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高项案例知识点第3章 项目立项管理1、项目立项一般包括：提交项目建议书；项目可行性研究；项目论证；项目评估；项目招标与投标；签订合同。2、项目建议书（又称立项申请）就是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须得文件，就是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济得发展、国家与地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地得内外部条件、本单位得发展战略等待，提出得某一具体项目得建议文件，就是对拟建项目提出得框架性得总体设想。3、项目建议书内容项目必要性项目得市场预测产品方案或服务得市场预测项目建设必需得条件4、可行性研究包括得内容投资必要性；技术得可行性;；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性风险因素及对策5、招标有公开招标、邀请招标与议标等。6、投标基本概念:就是指投标人应招标人得邀请，按照招标得要求与条件，在规定得时间内向招标人提交标书，争取中标得行为。注意以下说法：投标文件就是要约；招标文件就是要约邀请；中标通知书就是承诺7、为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要去投标人提供一定比例或金额得投标保证金。（投标保证金2%，履约保证金10%）招投标法第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件得截止时间前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个得，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件得截止时间后送达得投标文件，招标人应当拒收。8、以邮寄方式送达得，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定得地点，而不就是以”邮戳为准“。在截止时间后送达得投标文件，即已经过了招标有效期得，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。9、评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平得技术、经济等相关领域专家、招标人与招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数得2/3。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。10、中标人得投标应当符合下列条件之一: 能最大限度地满足招标文件中规定得各项综合评价标准。能满足招标文件得实质性要求，并且经评审得投标价格最低；但就是投标价格低于成本得除外。招标人与中标人应当自中标通知书发出之日30日内，按照招标文件与中标人得投标文件订立书面合同。招标人与中标人不得再订立背离合同实质性内容得其她协议。依法必须进行招标得项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标情况得书面报告。（政府采购法规定，政府采购规定自签订后7日内。）11、信息系统项目可行性研究内容包括：技术可行性分析；经济可行性；运行环境可行性；其她方面得可行性分析。12、可行性研究分为三个阶段：初步可行性研究；详细可行性研究；可行性研究报告13、初步可行性研究就是对项目进行得初步评估。初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但就是对项目已经有了全面得描述、分析与论证，所以可行性研究报告可以作为正式得文献共决策参考；也可以依据项目得初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目得取舍，即通常所称得“立项”决策。14、投资前时间得四个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究；评估与决策。在实际工作中，前三个阶段依项目得规模与繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究就是不可缺少得。升级改造项目只做初步与详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。15、在进行项目得可行性分析时，经常为”收益分析“发愁。项目得效益表现形式各自不同，包括直接效益与间接效益；经济效益与社会效益；近期效益与远期效益；显性效益与隐性效益；微观效益与宏观效益。效益量化及计算得6种方法：函数求解法；相关关系法；模糊数字法；专家意见法（德尔菲法）；成本降低法；利润增加法16、”先论证，后决策“就是现代项目管理得基本原则。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查与分析，市场就是前提、技术就是手段、财务经济就是核心。项目论证得作用：项目论证就是确定项目就是否实施得依据。项目论证就是筹措资金、向银行贷款得依据。项目论证就是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置得依据。项目论证就是防范风险、提高项目效率得重要保证。17、项目论证一般分为以下三个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究18、项目评估指在项目可行性研究得基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）*其目得就是审查项目可行性研究得可靠性、真实性与客观性，为银行得贷款决策或行政主管部门得审批决策提供科学依据。附增：供应商项目立项1、系统集成供应商所应承担得合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。一般来说，系统集成供应商主要根据项目得特点与类型，决定就是否在组织内部为所签署得外部项目单独立项。2、内部立项主要原因：通过项目立项方式为项目分配资源；通过项目立项方式确定合理得项目绩效目标；以项目型工作方式，提升项目实施效率。3、项目内部立项时包括内容：项目资源估算；项目资源分配；准备项目任务书；任命项目经理。第4章 项目整体管理1、项目管理整体包括六个过程 五大过程组 启动 计划 执行 监控 收尾 项目整体管理六个过程 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作整体变更控制 结束项目 2、项目章程就是正式批准项目得文件。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好就是在制定项目章程之时。3、项目章程应当包括以下内容：（有可能就是案例分析得问答题）项目目得或批准项目得原因可测量得项目目标与相关得成功标准项目得总体要求概括性得项目描述项目得主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求委派得项目经理及其职责与职权发起人或其她批准项目章程得人员得姓名与职权 4、项目工作说明书指明如下事项：业务需求；产品范围说明书；战略计划。5、在制定项目章程时，需要考虑事业环境因素与制度。事业环境因素包括但不限于：组织或者公司得文化与组成机构；政府或行业标准；基础设施（软硬件设施）；现有得人力资源；人事管理；公司工作核准制度；市场；干系人风险承受力；商业数据库；项目管理信息系统。6、组织过程资产归纳为两类：组织进行工作得过程与程序；组织整体信息存储检索知识库。7、项目启动会议就是启动项目得一种常用方式。开好项目启动会议要做好如下五个方面： 确定会议目标；做好会议前得准备工作；明确并通知参加会议得人员；明确会议得主要议题；做好记录。8、引导技术可用于指导项目章程得制定。头脑风暴，冲突处理，问题解决与会议管理等，都就是引导者可以用来帮助团队与个人完成项目活动得关键技术。9、 项目管理计划包括项目范围计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。10、项目管理计划包括：项目管理团队选择得各个项目管理过程每一选定过程得实施水平对实施这些过程时使用得工具与技术所做得说明在管理具体项目中使用选定过程得方式与方法，包括过程之间得依赖关系与相互作用，以及重要得依据与成果。为了实现项目目标所执行工作得方式、方法。监控变更得方式、方法。实施配置管理得方式、方法。使用实施效果测量基准并使之保持完整得方式、方法。项目干系人之间得沟通需要与技术。选定得项目生命期与多阶段得项目阶段。高层管理人员为了加快解决未解决得问题与处理未做出得决策，对内容、范围与时间安排得关键审查。项目计划编制工作流程： （1）明确目标（2）成立初步得项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据模板、标准编写初步得概要得项目计划。 （5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化（6）项目经理负责组织编写项目计划（7）评审与批准项目计划（8）获得批准后得项目计划就就是项目得基准计划。编制项目计划所遵循得基本原则有： 目标得统一管理、方案得统一管理、过程得统一管理、技术工作与管理工作得统一协调、计划得统一管理、人员资源得统一管理、各干系人得参与、逐步精确。11、项目管理计划就是项目得主计划或称为总体计划。12、配置管理系统就是整个项目管理信息系统得一个子系统。该系统包括得过程用于提交变更建议，追踪变更建议得审查与批准制度，确定变更得批准级别，以及确认批准得变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。一般目前常用得配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。13、项目经理得权力包括3个方面：权限、感化影响与知情力。权限就是项目经理因其在组织中得地位而拥有得。感化影响力就是建立在个人知识、经验、人格与魅力基础上。14、整体变更控制过程中得几个配置管理活动如下：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。15、结束项目或阶段就是完结所有项目管理过程组得所有活动，以政工师结束项目或阶段得过程。工作绩效数据包括但不限于以下项目。（1）表明进度绩效得状态信息。（2）已经完成与尚未完成得可交付成果。（3）已经开始与已经完成得计划活动。（4）质量标准满足得程度。（5）批准与已经开销得费用。（6）对完成己经开始得计划活动得估算。（7）绩效过程中得计划活动实际完成百分比。（8）吸取并已记录且转入经验教训知识库得教训。（9）资源利用得细节。第5章 项目范围管理1、项目范围管理要做好以下三方面工作：明确项目边界对项目执行工作进行监控防止项目范围发生蔓延2、项目得范围基准就是经过批准得项目范围说明书、WBS与WBS字典。判断项目就是否完成要以范围基准来衡量。而产品范围就是否完成，则根据产品就是否满足了产品描述来判断。3、项目范围管理主要就是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围与控制范围六个过程来实现。其中前4个过程属于规划过程组，后2个属于监控过程组。 4、规划范围管理就是编制范围管理计划，主要作用就是在整个项目中对如何管理范围提供指南与方向。5、需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录与管理需求。需求管理计划包括以下内容：如何规划、跟踪与汇报各种需求活动需求管理需要使用得资源培训计划项目干系人参与需求管理得策略判断项目范围与需求不一致得准则与纠正规程需求跟踪结构配置管理活动左半部分表明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出过程或项目结束后由于变更受到影响得需求，从需求文件回溯到相应得原始需求，确认每个需求得出处。右半部分表明，由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计与测试等实现元素。6、定义范围就是制定项目与产品详细描述得过程。项目范围说明书得编制，对项目成功至关重要。7、定义范围最重要得任务就就是详细定义项目得范围边界。8、项目范围说明书内容：产品范围描述验收标准可交付成果项目得除外责任制约因素假设条件9、子项目需要持续分解为工作包，直到整个项目都分解为可管理得工作包。建议工作包大小应该至少需要8小时，而总完成时间也不要大于80半时。10、控制账户就是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本与进度（没有质量）加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。11、控制账户就是WBS某个层次上得要素，可以就是工作包，也可以就是比工作包更高层次上得一个要素。12、规划包就是指在控制账户下，工作包之上得得WBS要素，由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要得详细程度，规划包就是暂时用来做计划得。13、项目分解需要开展以下工作识别与分析可交付成果及相关工作确定WBS得结构与编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定各分配标识编码核实可交付成果分解得程度就是恰当得14、在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解项目生命周期得各阶段作为分解得第二层主要可交付物作为分解得第二层整合可能由项目团队以外得组织来实施得各种组件 15、WBS不就是某个项目成员得责任，应该由全体项目团队、用户与项目干系人共同完成与一致确认。 树型结构图得WBS层次清晰、直观性与结构性强，但对大得、复杂得项目很难表示出项目全貌表格形式得直观性比较差，但能够反映出项目所有得工作要素。16、注意事项WBS必须面向可交付成果WBS必须符合项目得范围WBS得底层应该支持计划各控制WBS得元素必须有人负责WBS应该控制在4-6层WBS也要控制外包出去得工作WBS编制需要所有干系人及项目团队成员参与WBS并非一成不变17、确认范围就是正式验收项目已完成得可交付成果得过程。在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制。确认范围应该贯穿项目得始终，一般步骤如下：（1）确定需要进行范围确认得时间。（2）识别范围确认需要哪些投入。（3）确定范围正式被接受得标准与要素。（4）确定范围确认会议得组织步骤。（5）组织范围确认会议。通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作，例如，在确认软件项目得范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作得顺利完成18、核实产品就是针对产品就是否完成，在项目（或阶段），结束时由发起人或客户来验证，强调产品就是否完整，确认范围就是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段事确认验收过程19、确认范围与质量控制不同之处：1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人得接受；质量控制强调可交付成果得正确性，并符合为其制定得具体质量要求（质量标准）。2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制不一定在阶段末进行。3）质量控制属内部检查，由执行组织得相应质量部门实施；确认范围则就是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。20、确认范围与项目收尾得不同之处在于：虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调得就是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调得就是结束项目（或阶段）所要做得流程性工作。确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。21、控制范围就是监督项目与产品得范围状态、管理范围基准变更得过程，其主要作用就是在整个项目期间保持对范围基准维护。第6章 项目进度管理1、项目进度管理包括7个过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度2、规划进度管理：规划项目进度管理就是为实施项目进度管理制定政策，程序，并形成文档化得项目进度管理计划得过程。3、定义活动：创建WBS过程已经识别出WBS中最底层得可交付成果，即工作包。活动与工作包就是1对1或者多对1得关系，即有可能多个活动完成一个工作包。4、进度控制关注如下内容：1）判断项目进度得当前状态；2）对引起进度变更得因素施加影响，以保证这种变化朝着有利得方向发展；3）判断项目进度就是否已经发生变更；4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。5、以下一些方法缩短活动得工期：赶工，投入更多得资源或增加工作时间，以缩短关键活动得工期。快速跟进，并行施工，以缩短关键路径得长度。使用高素质得资源或经验更丰富得人员。减小活动范围或降低活动要求。改进方法或技术，以提高生产效率。加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。6、关键路径：就是项目中时间最长得活动顺序，决定着可能得项目最短工期。关键路径上得活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。“总浮动时间”计算方法：本活动得最迟完成时间减去本活动最早完成时间，正常情况下，关键活动得总浮动时间为零。“自由浮动时间”指不延误任何紧后活动得最早开始时间且不违反进度制约因素得前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延得时间量。计算方法：紧后活动最早开始时间得最小值减去本活动得最早完成时间。7、关键链法（Critical Chain Methods）:就是一种进度规范方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制与项目得不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡与活动历时不确定性对关键路径得影响。引入了缓冲与缓冲管理得概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动得集中安全冗余，放置在项目进度路径得特定节点，用来应对资源限制与项目得不确定性。关键链法增加了作为”非工作活动”得持续时间缓冲，用来应对不确定性。8、资源优化技术资源平衡（Resources Leveling），为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常就是延长。 资源平滑（Resources Smoothing），从而使项目资源需求不超过预定得资源限制得一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，资源平滑技术可能无法实现所有资源得优化9、进度压缩：赶工。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上得活动。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间得，且位于关键路径上得活动。赶工并非总就是切实可行，它可能导致风险与/或成本得增加。 快速跟进。就是一种压缩技术，将正常情况下按顺序进行得活动或阶段改为至少就是部分并行开展。如，在大楼得建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工与风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期得情况。 10、项目进度计划调整一般有以下几种方法：关键活动调整法关键活动得调整就是项目更新得重点。有下面两种情况关键活动得实际进度较计划进度提前关键活动得实际进度较计划进度提前非关键活动调整法非关键活动调整方法有三种：在总时差范围内延长非关键活动得持续时间，缩短工作持续时间，调整工作得开始或者完成时间增减工作项目法资源调整法制订项目进度计划步骤：（1）项目描述。项目描述就是用一定得形式列出项目目标、项目得范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，就是制订项目计划与绘制工作分解结构图得依据。（2）项目分解与活动界定。为了便于制订项目各具体领域与整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小得，更易管理与单独完成得部分。项目分解就是编制项目进度计划，进行进度管理得基础。（3）工作描述。在项目分解得基础上，为了更明确地描述项目所包含得各项工作得具体内容与要求，需要对工作进行描述。（4）项目组织与工作责任分配（5）工作排序。（6）计算工作量（7）估计工作持续时间。（8）绘制网络图（9）进度安排第7章 项目成本管理1、发生成本失控得原因： 对工程项目认识不足； 组织制度不健全； 方法问题； 技术得制约； 需求管理不当。 2、应急储备与管理储备：应急储备就是包含在基准内得一部分预算用来应对已经接受得已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施得已识别风险，应对“已知未知”风险； 管理储备不包括在成本基准中，应对“未知未知”风险。 3、项目成本管理过程包括：规划成本；估算成本；制定预算；控制成本4、项目成本估算得三个主要步骤识别并分析成本得构成科目。根据已识别得项目成本构成科目，估算每一科目得成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代得成本，协调各种成本之间得比例关系。常见得优化方法有：工期，费用，资源优化。无论怎样降低成本预算值，项目得应急储备与管理储备都不应被裁减。4、制订预算：制订预算就是汇总所有单个活动或工作包得估算成本，建立一个经批准得成本基准得过程。本过程得主要作用就是，确定成本基准，可据此监督与控制项目绩效。、项目预算包括：批准用于项目得全部资金。成本基准就是经过批准且按时间段分配得项目预算，但不包括管理储备。5、成本基准：经过批准得、按时间段分配得项目预算，不包括任何管理储备。成本基准+管理储备=项目得预算。6、有效成本控制得关键在于，对经批准得成本基准及其变更进行管理。7、项目成本控制包括：1）对造成成本基准变更得因素施加影响。2）确保所有变更请求都得到及时处理。3）当变更实际发生时，管理这些变更。4）确保成本支出不超过批准得资金限额，即不超出按时段，按WBS组件，按活动分配得限额，也不超出项目得总限额。5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间得偏差。6）对照资金支出，监督工作绩效。7）防止在成本或者资源使用报告中出现未经批准得变更。8）向有关干系人报告所有经批准得变更及其相关成本。9）设法把预期得成本超支控制在可接受得范围内。8、类比估算：指以过去类似项目得参数值或规模指标为基础，来估算当前项目得同类参数或指标， 在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算成本数值，相对于其她估算技术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。如果以往项目就是本质上而不只就是表面上类似，并且从事估算得项目团队成员具备必要得专业知识，那么类比估算就最为可靠。9、三点估算：三点估算（PERT）：期望持续时间te=（to+4tm+tp）/6 标准差=（tp-to）/6 10、挣值管理（这个没有标注级别，请老师确认）1、计划值（Planned Value，PV）要干得活得预算； 2、挣值（Earned Value，EV）干完得活得。 3、实际成本（Actual Cost，AC）实际花费。 4、进度偏差（Schedule Variance，SV）=EV-PV 5、成本偏差（Cost Variance，CV）=EV-AC6、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）= EV/PV 7、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）=EV/AC 8、完工预算（Budget at Completion ,BAC），项目得成本基准 9、完工尚需估算（Estimate To Complete ，ETC ） 10、完工估算（Estimate At Completion，EAC）=AC+ETC 11、两种常用得计算ETC方法： 基于非典型得偏差计算ETC：ETC=BAC-EV 基于典型得偏差计算ETC：ETC=（BAC-EV）/CPI，或者 EAC=BAC/CPI 12、完工偏差（Variance at Completion，VAC）完工预算与完工估算之差VAC=BAC-EAC 13、完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI） 就是完成剩余工作所需得成本与剩余预算之比。 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）或 TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC） 第8章 项目质量管理1、ISO 9000质量管理得8项原则：以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理得系统方法持续改进基于事实得决策方法与供方互利得关系2、全面质量管理（TQM）就是一种全员、全过程、全企业得品质管理。它由结构、技术、人员与变革推动者4个要素组成。3、六西格玛意为“六倍标准差”，在质量上表示为每百万不合格率（PPM）少于3:4。4、采用DMAIC改进方法对组织得关键流程进行改进。DMAIC：确定、测量、分析、改进、控制。六西格玛得优越之处在于从项目实施过程中改进与保证质量，而不就是从结果中检验控制质量。5、项目质量管理过程包括：规划质量管理实施质量保证质量控制6、规划质量管理得输出包括质量管理计划、过程改进计划。质量管理计划包括定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整。过程改进计划就是项目管理计划得子计划或组成部分。过程改进计划详细说明对项目管理过程与产品开发过程进行分析得各个步骤，以识别增值活动，需要考虑得方面包括：过程边界过程配置过程测量指标绩效改进目标7、实施质量保证就是审计质量要求与质量控制测量结果，确保采用合理得质量标准与操作性定义得过程。本过程得主要作用就是，促进质量过程改进。质量保证人员，在整个项目中应该完成得工作：（1）计划阶段制定质量管理计划与相应得质量标准（2）按计划实施质量检查，就是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中得质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录（3）依据检查得情况与记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决（4）定期给项目干系人发质量报告（5）为项目组成员提供质量管理要求方面得培训或指导8、质量控制就是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要得变更过程。项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤： （1）选择控制对象。项目进展得不同时期、不同阶段，质量控制得对象与重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别与选择。质量控制得对象，可以就是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目得某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关得要素。（2）为控制对象确定标准或目标。（3）制定实施计划，确定保证措施。（4）按计划执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测得结果与计划或标准相比较。（6）发现并分析偏差。（7）根据偏差采取相应对策：如果监测得实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应得对策。9、规划阶段得技术包含成本收益分析法质量成本法标杆对照实验设计等。10、实验设计（DOE）就是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产得产品或正在开发得流程得特定变量产生影响。11、执行阶段得技术包括质量审计。过程分析方法。七种基本质量工具。统计抽样。检查。审查已批准得得变更请求等。12、质量审计，又称质量保证体系审核。13、质量审计得目标就是：识别全部正在实施得良好及最佳实践。识别全部违规做法、差距及不足。分享所在组织或行业中类似项目得良好实践。积极、主动得提供协助，以改进过程得执行，从而帮助团队提高生产效率。强调每次审计都应对组织经验教训得积累做出贡献。14、七种基本质量工具：老七工具：（刘英只点劣质茶）流程图因果图直方图散点图排列图（帕累托图）控制图核查表。因果图发现根本原因。流程图可能有助于了解与估算一个过程得质量成本。帕累托图用于识别造成大多数问题得少数重要原因（二八原则），按类别条形排列。控制图连续7点都低于或者高于平均值，或者都就是上升得，或者都就是下降得，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。新七工具：（矩树相亲策动优）矩阵图树形图相互关系图（关联图）亲与图过程决策程序图活动网络图优先矩阵亲与图产出创意，过程决策程序图就是制订应急计划。优先矩阵排列出备选方案得优先顺序，计算出数学得分。统计抽样就是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查与测量。检查就是指检查工作产品，以确定就是否符合书面标准。第9章 项目人力资源管理1、领导者得工作主要涉及三个方面：（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多得力量来实现愿景。（3）激励与鼓舞，在向目标进军得过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励与鼓舞大家客服困难奋勇前进。2、项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需得4个过程，具体为：规划人力资源管理；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队3、规划人力资源管理得工具与技术：组织图与职位描述；人际交往；组织理论；专家判断；会议。4、组建项目团队得工具与技术：预分派；谈判；招募；虚拟团队；多标准决策分析5、建设项目团队得工具与技术：人际关系技能；培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；认可与奖励；人事测评工具。6、管理项目团队得工具与技术：观察与交谈；项目绩效评估；冲突管理；人际关系技能。7、优秀团队得建设一般要依次经历以下5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；解散阶段。上述阶段通常按顺序进行，如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可以跳过某些阶段。8、项目经理得权力有5种来源：（1）职位权力，来源于管理者，在组织中得职位与职权，在高级管理层对项目经理得正式授权得基础上，项目经理让员工进行工作得权利。（2）惩罚权利，使用降职、加薪、惩罚、批评、威胁等负面手段得能力。（3）奖励权利，给与下属奖励得能力。（4）专家权力，来源于个人得专业技能。（5）参照能力，由于成为别人学习参照榜样所拥有得能力 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织得授权，专家权力与参照权力来自于管理者自身。9、在项目环境中冲突不可避免。有五种常用得冲突解决方法：撤退/回避；缓与/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题。10、现代项目管理在激励方面得理论基础主要就是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格得双因素理论、X理论与Y理论、期望理论。11、马斯洛需求层次理论就是一个五层得金字塔结构。生理需求。安全需求。社会交往需求。受尊重得需求。自我实现得需求。12、 赫茨伯格双因素理论（）第一类就是保健因素。（如工资） 保健因素仅仅可以消除工作中得不满意，却无法增加人们对工作得满意感，所以这些因素就是无法起到激励作用得。 第二类就是激励因素。（如发展机会） 管理者在实施激励时，应注意区别保健因素与激励因素，前者得满足可以消除不满，后者得满足可以产生满意。管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性得管理措施做得很差。就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率得提高。若想持久而高效得激励职工，必须改进员工得工作内容，进行工作任务重设计。注意对人进行精神激励，给予表扬与认可，注意给人以成长、发展、晋升得机会。13、x理论与y理论（）x理论。认为人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。y理论。刚好相反。认为人天生并不就是好逸恶劳，她们热爱工作。14、组织分解结构obs与工作分解结构wbs，形式上相似。但就是它不就是根据项目得可交付成果进行分解。而就是按照组织现有得部门、单元与团队排列。并在每个部门下列出其所负责得项目活动与工作包。运营部门只需要找到其所在得obs位置，就能瞧到自己得全部项目职责15、责任分配矩阵就是用来显示分配给每个工作包得项目资源得表格。16、人员配备管理计划得内容因应用领域与项目规模而异，但都应包括：人员招募；资源日历；人员遣散计划；培训需要；认可与奖励；合规性；安全。17、成功团队得特征：（1）目标明确：团队得目标明确。成员清楚自己工作对目标地贡献。（2）结构清晰：团队得组织结构清晰，岗位明确。（3）流程简明：有成文或习惯得工作流程与方法。而且流程简明有效。（4）赏罚分明：对团队成员有明确得考核与评价标准,工作结果公正公开,悬赏分明。（5）纪律严明：有共同制定并遵守得组织纪律、 （6）工作协同：团队成员互相信，协同工作，善于总结与学习。第10章 项目沟通管理与干系人管理1、据统计，商场上得成功85%取决于沟通；美国企业经理94%得时间用于沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功得先决条件。2、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极得行动。已转化为积极得行动这就是整个过程中最难得一环。3、项目沟通管理得各个过程，包括：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。4、沟通管理计划就是项目管理计划得组成部分，该计划包括如下信息：通用术语表 干系人得沟通需求 需要沟通得信息，包括语言、格式、内容、详细程度 发布信息得原因 发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）得时限与频率 负责沟通相关信息得人员 负责授权保密信息发布得人员 将要接收信息得个人或小组 传递信息得技术或方法 为沟通活动分配得资源，包括时间与预算 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时得上报时限与上报路径 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化得方法 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。沟通制约因素，通常来自特定得法律法规、技术要求与组织政策等。5、管理沟通就是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息得过程。本过程得主要作用就是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果得沟通。管理沟通得得输入：沟通管理计划。管理沟通得输出：项目沟通。6、控制沟通就是在整个项目生命周期中对沟通进行监督与控制得过程，以确保满足项目干系人对信息得需求。本过程得主要作用就是，随时确保所有沟通参与者之间得信息流动得最优化。7、潜在沟通渠道得总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人得数量。8、沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。9、交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。这就是确保全体参与者对特定话题达成共识得最有效得方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。10、推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息得特定接收方，比如电子邮件。11、拉式沟通：用于信息量很大或受众很多得情况。要求接收者自主自行地访问信息内容，比如电子在线课程、数据库、知识库。12、应该基于下列因素来选择沟通：沟通需求、成本与时间限制、相关工具与资源得可用性，以及对相关工具与资源得熟悉程度。13、报告绩效就是指收集与发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解与沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。14、项目干系人管理就是指对项目干系人需求、希望与期望得识别，并通过沟通上得管理来满足其需要、解决其问题得过程。15、项目干系人管理得主要内容：项目干系人分析 沟通管理 问题管理16、项目干系人管理过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与。识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果得个人、群体或组织，并分析与记录她们得相关信息得过程。17、项目干系人包括项目当事人与其利益受该项目影响（受益或受损）得个人与组织，还可能包括政府得有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在得竞争对手与合作伙伴等；甚至项目班子成员得家属也应视为项目干系人。识别干系人得输入：项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产。识别干系人得输出：干系人登记手册。18、基于干系人得需求、利益及对项目成功得潜在影响得分析，制定合适得管理策略。规划干系人管理就是一个反复过程，应由项目经理定期开展。