如何构建不out的领导力模型北森.docx

怎样构建不out领导力模型A企业汽车股份有限企业（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制国有控股上市企业。总部位于北京，既有资产近300亿元，员工近4万人，持续数年在商用车领域销量排名第一。A企业汽车股份有限企业（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制国有控股上市企业。总部位于北京，既有资产近300亿元，员工近4万人，持续数年在商用车领域销量排名第一。通过十数年高速增长，A企业正处在一种战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中怎样提高企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对最为关键问题，而领导力模型构建成为处理这一关键问题当务之急工作。北森征询作为专业人才管理征询机构和企业人才发展部同事一起承担了这项任务。针对这一项目，北森项目团体对企业未来5-发展重心、企业文化、实际背景、项目目进行了全面分析，梳理出本次模型构建思绪：在这一思绪指导下，北森项目团体和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会模型编写阶段：撰写及修订完善高管访谈：战略文化细分析战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展需要，适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念认识，参照心理学Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际状况判断符合程度。高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、成果分析措施。本次项目中基于本环节目，北森项目团体锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级直接上级、人力资源负责人。通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目一致、开放共享、责任担当、通力合作、思索方式六个角度出发，重点考察两对矛盾：一致性和适应性之间矛盾： 全力关注市场企业也许会面临内部整合问题 过度整合企业则也许由于监控力度过大、灵活性局限性而无法适应环境自上而下愿景与自下而上参与性之间矛盾： 过度强调总体使命企业往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工理解 员工参与程度较高企业又也许难以确定工作方向进入高管访谈成果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。首先从战略布署和文化内涵入手，分析两者之间匹配性；然后梳理出战略落地实现途径，继而推导出对应素质。成果如下：图4：战略文化分析成果BEI访谈：画虎画皮又画骨绩优访谈内容，在素质模型撰写过程中，将作为重要数据输入，在每个素质某个层级上，必有一种或多种对应绩优员工经典事件作为支持，因此它是素质模型构建重要一环。在本次项目中，共访谈了56名绩优员工，波及建模层级各个职系，重点在经典事件挖掘上，至少保证深入挖掘两例成功事件。访谈结束之后需要对访谈成果进行编码，下图为编码示例：图3：行为事件访谈编码示例编码工作结束之后，对所有提及素质进行提及率分析，并且在之后对偶问卷分析中对这一数据进行更深入分分析。素质提取研讨会：横当作岭侧成峰绩优人员访谈，在建模过程中，有着不可替代作用，不过也有其自身局限性。例如，由于是开放式访谈，深度足够，不过广度局限性，事件与否具有代表性也是值得商榷问题，而素质提取研讨会则可以很大程度上弥补绩优访谈局限性。本次项目由于波及不一样职系，需要针对每个职系专门召开职系研讨会，重点考察职系之间针对素质规定共同点及各自独特素质规定。本次项目研讨会分三部分内容：工作任务、素质提取、素质辨别。通过4场素质提取研讨会，针对每场研讨会成果进行记录分析，得出每场成果及最终综合成果。行业对标问卷分析：它山之石可以攻玉与行业数据进行对比分析、找到自己企业所处位置，一直是诸多企业追求目，这也是企业调整战略、制定规划基础。为此，北森进行了大量行业数据累积工作，卓力协助企业实现这一目。行业对标研究过程中一般从如下两个角度选用对标企业：选择本行业标杆，战略布署走在本企业前面，但愿借鉴成功经验；不限于本行业，不过在管理某个模块成为所有企业标杆，从而借鉴在这一模块成功经验。本次项目选用同A企业相似发展规模或者项目战略同行业6家企业素质模型，打乱后，重新组合，构成调查问卷，借以调查记录这些素质在本企业合用性。共回收163份问卷。记录成果示意如下：图6：行业对标分析成果素质库建立：取舍合理归并有序项目通过约3周时间，完毕建模数据输入阶段所有工作。而后，将进入素质整合及整顿阶段，通过这一阶段形成A企业自己素质模型库。素质验证阶段：定量定性结合未来目前并重通过素质整顿及归并，共提取出18项颗粒度大小相似，互相独立素质，针对这18项素质怎样选用，本次项目使用两种措施：对偶问卷措施及专家研讨会措施。对偶问卷。北森专门研发对偶问卷系统，选用不一样职级，不一样职系管理者，针对18项素质，两两比较，得出素质重要性相比成果，对数据进行一系列记录分析，得出可以直接比较相对重要性排名。专家研讨会。领导力模型在人力资源工作中地位举足轻重，因此最终素质确认要极为谨慎。专家研讨会作为定性讨论，立足企业现实状况，更适应未来发展。专家研讨会参会人员同高管访谈选用原则相似，为了讨论有效性，研讨会人数以不超过10人为好，共同就前期提取各项素质进行商议讨论，最终确定符合企业现实状况和企业未来战略素质项。模型撰写修订及完善：层级清晰构造严谨通过以上项目过程，素质模型正式进入撰写、修订阶段。在素质撰写过程中，要保证各素质分层具有内在逻辑性，同步考虑层级大小合适，四层之间符合人数要符合正态分布原则，最高级素质规定要可以伸手够到。图8：素质模型团体凝聚示例至此，整个模型构建过程完毕，但后续工作素质模型落地工作也需要有序开展，回忆整个模型构建过程，笔者认为如下几点非常关键：高层理解及支持、人力资源部门有力推进及业务部门配合、对企业深入理解、对建模技术严格把关、项目过程中积极沟通。