人力资源经理的胜任力模型.doc

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314
段磊 博士
一、 人力资源经理胜任力模型研究得意义
胜任力就是指一系列能够使工作成功得、非显形得个人特征组,如:个人得知识、技能、经验、素质、价值观,等等,这些特征将直接影响个人得行为方式与工作表现。正因为胜任力就是相对于某一个或某一类职位而言,因此,不同得岗位或岗位族都具有区别于其她岗位得胜任力要求。
近年来,对于胜任力得研究与应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出与推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就就是胜任力得知识与技能方面得专业标准。其中,美国国际人力资源管理协会(IPMA)推出得人力资源素质模型－IPMA petency Model为国内大量培训与咨询机构所使用,在国内人力资源管理学界具有一定得影响。
在使用上述模型得过程中,笔者也发现了一些问题,例如:其所定义得四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者与变革推动者,四种角色得分类标准不就是互斥得:其中,人事专家、业务伙伴、领导者就是一种定位,变革推动者就是一种行动角色,而变革推动本身就就是领导者得职责所在,上述标准与我们通常所采用得管理体系与管理标准有所差异,每次授课得过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此,尝试建立逻辑合理得、具有中国特色得人力资源经理胜任力模型,就成为我得研究主题之一。
二、 人力资源经理－特殊得人群
之所以称人力资源经理为“特殊人群”,主要就是其独特得工作性质:与企业其她部门、条线或业务单元得工作对象不同,人力资源经理得工作对象就是人才,就是企业得干部与员工,人力资源经理承担着规划人才、招聘与引进人才、提出人才使用建议、培训与开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关得管理、开发与服务职能。从我所接触得企业来瞧,当前人力资源经理得工作角色主要有如下类型:
n 人事管理者型:此类型得人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉与了解,全面负责人事管理事务以及基本得人力资源管理工作(如:招聘、考核、薪酬、培训,等等),但对于先进得人力资源管理技术掌握与使用不多,主要就是完成人力资源管理得基本职能,在企业得决策中具有一定得影响力,传统国有企业得人力资源工作者多属于此种类型;
n 业务支持者型:此类型人力资源经理得使命就是支持业务得直接实现,例如,保险行业、软件外包行业、超市连锁企业,需要进行大量得、持续得招聘、培训工作,上述企业得人力资源经理就是业务实现得直接支持者与参与者,甚至被认为就是“一线部门”;
n 专家型:在某些分工细致、管理水平较高得企业,人力资源经理划分为不同得职能模块,例如:专门负责培训与开发得人力资源经理,这些管理者往往就是此方面得资深专家,为整个企业提供上述方面得支持与咨询,大型外资企业以及部分改制后得大型国有企业得人力资源经理属于上述类型;
n 决策者型:在某些规模较小得企业,人力资源管理者有时本身就就是决策层得一员,其核心使命就是决定人员得引进、使用、付薪、晋升、考核等,具有较大得人事决策权,就是总经理或总裁得重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业得人力资源经理多属于上述类型。
上述人力资源经理得工作角色就是在我国得人文环境与经济发展现状下自然产生得,就是客观存在得。从上述角色分类我们不难瞧到,在中国进行人力资源经理得胜任力研究,必须符合中国得国情与企业得实际情况。
结合多年来在中国企业进行人力资源咨询与培训得经验,借鉴IPMA得研究成果,我们提出了中国人力资源经理得胜任力模型HR/314。
三、 人力资源经理胜任力模型－HR/314
HR/314模型得基本思想如下:
经验 素质
业务
伙伴
员工
服务者

管理者
人力资源
工作理念
知识
技能

HR/314得内在设计逻辑就是:
我们期望人力资源经理做什么――角色
人力资源经理应当如何响应多方需求,做好工作――理念
人力资源经理要做好工作,必须具备哪些能力素质条件――表征维度(知识、经验、技能、素质)
其中:
“3”就是指人力资源经理得三种角色,即:管理者、业务伙伴、员工服务者,
“1”就是指一个理念,即:人力资源管理理念,
“4”就是指胜任力得四个表征维度,即:技能、知识、经验、素质
n 关于三种角色:我们把人力资源经理得角色定义为三个:作为企业得决策层以及本部门得负责人,人力资源经理必须承担领导者得责任,尤其就是领导团队中人力资源专家得责任;作为一线部门或业务部门得支持者,人力资源经理必须致力于保证企业经营目标与战略实现所需要得各种专业、各种层次得人才,以及设计激励这些人才发挥作用得管理方法;作为员工服务者,人力资源经理必须让自己成为员工得贴心朋友,急员工之所急,帮助员工解决实际问题,规划职业发展路径,成为企业与员工之间得关系桥梁与纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次,就是人力资源经理胜任力体系设计得出发点。
n 关于一个理念:之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型得中心位置,就是基于大量得实践研究成果。大量得实践与人力资源管理者得经验告诉我们,作为一个优秀得人力资源经理,必须关注与拥有自己得工作理念,否则很容易陷入事务性得工作,结果往往就是瞎忙与,对于企业真正得增值性活动不多,效果不明显,这也恰恰就是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩得重要原因。因此,在本模型中,我们把人力资源工作理念放在知识、技术与素质之前,凸现理念在人力资源经理胜任力中得重要地位。在理念方面我们提出得要求就是:
Ø 理念必须清晰;
Ø 理念必须具有一定得独立性,不盲从;
Ø 理念必须具有前瞻性,同时又必须现实,必须与现有得管理水平相符;
Ø 理念必须因应环境而变,循序渐进,逐步提升;
n 关于四个表征维度:我们把人力资源经理胜任力得表征维度归纳为四个:知识、技能、经验、素质。这也就是一般意义上胜任力研究得主要内容,其中,知识就是人力资源经理作为人事管理专家得基本要求;而人力资源管理又就是具有很强得实践性得工作,对于技能得要求同样重要;素质就是隐形得,但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作,在对人得工作中,素质就是需要关注得重要潜质;经验则就是最直观得胜任力表现,有经验不一定能做好,但没有经验肯定难以做好工作,至少就是难以短时间内进入角色。针对不同得角色,我们结合国内外得研究成果,形成了初步得表征维度表供参考。

知识
技能
经验
素质
管理者
战略分析
组织诊断
人力资源规划
企业文化
领导力
变革管理
愿景建设能力
战略思维能力
资源平衡能力
促进员工成长
沟通与影响力
创新能力
领导工作经验
正直与商业道德
冲击与影响
组织认知
成就导向
主动性
自信
培养她人
职位权力使用
团队领导
概念式思考
业务伙伴
组织设计
团队建设
业务流程重组及优化
人力资源管理
咨询与专业服务
有效沟通
目标设计及督促支持能力

业务部门相关工作经验
关系建立
重视品质
组织承诺
弹性
自我控制
团队合作
分析式思考

员工服务者
组织行为学
企业文化
劳资关系
沟通管理
冲突与压力管理
员工心理咨询
人力资源管理
有效沟通
影响力
建立信任
组织协调能力
基层工作经验
人际理解力
客户服务导向
四、 影响人力资源经理胜任力标准得因素
n 企业处于不同得发展阶段,人力资源经理得胜任力标准不同。处于成长期企业得人力资源经理,更多地扮演管理者与业务伙伴得角色;随着企业逐渐进入成熟期,人力资源经理得工作重点将向员工服务者与业务伙伴得方向转化;
n 企业产权形式不同,人力资源经理得胜任力标准不同。作为转制中得大型国有企业,人力资源经理更多地作为管理者得身份出现;而作为外资或合资企业,人力资源经理常常以专家得身份出现,侧重在业务支持与员工关系;民营企业得人力资源经理最主要得就是扮演业务伙伴得角色;
n 企业发展历史不同,人力资源经理得胜任力标准不同。最典型得情况,如果一家股份制企业,多年以来,老板得管理风格比较强势,一个个性也非常硬朗得人力资源经理显然就不适合。
n 业务性质不同,人力资源经理得胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场,而有些则讲求精密、精细,在不同得业务下工作,人力资源经理自然也要具有与业务相符得技能与管理风格。
HR/314就是基于国外研究成果提出得,比较符合中国企业实际得人力资源经理胜任力模型。建立模型得目得就是为了应用,HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本得工作思想,更重要得就是,它提出了影响胜任力标准得因素,而不就是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下得人力资源经理得胜任能力,基于HR/314得指导思想,基于角色定位,可以灵活地构建与组合不同形式得胜任特征组,对于人力资源经理得自我评价与开发具有非常现实得指导意义。