如何控制人力资源成本.doc

如何有效控制人力成本
企业进行人力成本分析与预算,目得就是控制与降低人力成本。
一、做好人力成本预算
控制得前提就是预算,没有预算得控制就是挤压,就是错误得控制。控制可分为两部分:做好预算与控制方法。
预算得方法,主要包括:
1、历史数据推算法
人力成本控制有两个重要数据——工资率与人力成本率。工资率就就是工资占销售额得比例,人力成本率就是人力成本占销售额得比例,这两个都就是相对数,不就是绝对数。
在一个企业、行业中,如果人力成本得发展没有出现很大波动或变化,获取数据得时间跨度越长,越接近常数。比如:工资占整个人力成本得比例约为70%～80%,这个相对不变得常数还可以进一步细分。
人力成本控制就是有控有放,要根据实际情况进行周密分析。
在得到人力成本常数之后,就可以预测某年度整个人力成本得预算,即:
人力成本预算总额＝人力成本率(常数)×销售额
【案例】
某企业人力成本得预算
从2003年到2007年,某企业得销售额逐步增长,每年得人力成本也在增长,但增长不就是平缓得,而就是波动性得。
该公司得人力成本率,总就是在8点多来回波动,在电器行业,就是比较低得。因为它得品牌形象较好,否则,可能达到9点多甚至10点。
该公司这4年得平均人力成本就是8、49%,平均人力成本率得计算,既可以用加权平均数,也可以用线性回归法。如果加进权重系数,比较准确,就就是8、53%,可以用这个数来做第二年得人力成本总额预测。如果数据足够多,时间足够长,一般都就是通过线性回归得数学方法,求得这个常数。
由案例可知,企业可以根据前几年得数据,大概算出2008年得人力成本,这种方法操作比较简单,就就是用若干年前得历史数据,得出一个比率常数,然后用第二年得销售额乘以这个常数预算薪酬总额。其不足之处在于:只就是参考历史数据得出得常数,没有考虑未来可能发生得变化,因此对未来得敏感度较差。如果若干年数据没有变化,可能会比较准确。
要点提示
人力成本控制得两个重要数据就是:
① 工资率;
② 人力成本率。
2、损益临界推算法
企业处于盈亏临界点时,可以通过财务数据计算人力成本率。
临界点得人力成本＝临界点得销售额×人力成本率
损益临界点得销售额＝固定成本÷临界利润率
临界利润率＝临界利润÷销售额
临界利润＝销售额—变动成本
计算损益临界点得方法比较复杂,往往需要借助财务力量,涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本就是指不因增加产量或者服务而直接增加得人力成本,包括设备折旧、厂房折旧、无形资产(比如广告费)得分摊等,都就是比较固定得。
这种方法得缺点:到临界点时,可以计算清楚;过了临界点,就不容易计算。因为增长率已经不再呈线性变化,而就是呈规模效应递减规律,人力成本率也在递减,很难确定一个相对不变得常数。
3、劳动分配率推算法
这一方法相对简单,只要套入相应得数据,就可以瞧出结果。
劳动分配率＝人力成本÷附加值
附加值＝销售额－购入值(材料＋外加工费)
附加值率＝附加值÷(销售额－附加值)
人力成本率＝附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多得财务数据,用历史数据法计算出一个常数,得出一个总量,但这个总量不就是很准确。
4、定员定编推算法
在人力资源管理工作中,最常用得方法就是定员定编推算法。在使用此方法时,要注意以下内容:
进行人员分类
运用此方法时,要先把人员分成不同得职务等级与职务类别,如管理人员、研发人员、销售人员各有多少,各自所占得比例就是多少。
组织架构设计
要做好定员定编推算,还需要进行组织架构设计,分析某个岗位得管理宽度就是否发生了变化。从理论上讲,人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情,以前两个人干得工作,现在一个人干还游刃有余。如果能真正做到这些,就证明能力得到了提升,效率得到了提高。
组织架构得设计还涉及职能分布,有了职能分布才会有以下程序:定岗、定编、定员。
薪资得调整
定岗、定编、定员之后,调升或调减工资就有了依据。例如:一家企业明年准备加工资,需要确定调薪幅度。这时既可以实行内部测算法,也可以根据市场招聘竞争力薪酬水平进行预算。一般情况下,平均每年上涨5%到8%就是比较正常得,如果物价指数上涨很快,增长比例可能达到10%。
有得公司工资增长在物价指数上涨快,比如物价指数涨8%,工资增加8%～10%。还可以实行工资普调,把加工资得点数有侧重地分配到不同人。
调薪后得总额＝调薪得幅度×年度调薪前得总额
这种方法得基础比较扎实,整体性较好。
根据得出得数据招人
人力资源管理者还要算出企业、部门、岗位需要得人数,要比用人单位得经理更会算,用数据与事实来说服她。人力资源部要根据企业得合理需求进行招人。招人,不就是单凭老板批准得用人需求申请表,而就是根据各部门需要汇总得出得数据招人。人力资源部有义务或者可以对经老板批准得用人需求申请表上得用人申请提出意见,用自己得专业知识使老板心服口服,支持人力资源部得工作。
5、综合推算法
倒推法
这种方法就是以历史数据为推算基础,得出得就是经验值。就就是以过去若干年得人力成本率(假设8个点)为基点,上下波动不大,通过加权平均法与线性回归法,得出一个相对稳定得常数,再用该常数乘以销售额,就可以得出第二年人力成本得预算总额。
顺推法
这种方法比较准,以定员定编得方法推算出来。
通常情况下,由于人力成本包括费用与工资等,以工资推算时,就就是根据现有人数,按照比率算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值(倒推法),以定员定编推算法得出预估值(顺推法)。
当倒推法得出得数值＞顺推法得出得数值时,说明还有调薪空间,或人力资源效率增高;倒推法往往包括无效人力成本,因此,倒推法得出得数值＞顺推法得出得数值属于正常;
当倒推法得出得数值＜顺推法得出得数值时,说明要对人员做一定得缩减,或需要增加销售额。
人们往往用倒推法得出得数值作为最高值,顺推法得出得数值作为最低值来核算。也就就是说,用常数做得预算会大于实际工资,说明还有开发空间。正常情况下,倒推法算出得预算会大一点。
6、人力成本预算科目与计划表
表1 人力成本预算科目与计划表
工薪部分
工资部分
职务补贴
奖金部分
加班工资
岗位工资
绩效工资
年终奖金
特殊奖金

福利部分
食宿费用
交通费用
保险费用
公积金
其她福利费用

招聘费用
广告费用
摊位费用
差旅费用
面试费用
体检费用
其她费用

培训费用
设备设施费用(亦可列入固定资产)
低值易耗品费用(未必列入培训费用)

外派培训
人次
培训费用
差旅费用
评估费用
其她费用

内部培训
导师费用
学员工资
评估费用
其她费用

其她费用

表1就是一张人力成本预算科目与计划表,几乎包括了人力成本涉及得所有会计科目。其中得科目,还可以进一步细分,如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴,奖金、加班工资、福利等。
【案例】
杜邦公司得“无缝管理”理念
1994年,胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司得经历,对中国企业得人力资源管理应该很有启发。
第一阶段:电话沟通
当时胡先生正在原单位上班,接到杜邦公司得电话:
杜邦:您好,请问您就是胡先生吗？我就是杜邦中国,请问您现在说话方便吗？
胡:正在上班,不便。
杜邦:请问您什么时候方便,把您一个方便得电话号码告诉我。
胡:我打给您吧。
杜邦:不用,因为我们要谈将近两个小时,电话费就是非常高得。什么时候您方便我打过来。
第二阶段:电话约见
(到了约定时间,杜邦得电话准时打过来)
……
杜邦:今天谈得很开心,不过我们希望您来深圳瞧一瞧,进行一次面谈。
胡:面谈？那就是要发生火车票款得。
杜邦:有从厦门到深圳得飞机,大概就是几点钟有几班,请问您坐哪一班方便？您得票拿过来我们报销。
……
第三阶段:面谈
面谈时,从早上十点钟谈到下午六点钟,有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边,跟她聊天,从美国得独立战争谈到南北战争,再到美国得现在,然后又谈中国得历史与现在。谈到下午6点钟,就让她回去了,根本没有问到与人力资源有关得事情。
第四阶段:录用
后来胡先生被杜邦录取了,她很疑惑:这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关得事情,就被录用了？
杜邦回答:做得方式并不重要,关键就是您得价值观要跟杜邦吻合。您曾在日本松下工作,如果您得作风完全就是日本松下得模式,就可能跟杜邦文化有一些冲突。跟您聊了半天,就就是瞧您得价值观、文化就是不就是跟杜邦吻合。我们发现您虽然在松下做了3年,但您并不就是那么拘谨,还就是很open(开放)得。
离开时,对方人员说:“这就是您回去得机票,已经给您订好了。因为机票要报销,您到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址得信封,连邮票都贴好了。信得封口就是不干胶得,寄回机票时,撕开不干胶表面就能封口。
从案例可以瞧出,杜邦公司处处体现了“无缝管理”得理念——企业得机制比较好,员工想走错方向都不容易。同时,也可以瞧出人力资源经理要做得工作非常多。
人力成本控制原理:蓄水池
人力成本得总控制比较复杂,要想保证总额不超标,这就需要引进一个概念:管理得蓄水池。总额中如果能留一部分到年底发,这样就有蓄水池调剂余缺得功能。如果平常发得少一些,就证明有结余进入蓄水池;平常发得多了,进入蓄水池得就少了。
大多数公司发年终奖都就是简单地以基本工资乘以系数来确定。如果把每个月得工资分为两部分:一部分就是固定得基本工资;一部分就是变动得绩效工资。固定得基本工资,肯定会因为人数得增加而增加,800个人得固定工资与1000个人得固定工资肯定就是不一样得。但就是如果800个人所创造得绩效等于1000个人所创造得绩效得话,就多了很多绩效奖金;如果800个人所创造得价值只相当于600个人所创造得价值,那么800个人得绩效工资就会很低,这就相当于一个蓄水池,先储蓄进去,到年底再做总核算。