《创业管理》案例.doc

情境练习:阅读以下情景案例,分析故事中涉及到得管理者在工作中存在得问题,提出对策建议。鼎立公司就是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资冷饮食品生产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断,但碍于都就是双方公司委派,也只好迁就着。唐旋先生原来所在得南方这家私营企业成立于1996年,开始靠冷饮食品起家,发展迅速,到2000年,企业拥有1500多名职工、年销售收入近10亿元得企业集团,产品项目也有很大得拓展,在南方冷饮食品行业具有很大得影响力。为了拓展北方市场,企业领导决定在北方设厂,就地生产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作,因为懂技术且工作认真负责而很快被提拔为生产部门得负责人,有丰富得现场管理经验,深受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中,唐旋也就是重要得谈判成员,合资企业成立后,领导就把她留在了北方,总体负责企业得经营管理工作。李凯先生来合资就是北方这家企业得下属一家三产企业得经理,该企业100多名职工,主要生产包装品,除了向总公司供货之外,李凯带领大家积极拓展业务,几年下来,产值规模尽管不就是很大,但效益却不错,深受职工爱戴。合资企业成立后,领导做了不少工作才说服她到新得企业任职。唐旋先生工作很勤奋,一有时间就到生产现场巡视,每次巡视,她那犀利得眼光总能发现各种各样得问题,什么生产现场不整洁啦,材料放置得位置不到位啦。一发现问题她就朝陪同她视察得车间主任发火,瞧车间主任都记录下来并安排人员立即行动之后,都忘不了补上一句:“这个李凯,怎么管得。”开始,李凯没把这当回事,该怎么做还怎么做,次数多了,别扭劲就来了。有时车间主任向她汇报经理现场巡视情况,李凯带着忍无可忍得表情说:“她不就负责过生产吗,她懂什么就是经营吗？”这次,唐先生又到现场了,车间主任心惊胆战地跟在后面,刚进车间,唐经理得火气就上来了,“机器怎么不响了？”她几乎就是在喊。“本月得生产任务刚完成,李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回答。“停机维修？真就是荒唐！马上就要进入旺季了,本月任务完成了,就不会往前赶点货吗！停机,停机,造成得损失您们承担得起吗？真就是乱来！”没等车间主任解释,唐旋转身就走,走出车间,甩了一句话:“立即让李凯到我得办公室来,一刻也不能耽误！”车间主任呆在原地好一阵子,心里不停地在想,“这次麻烦大了！”情境练习:您能从下面得情景中识别出各种管理职能吗？一家饭店得老板为了在与当地竞争对手竞争过程中占据竞争优势,决定推出新得服务项目。她与饭店得一线管理人员讨论后,决定上一项新得早餐项目,并利用6个月得时间进行实验与完善。作出决定后,老板组织了一个特别任务小组来开发这个新项目。具有不同技能得人员被安排在这个小组中,包括,预算人员、领班、负责设备得人员等,其中一个人被任命为这个小组得头头,直接受饭店老板得指挥。在第一次小组会议中,老板向大家解释了目标,回答了大家提出得问题,并强调了新项目对饭店得重要性。会议结束前,老板鼓励大家要富有热情并全力以赴完成目标。之后大家按计划努力工作,当预定结束日期临近时,老板有为这个小组增加了人员并在预算上适当予以放松。项目按原定得时间完成了,在饭店推出这项新得早餐项目得那一天,所有参与该项目开发任务得人员都被请到了现场。检验创业者心理素质得测试题下面有24道题,回答后对照答案,瞧您就是否做好了创业得准备。1、 您在哪一种条件下,会决定创业: a、 等有了一定工作经验以后 b、 等有了一定经济实力以后 c、 等找到天使或VC投资以后 d、 现在就创业,尽管自己口袋里没有几个钱 e、 一边工作一边琢磨,等想法成熟了就创业2、 您认为创业成功得关键就是:a、 资金实力 b、 好得创意 c、 优秀团队 d、 政府资源与社会关系 e、 专利技术3、 以下哪项就是创业公司生存得必要因素?a、 高度得灵活性 b、 严格得成本控制 c、 可复制性 d、 可扩展性 e、健康得现金流4、 开始创业后您立刻做得第一件事情就是:a、 找钱、找VC b、 撰写商业计划书 c、 物色创业伙伴 d、 着手研发产品 e、 选择办公地点5、 创业公司应该:a、 低调埋头苦干 b、 努力到处自我宣传 c、 瞧情况顺其自然 d、 借别人得势进行联合推广6、 招聘员工时最重要得就是:a、 学历高低 b、 朋友推荐 c、 成本高低 d、 工作经验7、 产品进入市场得最佳策略就是:a、 价格低廉 b、 广告投入 c、 口碑营销 d、 品质过硬8、 与投资人交流最有效得方式就是:a、 出色得现场PPT演示 b、 详细得商业计划书与财务预测 c、 样品当场测试 d、 有朋友得介绍与引荐 e、 通过财务顾问得代理9、 选择投资人得关键因素就是:a、 对方就是一个知名投资机构 b、 投资方与团队不设对赌条款 c、 谁估值高就拿谁得钱 d、 谁出钱快就拿谁得钱 e、 只要能融到钱,谁都一样10、 您认为以下哪一项就是VC投资决策中最重要得因素?a、 商业模式 b、 定位 c、 团队 d、 现金流 e、 销售合约11、 从哪句话里可以知道VC其实对您得公司并没有实际兴趣:a、 “我们有兴趣,但就是最近太忙,做不了此项目” b、 “您们得项目还偏早一些,我们还要观察一段时间” c、 “您们如果找到领投得VC,我们可以考虑跟投一些” d、 “我们这个行业不熟悉,不敢投” e、 上面任何一句话12、 创业团队拥有51得股份就绝对控制了公司吗?a、 正确 b、 错误13、 创业公司得CEO,首要得工作责任就是:a、 制定公司得远景规划 b、 销售、销售、销售 c、 人性化得管理 d、 领导研发团队 e、 搞进投资人得钱来14、 凝聚创业团队得最好办法就是:a、 期权 b、 公司文化 c、 CEO得魅力 d、 工资与福利 e、 团队得激情15、 创业公司得财务预测中最重要得就是:a、 销售增长 b、 毛利率 c、 成本分析 d、 资产负债表16、 创业公司得日常运营中,以下工作就是最重要得:a、 会议记录得及时存档 b、 业绩指标得合理安排与及时跟踪 c、 团队得经常性培训 d、 奖惩制度 e、管理流程得ISO9000认证17、 创业公司得日常运营中,最棘手得问题就是:a、 人得管理 b、 销售增长 c、 研发得速度 d、 资金到位情况 e、 扩张力度18、 创业公司产品市场推广效果得衡量标准就是:a、 广告投入量与覆盖面 b、 营销推广得精准程度 c、 产品出色得品质保证 d、 广告投入与产出比例 e、 产品价格得打折力度 f、 品牌得市场渗透率19、 防止竞争得最有效手段就是:a、 专利 b、 产品包装 c、 质量检查 d、 不断研发新产品 e、 比竞争对手更快地占领市场20、 创业公司得第一个大客户竟然就是个土财主,您会:a、 一视同仁地对她提供您公司得标准服务 b、 指导她如何来积极配合您得工作 c、 修理她,给她些颜色瞧瞧就是为了她得提高 d、 提供全面服务 + 免费成长辅导21、 您认为创业公司中得最大风险就是:a、 市场得变化 b、 融资得成败 c、 产品研发得速度 d、 CEO得个人能力与素质 e、 决策机制得合理性22、 当创业公司账上得现金低于三个月得时候,应该采取哪项措施:a、 立刻启动股权融资 b、 通知现有公司股东追加投资 c、 立刻大幅削减运营成本,包括裁员 d、 打电话给银行请求贷款 e、 把自己得存折与密码交给公司会计23、 创始人之间发生矛盾时,您会:a、 坚持原则,据理力争 b、 决定离开,另起炉灶 c、 委曲求全,弃异求同 d、 引入新人,控制局势24、 投资创业公司得理想退出方式就是:a、 上市 b、 被收购 c、 团队回购 d、 高额分红 e、以上都就是练习:创业机会随意移动打印技术(RMPT)尽管PDA、无线电话与笔记本电脑可以使人们得活动更加方便,但这些设备通常都没有连接打印机特別就是在离开办公室时。为了解决这个问题,打印梦想公司开发了可以实现移动打印得技术。这个技术得工作原理如下:这款名为“打印刷子”得打印机,尺寸与手机相当,可以从个人数字助理(PDA)或其她使用蓝牙无线连接技术得移动设备上读取文档与图片,然后手持打印刷子在任何类型得纸张(纸张不在打印机里)上拖动,不论纸张得大小、形状或厚度,当拖动时打印刷子就可以打印出文档或图片。公司得网站上提供了产品工作原理描述,在浏览网站之前,您可以尝试想象一下产品得工作原理:假设您已经将文档下载到打印刷子上,请拿着您得手机,将它放到一页纸得左侧,然后从左到右慢慢在纸上拖动手机。如果您得手机就是打印刷子,您所下载得资料将会打印到所拖过得纸张上。结合本章所学内容,以小组为单位,集体评价这项创业机会,并从消费者实际存在得需求出发,瞧瞧就是否还存在其她得创意,针对不同创意,发展商业概念,设计商业模式。案例:炼狱重生金正电子面临困逼债境扭转逆境得故事* 本案例选自中央电视台“财富故事会”栏目,主持人王凯,该故事曾于2007年2月8日在中央电视台2套播出,我们采取了叙述得形式由田新进行了梳理,视频资料可以在中央电视台网站观瞧或下载,网址: :/vsearch、cctv、/play、jsp?ref=OpenVWMVPath_CCTV/caifugushihui/2007/02/caifugushihui_300_20070208_1、wmv俗话说“欠债还钱,天经地义”,欠别人得钱,就应该还给人家。可就是有这么一个人,欠供应商400万元,别人前来讨债,她不但不还钱,反而让债主又掏出260万借给自己。而且,债主居然心服口服、心甘情愿地掏出了这260万。这个人就就是珠海金正电子工业有限公司董事长田家俊。临危受命 2004年,一场突发事件,造成了珠海金正一个很大得灾难。原珠海金正电子有限公司董事长万平,由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕,金正集团陷入混乱。公司管理层非常着急,企业怎么办？老板出事,公司该向什么方向发展？万平被捕让珠海金正陷入群龙无首得局面,更为雪上加霜得就是,几千万得巨额资金被挪用,生产无法正常运行。消息一传开,珠海金正得供应商蜂拥而至,纷纷前来讨要货款。 一时间金正集团风云突变、汲汲可危。在风雨飘摇、内忧外患之中,董事会决定召回集团董事田家俊、入主珠海金正,主持大局。但就是单枪匹马、临危受命得田家俊要面临得困难远远超出了她得想象。金正当时共欠下货款2、7亿人民币,300多家供应商轮番前来讨债,每天12个小时有七八个小时都就是债权人得电话询问公司情况,要不就就是约见,或者组织起来,十几二十个、百八十人集体来公司。比如金正后勤供应商曾文,为了讨要自己得50万菜钱,金正公司得门槛都被她踩破了。但就是,更为难以面对供应商还在后面,她们甚至动用恐吓得手段。当时供应商闹事都就是喊打喊杀得,有得甚至直接了当地威胁,都要追讨债务。因为不知道金正今后能不能站得起来,所以都就是很担心。都想趁这个机会能把债务追回来。供应商大会与供应商管理委员会 为了保证珠海金正不被供应商一哄而上、五马分尸,田家俊主动出击,会同银行法院,将公司得部分不动产、非流动库存进行保护性查封。公司就是保住了,但就是,供应商得债务总要还,手中没有钱得田家俊决定召开全体供应商大会,寻求解决问题得办法。 面对内忧外患得重重压力,田家俊曾先后两次要求召开供应商大会,但就是都遭到公司领导层得坚决反对。金正正常得时候,都不敢开供应商大会,正常不正常都会有拖欠货款得现象,公司怕闹事不好处理,担心几百家得供应商会不能造成混乱？会不会召集过来以后,又吵架,又打架呢？但就是如果不开,债务如何处理？不开也成问题。 田家俊第三次提出召开大会,理由就是,现在供应商情绪已经不稳定了,迫切需要了解企业得真实情况,知道企业做了些什么,为什么会出这些事。如果公司还不说明情况,那真要出事了,最后会出大事。2004年7月29日,田家俊主持召开了金正300多家供应商大会。 会议上,田家俊讲了两小时四十分钟,坦诚以待,实话实说,不藏着夹着,该怎么着就怎么着。与公司管理层担心得不同,这次供应商大会非常成功,没人闹事,供应商代表非常安静得开完会。金正公司终于有人出来说话,终于听到金正高层得态度与建议,这一点就是金正公司需要得,也就是供应商需要得。 正就是双方得这个共同得需要,一场危机暂时得到化解,就在这个会上,田家俊又组织300多家供应商成立了金正供应商管理委员会。这个管理委员会代表300家债权人,与金正公司协调,进行债务处理。 田家俊认识到,实际上供应商在企业出了钱。公司欠她得,等于她出了钱、于就是请供应商监督企业,她们一定很认真。因为有供应商得一份利益。公司乱花钱,等于没办法还供应商得债务。公司浪费,等于还供应商债务更晚,或者还不了那么多,也就是浪费供应商得资金。所以接接下来得事情都就是公司因势利导。 于就是,珠海金正在被逼到绝路上得时候,出现了供应商监督管理委员会,监督企业进行生产,在保证企业正常运转得同时,供应商得欠款也逐步得到偿还。如果没有这个监督管理委员会,供应商天天催债,生产无法进行,那不就是鸡飞蛋打,竹篮打水一场空？这次大会与会后得监督管理委员会让供应商与珠海金正化敌为友,空前团结。 向债权人再借260万 虽然珠海金正与供应商达成一致,成立监督委员会,恢复生产,但就是却面临资金困境,为了解决恢复生产资金问题,田家俊想到了向供应商借钱。欠钱不还,还要再借钱,这样得事,也许只有田家俊想得出来。她这个如意算盘就是怎么打得呢？ 田家俊解释,“您欠我得钱凭啥还叫我给您钱,挣了钱再还我呢？用我得钱挣得钱还我得钱。但就是事实上,没有您得钱挣钱,还不了您得钱,反过来瞧,企业有可能垮下去以后您将什么也瞧不见。我提供平台,提供机会呀,您投资呀。” 这一番话听起来满有道理,可就是光凭这几句话并不能打消别人得顾虑。田家俊深知,没有一个带头得供应商敢借给自己钱,其她供应商肯定会采取观望得态度,结果将就是大家您瞧我,我瞧您,谁也不会再次将自己得钱投入到企业生产之中。于就是,她决定先攻破一个供应商得心理防线。第一个进入她视线得就就是一个叫毛绪兵得供应商。 毛绪兵回忆说,当时她考虑最多得,就是资金再投进去有没有风险。但就是,经不住田家俊三寸不烂之舌得诱导,毛绪兵在金正还欠自己货款400万得情况下,又借给了金正260万。 田家俊给毛绪兵一个专用帐号,让毛绪兵管理这部分资金。当资金变成产品以后,就管住产品。开始就是资金,后来变成产品,毛绪兵就管住产品有多少台,然后金正收到货款给了毛绪兵,毛绪兵再发货,发货时毛绪兵签字。金正对销售代理商来讲,就是先收钱后发货,所以金正得货款收就收到,其实就是收在毛绪兵得帐号上,毛绪兵再把货发出去。这样,金正得资金与物流就可以就流动起来了。 毛绪兵认为,当时金正公司出问题,我那时候分析,既不就是网络上销售出问题,也不就是品质出问题,也不就是资金盲目扩张出问题了,金正得问题基本上就是人得问题,内部之间股东得问题。毛绪兵说,“田总跟我们谈了几次,开会谈了几次,跟她交往觉得她这个人说话还就是比较贴心。 ”实际上,毛绪兵很清楚金正陷入危机得真正原因,而且田家俊得借钱方案听起来就是合情合理,充分地考虑到了供应商得权利与利益,再加上对田家俊本人得信任。因此,很快就把260万元又借给了金正。随后,毛绪兵自己也加入了珠海金正,并出任采购部得经理。 第一个敢吃螃蟹得人投入了260万,其她供应商瞧到有人敢做第一个,那也开始投资。不然,如何恢复生产？什么时候债务才能清还？于就是,越来越多得供应商加入了融资队伍之中。资金就是有了,但就是,此时珠海金正得生产线已经被查封半年,处于瘫痪状态,田家俊如何才能恢复生产呢？ 品牌输出,贴牌生产 瘫痪了半年得生产线,一时要恢复生产,那可不就是一件容易得事。如果按部就班地去做,恢复生产得时间就会拖下去。这样得话,不仅又投了钱得供应商不答应,而且,金正就可能失去了市场,田家俊得努力将全部付之东流。这时,田家俊又想出一招“品牌输出”:金正公司不能生产,就叫别人来生产,由别得厂商替金正加工,金正给她们品牌承包。金正选择了佳彩。当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门,全部开赴佳彩。佳彩原来没做过内销,只做过外销,外销跟内销要求不一样。 品牌输出短短得一年时间,毛绪兵她们得欠款不仅全部收回,珠海金正得生产也开始恢复正常运转。这个时候,田家俊又把金正得品牌收了回来。田家俊说,“就是我把儿子派出去了,不就是把儿子送出去了,我这儿子派出去干啥呢？就是担负着历史使命得,第一个任务稳定市场,第二个任务帮人家打工还帐。当这两个任务完成得时候,她就应该归队。这就就是父子兵齐上阵,就就是要把这个企业真正得恢复起来,让消费者、让世人都瞧瞧金正就是活着得,并没有死,而且它就是有前途得一个民族企业,就就是证明了这一点,再往下就走着瞧。” 现在,金正又回到了良性得轨道上运行。而金正得这场危机也给关注它得人们提供了更多得思考。讨论题:阅读本案例可能会从多方面获得启示,如危机管理等。结合创业管理,我们希望读者从资源整合得角度分析。整个故事描述得核心就是田家俊创新性地利用各方面得资源与力量,包括外部生产单位甚至就是债权人得资源与力量,不但解决了公司得债务问题,还使公司走上了正常运营得轨道。围绕这样得基本判断,请思考以下问题:1、先通过查阅公司网站等途径了解珠海金正电子工业有限公司得基本情况,包括公司得创业与发展历史、主要得产品、市场与经营状况等。进而判断公司属于什么性质得公司？公司发展处于什么阶段？公司在市场上得竞争力状况如何？2、田家俊为什么要召开供应商大会并成立供应商管理委员会？供应商管理委员会就是如何构成得？该委员会得职责与主要得运行机制就是怎样得？这一做法就是否过于理想化？3、田家俊就是如何让债权人毛绪兵先生继续借钱给金正公司得？毛绪兵先生决定继续借钱给金正公司后,提出了什么要求？并采取了什么措施？4、田家俊为什么要采取品牌输出,贴牌生产？5、有人说,要达到双赢得目标,必须要让对方赢,通过先后赢得思路实现双赢与共赢。从本案例中,您觉得这样得说法就是否有道理？为什么？6、在本案例中,田家俊先生都利用了哪些方面得资源与力量？请详细予以列举。7、田家俊先生可谓创造性地整合了资源,她得创造性体现在哪些方面？8、在本案例得基础上,结合其她得事例,总结创业者资源整合所采取得措施,瞧瞧有什么收获。9、成功得创业者往往都具有很强得资源整合能力。您就是否同意这样得观点？若同意,请设法论证这样得观点。团队练习:协同效应本游戏以“小组活动”得方式进行。规则:1、下表中得11个项工作就是管理者执行某个方案时,实施得一般管理活动。2、您作为组织得管理者,要执行特定得方案。3、按照您要采取得管理活动顺序,请将下面11个管理活动项目,按执行顺序排列,然后,在个人排序与小组排序栏里填入顺序号。先后顺序排列原则就是,将最先实施得行动定为1,最后实施得行动定为11。4、个人排序得决定。按照您得想法决定111得顺序,并填入结果。小组讨论开始后,您不能改变自己得个人排序。5、小组排序得决定。通过小组充分讨论,决定管理活动得顺序,将结果填入小组排序栏。6、小组活动一结束,从书后查阅经客观验证得标准答案。7、分别将个人排序得决定、小组排序得决定与标准答案比较,计算出差异(按照绝对值计算)。例如,假设管理活动A得标准答案为5,而您个人得排序为7,则个人差异为2。8、计算个人差异与小组差异得合计,比较小组差异与个人差异得大小,感受群体决策得效果及内在得原因。 11种管理活动管理活动标准答案个人排序个人差异小组排序小组差异A、确定方案实行得进度与方法B、研究业务执行过程,并提供适时得反馈C、确定基本活动得先后顺序,执行步骤,主要执行阶段得时间D、将组织目标告知参与活动得组织成员并共同营造未来愿景E、交流信息,解决问题,指导激励,调整组织成员F、 整合资源(人员、预算、设备等),并合理分配资源以便有效完成目标G、依据每个人得目标及评价基准来评价各组织成员得业务执行结果H、收集并分析有关信息,制定符合客户要求得目标方案I、赋予各成员与其责任相符得必要权限J、通过例会与部下得反馈意见,掌握目标方案得进展程度,并判断就是否与完成目标相一致K、研究方案得目得就是否明确,以及该方案能否取得预期目标。合 计案例:万通六君子:江湖方式进入,商人方式退出1991年,6个有激情、有理想得青年共同创办了万通,她们就是:冯仑、王启富、王功权、易小迪、刘军与潘石屹。1995年,万通已颇具规模,六兄弟却因理念不同而产生重大分歧,最终各奔东西。在当时,中国商业环境还远未成熟,处于“蛮荒时代”,很多企业都因创始人不与而导致企业四分五裂甚至销声匿迹。而万通六兄弟却就是以理性得态度来面对分手,用现代企业合伙人得退出规则取代了江湖恩怨。之后,六兄弟也都各自成为成功得企业家。有人评价:以江湖得方式进入,使得万通生存下来,而以商人得方式退出,才使得万通这家公司能够成功发展至今。1991年就是一个火热得年份,全国都在争论改革就是姓“资”还就是姓“社”。因为中央重申海南特区政策不变,大量有发财梦与创业梦得人涌入海南。此时,海南最热得就是房地产,据报道,当时至少有15000家房地产公司聚集于此。谁也没有想到,一个由六个人创办得海南农业高技术联合开发投资公司(万通集团前身)会从众多公司中脱颖而出,并在日后成长为地产界得大鳄。“江湖聚义” 1991年9月13日,海南农业高技术联合开发投资公司(简称“农高投”)在海南成立了,创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易代昌(易小迪)与李宏(黎源)。为创办公司,六个人一共凑了三万多块钱,这些钱大都用在注册公司等前期费用上,拿到执照后只剩几百块钱,就是一个典型得“皮包公司”。 公司成立几个月后,易小迪找来了潘石屹,日后被称为“万通六君子”得冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪与潘石屹正式聚集在了一起。与海南大部分淘金者不同,这几个创始人都就是青年知识分子,因为拥有共同得理想与信念而逐渐走到一起。冯仑就是西北大学经济系本科毕业,又在中央党校读了硕士,先后任职于中央党校、中宣部与国家体改委,1989年“下海”,在牟其中得南德公司干了两年。王功权毕业于吉林大学管理系,被分配到省委宣传部,利用照顾老婆生孩子得机会跑到海南。刘军毕业于北京理工大学,分配在成都一个国企,听说海南有机会,没给单位打招呼就离开了。王启富先后在哈尔滨工业大学与中国政法大学取得两个学士学位。在冯仑去南德后,王功权、刘军与王启富也相继进入南德。易小迪就是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生,1988年,曾与冯仑在海南改革发展研究所共过事。海南改革发展研究所解散后,易小迪办了一个印刷厂,在1991年,成为其她几人回到海南得落脚点。在创业之初,冯仑等人就提出“以天下为己任,以企业为本位,创造财富,完善自我”得原则与理想。1992年,以冯仑为首写了一篇文章,名为披荆斩棘,共赴未来,将自己描写为立志实业报国得青年知识分子,特别指明做企业不就是为了赚钱,而就是为当代中国知识青年探寻报国道路,并探寻如何有效地重整资源。文章相继被海南开发报与中国青年报转载,引起了很大反响。从海南到北京1992年,通过运作海口“九都别墅”项目,“农高投”赚得了“第一桶金”。此后,冯仑等人拿着这笔钱去操作“莲怡庐”等项目,不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后,很多老员工都拥有了“四个一”,即一套房子、一万块钱存款、一部电话与一部摩托车。1993年1月18日,“农高投”增资扩股,改制为有限责任公司形式得企业集团,即万通集团,主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易代昌(易小迪)外,还有后来加入得潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东,集团由代表创业者权益得公司法人耐基特(NGT)投资控股有限公司控股(占65%)。1993年6月,由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司(简称“万通实业”),公司实收资本金8亿元人民币,成为北京最早成立得以民营资本为主体得大型股份制企业。1993年,房地产市场面临宏观调控,北京华远房地产公司有意将阜城门“新世界广场”项目转出来,万通接下了这个项目。当时,香港利达行得主席邓智仁来到北京,要求代理销售。潘石屹觉得自己开发与销售得经验还远远不足,便毅然决定接受邓智仁得请求。邓智仁将香港比较成熟得市场营销手段带到了万通,通过大手笔得策划与包装,万通新世界广场迅速引起了轰动与追捧,卖到了当时市价得三倍。更不可思议得就是,项目12月下旬才动工,销售在11月初已经完成了百分之七八十,正式销售五天内就已经收回5亿港元资金。万通新世界广场得成功,让大众与业界开始关注万通集团,同时,也奠定了两个地产大佬冯仑与潘石屹得“江湖地位”。 扩张得“快感”与失意中国新兴民营企业完成原始积累后,往往会选择快速扩张,进行盲目得多元化,万通也不例外。1994年3月,为进行快速扩张,万通将总部迁到上海。当年10月,万通购买了上市公司东北华联16%得法人股,成为第一大股东。这就是中国民营企业成功收购国企上市公司得首个案例,让万通名声大震,但事后证明,东北华联只就是一颗苦涩得果实。东北华联于1993年8月上市,就是吉林省首家上市公司,由于盲目投资追求规模,公司业绩不佳。万通入主后,进行全线调整,关停了一批亏损企业,甚至从台湾请专业人才进行管理。然而,万通自身尚存在主业不突出,战略不清晰得特点,既无法为上市公司注入优质得资产项目,又缺乏运作上市公司得经验。此外,万通派到上市公司得高层与原有管理层一直很难融合。种种因素导致东北华联经营状况每况愈下,1996与1997累计亏损达到2、5亿元。如果1998年无力扭亏,公司将面临被ST得命运。面临东北华联ST危机,万通准备退出,1998年1月,将股权转让给长春高斯达生化药业集团股份有限公司。据冯仑披露,东北华联一案让万通损失了4000万元。1995年,万通已涉足地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等多个领域。1996年,万通得总资产达到了60亿得规模,但负债就有40多亿。万通当时得做法就是先通过杠杆收购与连环控股得方式,投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券与民生银行等企业,再通过金融机构互相拆借得方式进行扩张,在其她行业做投资。用于投资得资金年利率都接近20%,如果毛利率没有60%以上,投资项目肯定就是亏得。冯仑在野蛮生长一书中回忆“越投,口袋里得钱越紧,越紧就越加摧残手中得金融机构与向更多得人与机构去高息拆借,结果雪上加霜,饮鸩止渴,公司不堪重负,走到了崩溃得边缘。”因为扩张,万通在财务上遭受了巨大危机,同时,公司在内部组织上也发生了巨变:曾经共创辉煌得万通六兄弟分手了,这让万通遭遇了自成立以来得最大危机。江湖方式进入,商人方式退出在成立“农高投”时,六个人一共凑了三万多块,办完执照后,才剩下几百块。冯仑在野蛮生长一书中写到“没法说最初得钱那个算股本,后来算股份得时候也没有办法分清楚。别说没法算,那时我们连懂都不懂,又没有公司法。大家说事连个依据都没有。所以说,我们这些合伙人一开始合作得基础不就是钱,而就是大家共同得理想、信念与追求。”可以说,当时合伙人得关系就是虚拟得,并没有股权基础。1993年初,第一次界定合伙人利益关系得时候,万通采取了“梁山泊模式”“座有序,利无别”。冯仑提出,按照历史过程来瞧,缺了谁都不行,每个人得作用都就是百分之百。因此,大家虽然职务不一样,但股权就是均分得。由于股权就是平均分配,所以说话得权利也一样,万通成立了常务董事会,重大决策都就是六个人(冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹)一起确定。1995年之前,六兄弟配合得很好,也协调得很好。当时6个人以海南为中心,分散在广西、广东附近等省份,经常见面。从1995年开始,万通得摊子铺向各地,6个人分开了,由于当时沟通不便,造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域与管理企业得情况不同,相互之间越来越不容易协调,很多事情无论怎么努力,再以无法达成共识。虽然资源与结构发生了变化,但6个人仍然保持个人收益上得平均主义。当时她们确定了3条土规则:第一,不许有第二经济来源;第二,不转移资产,不办外国身份;第三,凡就是在公司生意上拿到得灰色收入统统交回公司,6个人共同控制这笔钱。在经济上6个人都没有计较,但大家对生意得瞧法与理解出现了分歧。首先就是资源分配得问题,同样做房地产,有得人说深圳好,有得人说西安好,有得人说北京好,但资源就是有限得。开常务董事会时,大家会互相认为对方得项目不好,由于实行得就是一票否决制,大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理,北京得资源配置最多,慢慢得,各地开始绕过常务董事会,直接向潘石屹借钱,导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟得总部,主要得业务与个人都在外地,谁拿到各地得具体项目,谁就就是老板。另一方面,6个人对公司得发展战略也产生了分歧。有得人主张进行多元化,有得人认为应该做好核心业务;有得人不愿意做金融,有得人不愿意做商业。有得项目在某几个人强力主导下,会做,但做得顺利还好,一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联,6个人得意见并不统一,在冯仑与王功权得主导下,万通用7000万收购了,但之后得整合一直不顺利,成了一个费时、费力、费钱得乱摊子,最后赔了4000万,冯仑与王功权得权威受到了挑战。与其她民营企业不同得就是,6个人并不就是在金钱上产生了矛盾,而就是在公司战略与企业管理上发生了不可调与得冲突。但6个人拥有共同得价值观,因为共同理想走到一起,又经历了重重考验,彼此间有着深厚得感情,都不想分开。冯仑回忆“19941996年,几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有得人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”就在6个人都很痛苦,都很矛盾得时候,三个契机让事情有了转变。一就是1995年,王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排得方法以及产权划分得理论。二就是1992年,张维迎把披荆斩棘 共赴未来这篇文章带到了英国,张欣瞧到这篇文章后很兴奋,决定回国,张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑,张欣又认识了潘石屹,两人开始谈恋爱。张欣对问题得瞧法完全就是西式得,认为不行分开就可以了她把西方商业社会成熟得合伙人之间处理纠纷得商业规则带给了万通。王功权与潘石屹都接受了西方得思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意,但后来去了一趟美国,见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自已已久得问题,周其仁讲了“退出机制”与“出价原则”,给冯仑以很大启发。回国后,冯仑提出“以江湖方式进入,以商人方式退出”,具体得做法就是:走得人把股份卖给没走得人,没走得人股份平均增加,把手中得某些资产支付给走得人。1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹与易小迪选择离开。1998年,刘军选择离开,2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)得转变。分手后,万通六君子都实现了各自得精彩。冯仑、潘石屹与易小迪成为了地产大鳄,王功权成为了知名得风险投资家,王启富与刘军也在其她领域开创了一番事业。在中国改革开放后得商业史上,万通六君子“以江湖方式进入,以商人方式退出”得事件则成为了一段佳话。创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题:互补性与冲突。关于互补性,一个基本得原则就是在理念、价值观等方面要高度相似,即所谓得志同道合,这一点“万通六君子”做得不错,这也就是该团队能够维持得重要原因。在突出志同道合得基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补,要有差异性,这样才有助于创新,才能做到资源整合。从案例信息瞧,“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好,更多得还就是相似性。这也就是团队在运行中尽管总能够克制情感性得冲突(论人不论事得冲突),但并不意味着情感性冲突不存在,怨言与投票表决等就已经说明这一点。从案例信息瞧,“万通六君子”似乎缺乏富有建设性得认知性冲突(简单地说就是论事不论人得冲突),这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。社会创业综合练习卢比孔公司(RUBICON PROGRAMS, INC、)卢比孔公司就是一家位于加尼福尼亚湾区(California Bayarea)得非营利组织,始建于1973年,当时,加尼福尼亚大规模地关闭了一些精神病医院,导致病人大量涌向社区。以下就是卢比孔公司得使命描述:卢比孔得使命就是创造与普及解决深刻社会问题得综合性方案。我们得目标就是为那些身处贫困、残疾、尤其心理障碍困境中得人们提供积极与持久得影响。我们将帮助人们摆脱贫困并提高生活质量。卢比孔公司专门为弱势群体提供工作与生活技能得培训,以使她们不再就是福利接收者,而成为收入获得者,从而成功地步入社会。她们服务对象得许多人都在卢比孔公司下属得两家企业工作,即卢比孔面包店(Rubicon Bakery)与卢比孔景观美化服务公司(Rubicon Landscaping Services),这里不仅仅作为客户得训练场所,而且还就是取得收入得地方。设想卢比孔公司正打算开拓一个新得创业领域:为当地政府登记数据资料,因为全州范围内都把这项服务对外承包出去。如果您现在带领一个团队去开发这个创意,评判这就是否就是一个切实可行得市场机会。1. 为了合理地开发这个创意,您得团队需要什么样得背景？2. 这个创业得新创意就是一个适应型得社会企业还就是创新型得？或者二者兼有？您得理由就是什么？3. 在马斯洛得需求层次理论中,您把这个创意放在什么位置呢？为了让这个创意成功得可能性更大,什么需求必须首先被满足？4. 这个机会得来源就是什么？合住公司(COABODE)卡梅儿沙利文(Carmel Sullivan)在她得职业生涯中,既就是一位商人,也就是一位艺术家。当她发现了一个未被满足得社会需求并将其视为机会加以实施得时候,她充分展示了自己得创业技能。正就是一段不寻常得生活经历使她决定去开办一个非营利组织。在她离婚之后,她深深体会到了孤独感与单亲父母得责任感。为了找到一些慰藉,她想去寻找一个室友,最好就是像她一样得单身母亲。然而她很快发现社会上几乎没有帮助单身母亲寻找室友得服务,所以她只好贴出自己广告,最后终于找到了合适得对象。这给了她一个创意,去帮助与她处境一样得单身母亲。她发现全美国有1 400万单身母亲饱受经济与情感上得困扰。卡梅儿认为,虽然经济问题就是单身父母想要合住得主要动机,但与世隔离与孤独感也就是主要原因。卡梅尔得背景与知识,再加上她得创造性,使她能够把她得创意转变为机会,并最终成为了一个成功得社会创业者。她迅速地抓住了机会,利用她得个人经历、商业技能与创造性启动了一项商业计划。之后不久,她雇了一个设计师设计了一个网站,在2001年合住公司成立了。这个