗位确定其素质要项等级。以下表
3
，是某企业管理管理岗位“领导能力”
素质要项等级描述，
因为篇幅原因，
我们将关键问题以及缺乏时表现部分
省略：

表
3
：领导能力素质要项等级描述

将领导力模型中各项素质要素都按照上面步骤进行分级分等，
我们就得
到一整套分好等级素质要项集合，
然后我们
按照每个管理岗位工作职责、
工
作流程以及战略贡献等要素

，
确定该岗位任职者需要素质要素项
目
以及等级。
这么，我们就能够得到管理职位
序列
领导力模型
了（
见表
4
）
：

表
4
：某企业业
务
管理职位
与
素质要项
匹配

素质

初级业务经理

中级业务经理

高级业务经理

团体合作

中

级

高

级

专

家

追求结果

初

级

中

级

高

级

客户导向

中

级

高

级

专

家

创新

初

级

中

级

高

级

组织与计划

初

级

中

级

高

级

领导力模型建立后，还要与相关人员确认信息，进行沟通，最终定稿。在定稿之后，还要选取代表性职位试行，并及时做修改和补充。当然，这是属于胜任力模型应用方面内容，我们也将在随即几期华夏案例中为您逐一讲解。自此，我们已经成功地建立了企业管理者领导力模型。在建立该模型时候，有一些问题是我们尤其要注意。
五．构建领导力模型时注意关键点
第一．行为事件访谈法（BEI）是构建素质模型主要方法之一，但要注意其缺点和不足。首先，BEI实施起来工作量非常大，难以大规模铺开，同时还需要专业人员指导；其次，BEI只反应过去优异工作素质，并不能指导未来优异绩效；最终，BEI过于重视个体层面原因，而无视了企业战略和文化层面要求；
第二．克服BEI缺点方法，是引入其余修正方法，增加相关信息搜集渠道，力争得到一个完整素质要项提取系统。这些修正方法包含引入战略和文化演绎、对标杆企业研究分析、基于工作职责和流程信息分析等等；
第三．在对素质要素分级时，我们需要对不一样等级素质赋予行为描述。这种行为描述能够让不一样等级素质要求形象化，有利于员工能力管理和开发。
伴随人力资源管理逐步从以职位为关键向以能力为关键过渡，胜任力模型或者说素质模型必将成为整个人力资源管理基础。作为胜任力模型中一类领导力模型，不论是在人力资源管理哪个方面，也必将得到越来越多应用。而构建好企业领导力模型则是其中关键一步，也希望本期华夏案例能够对您工作有所帮助。

讨创造性处理方案；认为企业创造突破性改进为第一要务；开发新战略使
IBM立于不败之地。
渴望成功动力指标：设置富有挑战性目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更加快、愈加好地处理问题方法；经过投入大量资源或时间，适当冒险以把握新商机；在工作过程中进行不停地改变，以取得愈加好成绩；为降低繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大事情；坚持不懈地努力以实现目标。
环2：动员执行
一位出色领导是否能动员团体执行，达成目标，从四个要素能够考查：团体领导力；直言不讳；协作；决断力和决议能力。
团体领导力指标：创造出一个接收新观念气氛；使领导格调与环境相适应；传达一个清楚方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳指标：建立一个开放、及时和广泛共享交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致商业和道德标准；行为正直；使用清楚语言和平实对话进行沟通；寻求其余人老实反馈以改进自己行为；与他人对话应坦率，尽管有时这么做极难。
协作指标：具备在全球、多文化和多样性环境中工作能力；采取方法建立一个具备凝聚力团体；在IBM全球内寻求合作机会；从多个起源提取信息以做出愈加好决议；信守诺言。
判断力和决议力指标：即使在信息不完全情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定情况；能够依照清楚而合理原因邀请其余人参加决议过程；尽快落实决议；快速制订决议；有效地处理危机。
环3：连续动力
判定一个出色领导者是否能为组织带来连续动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优异人才；个人贡献。
发展组织能力指标：调整团体流程和结构，以满足不停改变要求；建立高效组织网络与联络；激励比较和参考企业以外信息起源，以开发创新处理方案；与他人合理分享所学到知识和经验。
指导、开发优异人才指标：提供具备建设性工作表现反馈；帮助提拔人才，即使这么会使人才从自己团体转到另一个IBM团体也要如此；主动、现实地向他人表示对其潜能期望；激发他人以发掘他们最大潜力；与自己直接下属合作，及早分配以培养为目标任务；帮助他人学会怎样成为一个有效领导者；辅助他人发挥本身领导作用；以本身正确行为激励重视学习气氛。
个人贡献指标：所做选择和确定轻重缓急与IBM使命和目标保持一致；保持关于本职员作职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中主要问题；赤诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其余部门需要，放开自己关键人才。