信息系统项目管理师-高项案例知识点.pdf

整体管理部分：整体管理部分：1，项目章程的内容项目章程的内容？作用？（案例）？作用？（案例）（1）项目目的或批准项目的原因；（2）可测量的项目目标和相关的成功标准；（3）项目的总体要求；（4）概括性的项目描述；（5）项目的主要风险；（6）总体里程碑进度计划；（7）总体预算；（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，有谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权；（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。注意：项目章程不是由项目经理发布的。作用：（1）项目章程的批准，标志着项目的正式启动；（2）粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据；（3）正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。2，项目管理计划的内容项目管理计划的内容、编写步骤、原则。（选择）项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制项目的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所产生的所有子管理计划和基准（范围基准、进度基准、成本基准等）(1)所使用的项目管理过程。(2)每个特定项目管理过程的实施程度。(3)完成这些过程的工具和技术的描述。(4)项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。(5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。(6)如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。(7)如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。(8)配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。(9)对维护项目绩效基线的完整性的说明。(10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。(11)为项目选择的生命周期模型。(12)为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。3，变更的流程。（案例）变更的流程。（案例）（1）提出与接收变更申请；（2）对变更的初审；（3）变更方案论证；（4）CCB 审查；（5）发出变更通知并组织实施；（6）变更实施的监控；（7）变更效果的评估；（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。简化步骤：变更申请，变更营销分析，批准或拒绝，变更的实施，验证和发布。4，绩效报告的内容。（选择）（1）项目的进展和调整情况；（2）项目的完成情况；（3）项目总投入、资金到位情况。（4）项目挨近实际支出情况。（5）项目只要收益情况。（6）财务制度执行情况。（7）项目团队各职能团队的绩效。（8）项目执行中存在的问题及改进措施。（9）预测，随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。（10）变更强求，对项目绩效进行分析后，通畅需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。（11）其它需要说明的问题。5，收尾包含的内容，收尾包含的文档。（案例）收尾包含的内容，收尾包含的文档。（案例）项目收尾包含的具体工作：项目收尾包含的具体工作：项目验收、项目总结、项目评估、项目审计、合同收尾、资源释放。包括合同收尾和管理收尾。是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。依据：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。工具和技术为：专家判断、分析技术、会议。成果是：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产的更新。包含的文档包含的文档：(1)项目的系统需求、设计文档。(2)项目的验收报告(或相关测试文档）。(3)信息系统说明书(手册)。(4)信息系统维护手册。(5)软硬件产品说明书、质量保证书等。(6)培训手册。6，事业环境因素，组织过程资产。（选择选择）事业环境因素包括但不限于：（1）组织文化、结构和流程（2）政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）（3）基础设施（如现有的设施和固定资产）（4）现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购方面的技能、素养与知识）（5）人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）（6）公司的工作授权系统（7）市场条件（8）干系人风险承受力（9）政治氛围（10）组织已有的沟通渠道（11）商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）（12）项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）组织过程资产：项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。可以归纳为两类：（1）组织进行工作的过程与程序。（2）组织整体信息存储检索知识库。范围管理部分：范围管理部分：1，范围管理计划的内容、步骤、原则？范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入，包含如下内容：（1）如何制定项目范围说明书；（2）如何根据范围说明书创建 WBS；（3）如何维护和批准 WBS。（4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。（5）如何确认项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相关联。范围基准：是经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS 字典。2，需求的分类？需求跟踪能力链有几个，分别是什么意思？什么是追溯？什么是回溯？需求状态有什么？（1）业务需求：整个组织的高层及需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。（2）干系人需求：是指干系人或干系人群体的需求（3）过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求。（4）质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。QFD 对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。需求跟踪能力链需求跟踪能力链：一共有 5 个，分别是用户原始需求、需求文件、下游工作产品之间的能力跟踪，其中第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。追溯和回溯：追溯和回溯：从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。3，范围说明书有什么内容？范围说明书有什么内容？（1）项目范围描述（2）验收标准。定义可交付成果通过验收前满足的一系列条件，以及验收的过程。（3）可交付物成果。（4）项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。（5）制约因数。列出并说明与项目范围有关且限制团队选择的具体项目制约因素。（6）假设条件重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。4，WBS 的作用，分解的步骤和原则？（很重要，选择或者案例）的作用，分解的步骤和原则？（很重要，选择或者案例）创建 WBS 过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要进行一下活动：（即分解的步骤）（1）识别和分析可交付成果及相关工作；（2）确定 WBS 的结构和编排方法；（3）自上而下逐层细化分解；（4）为 WBS 组件制定和分配标识编码；（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。在进行 WBS 分解时，可以有如下三种方式：注意，如说是第一层，也对（1）将项目生命周期的个阶段作为分解的第二层；（2）主要可交付成果作为分解的第二层；（3）子项目作为分解的第二层；WBS 不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。常用的 WBS 表示形式主要有分机的树型结构和表格形式。树型结构图的 WBS 层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。勇于中小型项目。表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素，用于大型项目。在分解过程中，应该注意以下 8 个方面：（选择）（1）WBS 必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。（2）WBS 必须符合项目的范围。WBA 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。（3）WBS 的底层应该支持计划和控制。WBS 是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS 的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。（4）WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一人负责。（5）WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS 应控制在 46 层。当然，大项目可以超过6 层。（6）WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。（7）WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。（8）WBS 并非是一层不变的，在完成了 WBS 之后的工作中，仍然有可能需要对 WBS 进行修改。当一个项目的 WBS 分解完成后，项目干系人对完成的 WBS 应该给予确认，并对此达成共识。5，范围确认的重要性，范围确认和质量控制的区别和联系。确认项目范围对项目管理而言有如下意义：清楚了项目的具体工作范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。项目范围既然是确定要完成哪些具体的工作，上文强调了项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下了基础。对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义还是不够的，最重要的是正确、清楚地定义项目范围，如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终项目成本的提高、进度严重延迟，偏离了原定项目目标，影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。范围确认和质量控制的区别和联系：（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，二质量控制并不一定在阶段末进行。（3）质量控制属于内部检查，有执行组织的相应质量部分实施；确认范围则是有外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。6，如何做好范围控制？范围变更的原因有什么？变更控制的主要内容：（1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。（2）判断范围变更是否已经发生。（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。范围变更的原因：（1）政府政策的问题；（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；（4）项目执行组织本身发生变化；（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。进度管理部分：（论文）进度管理部分：（论文）1，进度管理计划的内容？步骤、原则项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具、确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程 的准则。当项目进度定稿并获得批准后，项目团队已经制定并完成了用于进度控制过程中的项目进度基准。进度管理计划为如何在整个项目过程中管理进度提供指南和方向，是规划进度管理过程的输出。在进度管理计划中需要明确项目进度模型制定、精确水平、度量单位、项目进度模型维护、控制临界值、绩效度量规则、报告格式、过程描述等。进度管理计划中并不包含项目具体的进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容；进度管理计划只提供项目进度管理的程序和方法指南。2，活动和工作包的关系？WBS 分解的最小单位是工作包,工作包再向下分解成活动。一个工作包可以有多个活动，但一个活动只属于一个工作包。3，缩短工期的办法有什么？教材缩短工期的办法有什么？教材 6 条条（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，一缩短关键活动的工期。（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。（4）减小活动范围或降低活动要求。（在甲方同意的前提下）（5）改进方法或技术，以提高生产效率。（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。4，进度管理和成本管理的关系？进度管理和成本管理的关系？进度和成本，追求最短时间完成，必定要付出最高的代价。例如赶工需要付加班费，而且容易造成返工；项目有最经济的成本周期，在某一个时段完成，各项花费最少。追求最低成本，往往要适当的延长为代价。进度太长，效率低下。进度和质量，追求短时间，错误率高，质量必然下将；如果太长，工作压力不够，拖拖拉拉，也会造成返工和错误率上升；合适的进度完成，错误率低，开发时间充裕，能保证质量。5，资源平衡和资源平滑的区别？资源平衡和资源平滑的区别？资源平衡资源平衡(Resource Leveling)，是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用，或者数量有限，或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径（通常是延长）。资源平滑资源平滑(Resource Smoothing)，是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。6，自由时差和总时差？自由时差和总时差？总时差(用 TF 表示,TF 是 Total Float 的缩写)。双代号网络图时间计算参数,指一项工作在不影响总工期总工期的前提下所具有的机动时间。用工作的最迟开始时间 LS 与最早开始时间 ES 之差表示或最迟完成时间与最早完成时间之差。总时差 TF=LS-ES=LF-EF 自由时差，简称 FF（Free Float），指一项工作在不影响其紧后工作其紧后工作最早开始时间的条件下，本工作可以利用的机动时间。计算方式是该工作的所有紧后工作的最早开始时间，减去该工作的最早结束时间。7，应急储备和管理储备？应急储备和管理储备？BAC=成本基准=绩效测量基准。管理储备+成本绩效基准 BAC=总资金需求（也称为总预算）应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。应急储备的特点：（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；（2）是成本绩效基准的一部分；（3）项目经理可以自由使用；（4）作为预算分配；（5）是挣值计算的一部分。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。管理储备的特点：（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；（2）不属于成本绩效基准；（3）动用之前一般需要获得批准；（4）不作为预算分配；（5）不是挣值计算的一部分。8，进度控制进度控制进度控制的内容：（1）判断项目进度的当前状态（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。（3）判断项目进度是否已经发生变更。（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。9，项目缓冲和接驳缓冲？项目缓冲和接驳缓冲？关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。项目缓冲是用来保证项目不因关键链的延误而影响项目完成。接驳缓冲是用来保证非关键活动影响关键活动的进行。项目缓冲放在最后一个活动后，项目完成前。接驳缓冲放在非关键链与关键链的接合点。成本管理部分：成本管理部分：1，成本管理计划的内容？步骤、原则（了解）成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节2，成本估算的步骤（1）识别并分析成本的构成科目。（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。3，成本预算的步骤（案例）（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2）将各个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算的时间计划及项目成本预算计划。4，管理储备和应急储备的区别（详见进度第七个）5，成本估算和成本预算的区别和联系成本估算和成本预算的区别和联系案例背记知识：成本估算和成本预算之间的区别和联系案例背记知识：成本估算和成本预算之间的区别和联系 相同点：(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。(2)都是以 WBS 为基础的。不同点：(1)估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程(核心是近似估算)。(2)估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准(核心是未得到管理层批准)。(3)成本估算的精确程度以工作包为基础。(4)制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程(核心是建立成本基准)。(5)成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(核心是分配到活动并按时间段分配)。(6)成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算(核心是经过批准的)。6，成本控制（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理这些变更。（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。质量管理部分内容：质量管理部分内容：1，质量管理计划的内容？步骤、原则2，质量成本：（选择）质量成本：（选择）是指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。包括：一致性成本和非一致性成本。一致性成本：预防成本：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间；评价成本：测试、破快行测试导致的损失、检查。非一致性成本：内部失败成本（项目内部发现的）：返工、废品；外部失败成本（客户发现的）：责任、保修、业务流失。3，质量保证和质量控制的区别和联系？（案例）质量保证和质量控制的区别和联系？（案例）质量保证：质量保证：（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信息，以便减少来自但喜人的干扰，扩大他们的支持。（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。（4）根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的。质量控制：质量控制：（1）按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷的补救建议。这两者都是属于变更请求。（2）对已完成的可交付成果进行质量合格行检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）（3）对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。区别：区别：实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信息保证。实施质量控制使按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。温馨提示：质量保证是一项管理职能，包括所有的有计划的系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动、应该贯穿于项目的整个生命周期，一般由质量保证部门或者类似的项目来完成，而项目经理 PM，是不可以担任质量保证人员的 QA。4，如何提升质量？（1）强有力的领导；（2）建立组织级项目管理体系；（3）建立组织级质量管理体系；（4）建立组织级激励制度；（5）理解质量成本；（6）提高项目文档质量；（7）发展和遵从成熟度模型。5，你是如何做好质量保证的？6，质量控制的步骤（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标。（3）制定实施计划，确定保证措施。（4）按计划执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。（6）发现并分析偏差。（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。7，质量审计的目的人力资源管理部分：（论文）人力资源管理部分：（论文）1，人力资源管理计划的内容？步骤、原则人力资源管理计划的内容？步骤、原则（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。2，团队组建和团队建设的区别和联系？组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动有哪些？（1）组建项目团队的活动：组建项目团队的活动：制订组织结构图和职位描述，明确角色职责（职责分配矩阵图）。（2）建设项目团队活动：建设项目团队活动：提高项目团队成员个人绩效，提高项目成员之间的凝聚力和信任感。通过团队合作提高工作效率。（3）管理项目团队活动：管理项目团队活动：跟踪个人和团队的执行情况，协调变更以提高项目绩效、保证项目进度，解决冲突，评估团队成员绩效，作出奖励和惩罚。3，激励理论激励理论（1）马斯洛需求层次理论：马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现；（2）赫兹伯格双因素理论：赫兹伯格双因素理论：第一类保健因素，仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感。第二类激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。（3）X 理论：认为人不好；（4）Y 理论：认为人好；（5）期望理论：期望理论：一个目标对人的激励程度受两个因素的影响：目标效价、期望值。期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价*期望值。4，冲突解决的办法？五种：（1）撤退/回避（2）缓和/包容（3）妥协/调解（4）强迫/命令（5）合作/解决5，团队的阶段有什么？5 个阶段：（1）形成阶段；（2）振荡阶段；（3）规范阶段；（4）发挥阶段；（5）解散阶段；不管目前处于什么阶段，增加一个或减少一个人，都从形成期重新开始。6，项目经理的 5 种权利分别是什么？（1）职位权力；（2）惩罚权力；（3）奖励权力；（4）专家权力；（5）参照权力。职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权；专家权力和参照权力来自于管理者自身。沟通管理部分：沟通管理部分：1，沟通管理计划的内容？步骤、原则（1）通用术语表（2）干系人的沟通需求（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度（4）发布信息的原因（5）发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率（6）负责沟通相关信息的人员（7）负债授权保密信息发布的人员（8）将要接收信息的个人或小组（9）传递信息的技术或方法（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算（11）问题升级程序，勇于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法（13）项目信息流图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。2，沟通模型有什么？沟通渠道怎么算？（选择）（选择）沟通的基本模型用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。该模型的关键要素包括：(1)编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。(2)信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。(3)媒介。用来传递信息的方法。(4)噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。(5)解码。把信息还原成有意义的思想或想法。基本沟通模型包含 5 个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。渠道是：n*(n-1)/23，正式沟通和非正式沟通的优缺点正式沟通渠道：沟通效果好、比较严肃，约束能力强，已于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采用这种方式。其缺点是：由于依靠组织系统层层的传递，所以比较刻板，沟通速递慢。非正式沟通：共同形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式头痛难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是团体中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团队的凝聚力。4，交互式、推式、拉式分别是什么？（选择）可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：交互式沟通交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。拉式沟通拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。5，绩效包含的内容？（了解）绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。绩效报告的内容 一般来讲，绩效报告需要包括以下内容。(1)项目的进展和调整情况。(2)项目的完成情况。(3)项目总投入、资金到位情况。(4)项目资金实际支出情况。(5)项目主要效益情况。(6)财务制度执行情况。(7)项目团队各职能团队的绩效。(8)项目执行中存在的问题及改进措施。(9)预测随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。(10)变更请求对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。(11)其他需要说明的问题。干系人管理部分：干系人管理部分：1，干系人管理计划的内容？步骤、原则（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度（2）干系人变更的范围和影响（3）干系人之间相互关系和潜在关系（4）项目现阶段的干系人沟通需求（5）需要分发给反洗人的信息（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响（7）向干系人发送信息的频率和时限（8）随项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。2，干系人管理和沟通管理的区别和联系3，干系人登记册的内容？用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，因为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。4，你所在的项目中有哪些干系人，权利利益方格是怎么分配的？(1)权利利益方格权利利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。(2)权利影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。(3)影响作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。(4)凸显模型。根据千系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。权利利益方格权利利益方格，横坐标是权利，纵坐标是利益，四个部分分别是：令其满意，重点关注，监督，随时告知。5，干系人参与评估矩阵是什么？可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度一般沟通过程所采用的方式有：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。叙述方式参与程度最弱，推销方式是自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，采用讨论方式或者征询方式。风险管理部分：风险管理部分：1，风险管理计划的内容？步骤、原则（1）方法论、（2）角色和职责、（3）预算、（4）时间安排、（5）概率和影响矩阵、（6）风险概率和影响定义、（7）跟踪、（8）报告形式、（9）修订的干系人的承受力2，风险识别的原则是什么？（选择）（1）由粗及细、由细及粗；（2）严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性；（3）先怀疑，后排除；（4）排除与确认并重；（5）必要时，可做实验论证。3，定性和定量分析的区别和联系定性是优先级排序，定量是针对优先级高的分析进来量化分析 4，你的项目有什么重要的风险，怎么处理的5，风险应对的措施有什么？（选择）积极：开拓，分享，提升。消极：转移，回避，减轻积极：开拓，分享，提升。消极：转移，回避，减轻项目风险的应对包括对风险有利机会的跟踪和对风险不利影响的控制。因此，风险应对规划策略可分为以下三种。1消极风险或威胁的应对策略 通常，使用三种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。这些策略分别是回避、转嫁与减轻。(l)规避。规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。例如，延长进度或减少范围等。但是，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同时，也就彻底放弃了项目带给我们的各种收益和发展机会。规避风险的另一个重要的策略是排除风险的起源，即利用分隔将风险源隔离于项目进行的路径之外。事先评估或筛选适合于本身能力的风险环境进入经营，包括细分市场的选择、供货商的筛选等，或选择放弃某项环境领域，以准确预见并有效防范完全消除风险的威胁。我们经常听到的项目风险管理 20/80 规律告诉我们，项目所有风险中对项目产生 80%威胁的只是其中的 20%的风险，因此我们要集中力量去规避这 20%的最危险的风险。(2)转移。转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。转移风险实际只 是把风险损失的部分或全部以正当理由让他方承担，而并非将其拔除。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。风险转移策略几乎总需要向风险承担者支付风险费用。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书。出售或外包将自己不擅长的或自己开展风险较大的一部分业务委托他人帮助开展，集中力量在自己的核心业务上，从而有效地转移了风险。同时，可以利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用费用加以成合同可将费用风险转嫁给买方，如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转移给卖方。有条件的企业可运用一些定量化的风险决策分析方法和工具，来核算优化保险方案。(3)减轻。减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行的补救要有效得多。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方都可减轻风险。它可能需要制作原型或者样机，以减少从试验室工作古模型放大到实际产品中所包含的风险。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施是应设法减轻风险的影响，其着眼于决定影响的严重程度的连接点上。比如，设计时在于系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响。2接受 采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。采取此项措施表明，已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，或者为应对风险而采取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风险发生的概率很小时），往往采用“接受”这一措施。针对机会或威胁，均可采取该项策略。该策略可分为主动或被动方式。最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理。3积极风险或机会的应对策略 通常，使用三种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险。这些策略分别是开拓、分享和提高。(l)开拓。如果组织希望确保机会得以实现，可就具有积极影响的风险采取该策略。该项策略的目的在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的赍源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。(2)分享。分享积极风险是指将风险的责任分配给最能为项目的利益获取机会的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。(3)提高。该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。6，风险审计的重要性。风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。采购管理部分：采购管理部分：1，采购计划的内容？步骤、原则2，说说你对采购工作说明书的认识。采购说明书主要包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。每次进行采购，都需要编制 SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个 SOW 全部覆盖。在采购过程中，应根据需求对采购 SOW 进行修订和改进，知道合同签订、SOW 成为合同的一部分。每个采购工作说明书来自于范围基准每个采购工作说明书来自于范围基准。采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于范围基准。3，控制采购的重要性控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按照合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。4，你是如何做好采购审计的？采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。5，你是如何做好外包监控的。（1）慎重的选择合格的外包商；（2）互相同意对方的承诺；（3）需要经常保持交流；（4）根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是说要多沟通，多监控。