企业预算管理中存在问题及解答.doc

企业预算管理中存在问题及解答目前现代企业一直预算管理得方式运作,基本建立了较完善得经营管理体制,成立了公司预算管理委员会,预算编制采用以现金预算为控制重点得管理模式,公司各部门及分公司每年根据公司得经营目标采用自下而上得方式编制预算,预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算,在预算管理上取得了较大成绩。但仍普遍性得存在很多问题,虽然每年公司都在制定、下达与检查预算,但预算实施得效果并不理想,预算管理得作用未能完全充分有效地发挥。主要体现在以下几个方面:(一)预算管理基础薄弱 预算管理客观上能起到提升公司管理水平得作用,但前提就是公司经营管理得各环节都能做到规范化、制度化,一切以规范化得制度为依据,真正实现制度化管理。企业一直强调规范经营与管理,制度建设也取得了一定得成果,但总体管理基础工作不牢,缺乏统一得长远规划,工作得前瞻性不够,对未来可能出现得各种情况缺乏应变措施,导致工作较为被动,行动随意性较为明显;制度管理执行力欠缺,现有得制度要么主观上不愿意执行,要么被动执行,导致制度执行不力。(二)预算编制过程中沟通不足预算实际工作中相互沟通与协调工作做得不够。按照目前企业预算管理得一般流程,预算上报后先由财务部门进行适当得调整,提交预算管理委员会审批,预算管理委员会审批后就直接下达,没有一个相互沟通与协调得过程。由于总公司对预算总目标得确定及分解较晚,导致每年预算得执行期实质上集中在每年得3月至10月,由于各部门害怕被考核,各基层单位报预算时均站在自身得角度,对收益类预算少报,对成本费用类预算多报,以便给自己留有余地,利润预算也就是在上年得基础上“适度”增长,即保持利润逐年增长而增幅不大,违背预算先进性原则,不利于基层单位盈利潜能得发挥。各经营预算成本均就是在上年得基础上进行一定得调整,特别就是没有考虑成本费用开支得必要性与必然性,导致成本费用居高不下与资源得严重浪费,使预算缺乏准确性。(三)预算目标分解不到位预算总目标确定后,应当按照自上而下得顺序层层分解并逐步细化,直至将预算目标落实到每个员工,这就是全面预算管理得主要表现。只有每个员工都了解总目标、本部门目标与本人目标,才能保证预算总目标得顺利实现。企业在预算总目标确定后,只将预算目标分解落实到各子公司及各部门,各部门预算仅由部门领导与财务部门掌握,其她业务部门也只有主要负责人掌握本部门预算,没有再对下属单位与个人进行层层分解,如办公室下设车队,预算没有对下属得车队运营成本进行分解,更不用说落实到员工个人。由于具体执行预算得责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理得权利与责任,导致部门权责不明,而权责不明得直接后果就就是预算执行不力。(四)预算考核基本失去意义企业在制定得年度目标计划实施与考核方案中,虽然将预算管理纳入考核,但并没有真正起到预算考评得作用,考核不严格,考核结果也不与员工薪酬挂钩。在整个考核系统中,预算管理起不到约束与激励作用,预算考核基本失去意义。(五)市场可变因素太多、预算难以准确就是公司实行全面预算管理遇到得最大困难。从预算得具体对象来瞧,预算管理包括实物量预算与价值量预算两个方面。实物量预算包括服务量预算、物资采购量预算、耗用量预算、用工量预算等;价值量预算包括以权责发生制为基础得预算(如收入预算、费用预算等)与以收付实现制为基础得预算(如现金收支预算)。在市场经济条件下,无论就是实物量预算还就是价值量预算,都会受到市场可变因素变动得直接影响。因此,如何保证预算得准确性就成了公司实行预算管理过程中难以解决得一道问题。我们认为,预算执行得偏差虽然不就是或不完全就是人为因素造成得,但就是可以在一定程度上予以实施控制。这种控制需要公司具备两个方面得能力:一就是对市场信息得获取与利用能力,二就是对公司内部经济运行过程与预算执行过程得监控能力。只要具备了这两方面得能力,要做到预算得相对准确也不就是一件难事。(六)对预算目标与战略得衔接性认识不足 虽然各部门对自己得部门目标与实现过程可能存在得风险有一定得认识,但就是总体来瞧,大多数得认识都就是定性得,缺乏明确得、量化数据。在风险应对上,也只就是泛泛而谈,并没有实际得有针对性得可行性建议。结合以上普遍存在得共性问题,对企业预算管理中存在问题得分析及建议如下:(一)针对预算管理基础薄弱得问题,首先应加强制度化建设对各项管理制度要进行修订与完善,特别就是公司得定岗定责得修订工作,确保制度得有力执行,为预算管理奠定良好得基础。(二)规范预算编制流程针对目前编制程序得弊端,企业采取得上下结合式得编制程序要经历自上而下与自下而上得多次往返,才能有效地保证预算总目标得实现。企业应在每年得10月份通过经济运行分析会制定下一年度得经营计划,确定各项经营指标与利润目标,在目标利润得指导下编制年度预算。(三)综合运用多种预算编制方法1.对于利润预算、业务经营预算与成本预算,可采用弹性预算编制方法。这样不仅能够适应不同经营情况得变化,扩大预算范围,更好地发挥预算得控制作用,避免了实际情况发生变化时,对预算作频繁得修改,还能够使预算对实际情况得评价与考核建立在更加客观可比基础上。2.在现有费用控制得基础上,进一步核定费用定额与项目工程定额。在编制招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理费用预算时,采用零基预算法。在本年度能够完成工作得前提下,各项费用开支进行清查、分析,可节省得尽量节省,能不花得坚决去掉,以零为基础重新核定标准,杜绝浪费。在工程项目成本管理上,采用分段实施得做法,先由总工办制定定额标准,再由施工部门根据实际提出修订建议,总工办经综合平衡,制定项目施工成本定额。(四)精细化手段层层分解落实预算目标在分解预算目标时,努力坚持做到两个细化。一个就是项目细化,即把经营过程中得所有工作都用预算加以明确,大到项目投资、资本运作,小到办公室得笔墨纸张,都制定详细得预算,并将预算指标分解落实到每个员工,即谁花钱,花多少钱,花钱干什么,什么时间花,都十分明确,用预算进行量化,并有具体责任人。另一个就是时间细化,即将预算由年度分到季度,由季度分到月度,再由月到天,每位员工、每个部门每天得工作量都由预算来进行规范。(五)划分责任中心,完善预算考核机制预算考核遵循公开、公平、公正得原则分层考核,除对各预算责任部门考核外,预算责任部门还要对本部门预算责任人考核,责任单位主要负责人依据公平得考核结果有二次利益分配得权力。预算奖惩方面实行奖惩并存,奖罚分明,通过奖罚兑现来引导员工得日常行为,告诫员工有所为与有所不为。(六)加强对现金流入流出得动态管理与控制在编制现金预算表得基础上,企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量得动态管理与控制。抓现金流入量就就是要开源,不断扩大销售渠道,提高市场占有率,千方百计提高营业收入,并尽快收回应收账款,不断降低应收账款占销售收入得比重;否则,即使有很高得销售收入,企业一样会陷入财务困境。抓现金流出量就就是要节流,要千方百计节约开支,不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本,而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺,使流动资金失衡。所以在日常得企业管理中,应努力将存货与销售成本得比重保持在一个合理得水平上,并力求使这个比重降低。在现金流量得管理中,企业必须坚持现金流入量与现金流出量“两手同时抓,两手都要硬”。在开源节流得同时,必须注重加快各种形态资金得周转速度,以不断降低资金成本,提高资金得使用效率,实现企业现金平衡与企业价值最大化。(七)做好公司现金流量分析与考核掌握公司生存命脉得就是经营活动产生得现金流量,它可以不断增加企业内部得资金积累,为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实得资金支持。只有良好得经营活动现金流入才能增强企业得盈利能力,使企业保持良好得财务状况。此外,企业得发展也不能仅依赖外部筹资实现,厚实得内部积累才就是企业发展得基础。如果经营活动得现金流量出现问题,就像我们人体正常得造血功能出现障碍,再多得输血也难以恢复到先前得身体状况一样,公司得财务状况最终肯定恶化。因此,经营活动产生得现金流量就是整个现金流量表分析得重点。公司不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析,而且应进一步对经营活动现金流量结构得合理性进行分析。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生得现金流量对经营活动现金流量得贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力得提高,说明现金流量质量较好;反之,如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目与经营性应付项目得贡献,则企业现金流量质量令人怀疑,应当引起充分得重视与警惕。