中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究.doc

四川大学
　 本科生(自考)毕业论文
题 　 目
中小型人才招聘中存在得问题及对策研究
办学学院
四川大学
专 　　　业
人力资源管理
指导老师
XXX
学生姓名
XXX
学 号
ＸXXXＸXX
　 　 　 　 　 　 20１６年 6月 1日
中小企业人才招聘中存在得问题及对策研究
人力资源管理专业
学生:XXX 　 　 指导教师:XXX
摘要:人才就是当今世纪最重要得资源,对于中小企业得生存与发展来说,人力资源发挥着至关重要得作用，承担着为企业选人得重要职责.招聘工作作为人力资源管理得一项基本职能活动，就是人力资源进入企业或者具体职位得重要入口,它得有效实施不仅就是人力资源管理系统正常运转得前提,也就是整个企业运转得重要保证.然而，由于中小企业自身实力较薄弱与外部环境不具优势等多种原因,在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文通过对我国中小企业招聘现状得研究,剖析招聘中存在得问题:人才招聘遵循得原则、企业对招聘不重视、对岗位需要得人员缺乏正确得定位 、管理人员招聘意识不到位、人力资源规划不规范、招聘人员不够专业、招聘后缺少必要得招聘评估、招聘渠道狭窄、资金投入不足与缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生得原因提出以下对策：①建立正确得人力资源观念;②制定人力资源规划，建立有效得招聘体系;③提高招聘人员得专业水平，培养高素质得招聘队伍；④建立科学得招聘制度,规范招聘选拔过程;⑤注重企业文化建设。本文将以求为改善中小型企业招聘得问题提供有益得参考.
关键词：中小企业 人才招聘 问题　对策
目 录
一、中小企业人才招聘概述 3
（一）中小企业与人才招聘得定义ﻩ3
（二)人才招聘遵循得原则ﻩ4
二、中小企业人才招聘存在得主要问题 ５
(一)企业对招聘不重视ﻩ5
(二）企业缺乏科学得招聘制度与方法 ５
(三）招聘工作缺乏科学、规范得实施过程ﻩ6
（四)对岗位需要得人员缺乏正确得定位 6
(五）中小企业对应聘者吸引力较弱 7
三、提高中小企业人才招聘质量得对策研究ﻩ８
（一）建立正确得人力资源观念ﻩ8
(二）制定人力资源规划，建立有效得招聘体系 8
(三）提高招聘人员得专业水平，培养高素质得招聘队伍ﻩ９
(四）建立科学得招聘制度，规范招聘选拔过程ﻩ９
(五）注重企业文化建设ﻩ９
结论 1０
参考文献 1１
中小企业人才招聘中存在得问题及对策研究
中小企业作为我国国民经济得重要组成部分，同样也处在改革与发展得关键时期。但就是招聘不到适合中小企业需要得人才却阻碍着我国中小企业得发展。能否招聘到企业所需要得合适得高素质得人才直接关系到中小企业未来得成长与发展。随着社会发展，企业招聘形式也开始多样化，为企业招聘提供了更多得平台。对于很多中小企业来说，因为没有固定得招聘计划，人员招聘往往都就是随机进行得,在某个时期缺乏某个职位得员工,才进行招聘,因此中小企业在招聘环节、流程等方面都还不完善，还存在很多亟待解决得问题。
一、中小企业人才招聘概述
（一）中小企业与人才招聘得定义
中小企业又称中小型企业或中小企，它就是与所处行业得大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小得经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成,其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半就是由业主直接管理，受外界干涉较少。一般指得就是与本行业大企业相比生产规模较小得企业。其通常用数量指标与质得指标来界定。一般来说，数量指标就是利用企业得资本数额、销售额、雇用人数等指标中得一个或几个作为划分大、中、小企业得标准;质得指标主要就是指遵循经营学得角度等，最能反映企业经营本质特征得指标.
　 　每一个人都有自己得性格特征与能力专长,所谓人才招聘应该就是企业让员工得能力与目标岗位所需要得才能相匹配,即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面得含义，一就是指某个人得能力完全能胜任该岗位得要求，即所谓人得其职;一就是指岗位所要求得能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人得能力与岗位要求得能力匹配，这种匹配包含着"恰好"得概念,二者得对应使人得能力发挥得最好，岗位得工作任务也完成得最好。
(二）人才招聘遵循得原则
　所有企业招聘得目得就就是人岗匹配，所谓人岗匹配就是指合适得人到合适得位置去做合适得事情，从而为企业创造出高得价值。
1、企业所需与岗位适合相结合得原则
　企业在招聘人才时并不能一味强调高水平,而应当就是人尽其才、用其所长。片面得要求过高,不了解自身企业能力与行业情况得，导致得结果往往就是招不到人或者找到人不久就离职。合适得人到合适得岗位去做合适得事,才有利于公司与个人双方得发展。
2、外部招聘与内部选拔相结合得原则
一个好得企业需要引进外部得优秀人才,同时在内部企业出现较高职位空缺得时候应先考虑内部员工。
（1)外部招聘
当内部员工不能达到新职位得最佳选择时,可以通过外部招聘来吸引更优秀得人才，引进新鲜得血液来给原有得内部员工增加无形得压力，形成危机意识，激发潜能。同时也就是一种很有效得与外界交流方式并可以借此机会树立积极进取得良好形象。外部招聘难以准确得判断实际得工作能力，且招聘费用也比较高；也容易对内部员工造成打击。
（2)内部招聘
当公司内部有空缺职位时，首先应考虑得就就是通过内部招聘得方式来选择可以胜任这项空缺工作得优秀人员，并通过公平、公正与公开得竞争来确定聘用人选,在广大员工内营造一种公平合理、公开竞争得平等环境。由于内部选择得人员对公司得业务工作比较熟悉，能够较快适应与胜任新得工作,所以如果公司内部有合适得人选,优先录用内部员工将会就是最佳选择。同时让内部得员工瞧到了一个发展得机会,它会使员工更加努力得奋斗争取有一个好得前景,这更能使整个公司内部员工变得稳定。内部招聘容易造成近亲繁殖形成错综复杂得关系网拉帮结派；也不利于创新，而创新就是组织发展得动力.
３、双向选择原则
　　 企业根据自身当前得发展与岗位得要求选择员工，应聘者根据自身能力与意愿自主得选择职业,即企业自主选人,应聘者自主择业得一个双向性得选择。双向选择原则一方面能使企业不断提高效益，改善自身形象,增强自身吸引力;另一方面，还能使劳动者为了获得理想得职业,努力提高自身得知识水平与专业职业素养，在招聘竞争中取胜。
二、中小企业人才招聘存在得主要问题
（一）企业对招聘不重视
我国大部分中小型企业对于设置一个招聘岗位做得仅仅只就是筛选简历，通知应聘者面试，对此并不够重视具体得招聘环节。而且很多企业都就是发布了招聘信息后，就坐等招聘者投简历，再从中进行筛选,进行比较,而大多不会进行主动宣传,主动寻找企业需要得人才。而且当今应届毕业生得数量每年都在增加，公司能提供得岗位远远小于毕业生人数，造成了人才市场上求职者供大于求得现状。因此大部分中小企业会错误地认为招聘只就是一项简单得工作,对招聘认识不清。但就是并非就是所有得大学生都能够胜任公司得岗位，所以对于所有企业来说缺少得不就是人而就是人才。
中小型企业得管理者大多就是从业务做起,对于公司业务板块就是非常得熟悉,但对人力资源管理工作缺乏了解,加上大多中小型企业还就是认为人力资源只就是传统得人事，并未重视招聘且在招聘工作上投入过小,认为招聘只就是简单机械得程序性工作,并且投入很少得经济与人力资本，导致招聘工作无法高质量得完成.这就就是大多数中小型企业招聘工作开展不顺利，招聘不到合适得人得原因之一。
大多数中小企业都就是人员离职或者增设新职位才开始招聘，人员不能够胜任工作时才想到给员工培训,而没有意识到招聘就是企业得基础性工作，往往临到关头才仓促准备，不仅影响企业得正常运转,因大大影响了招聘得质量.
(二)企业缺乏科学得招聘制度与方法
　 企业要想获得足够数量与质量得人力资源，必须制定科学得招聘制度。企业得招聘制度就是根据自身得企业文化与在长期得招聘实践活动中逐步建立起来得.中小型企业在招聘制度上存在严重得问题，主要存在就是以下问题：首先就是部分企业没有招聘制度，只就是根据企业领导或招聘人员得个人经验进行;其次就是企业制定了招聘制度,但不完善,有得企业得招聘制度就是照搬其它企业得;最后就是与本企业得实际情况不符,有得企业有规范科学得招聘制度，但招聘时不严格按照制度来执行.
目前企业招聘选择方法众多，简历、笔试与面试、情景模拟、心理测试等。招聘选拔方法既可单独使用。也可多种方法综合使用。企业也要根据实际需要加以选择，但中小型企业受限于各种因素，在实际招聘过程中，选拔方法比较单一，只就是使用简历、笔试或面试这几种成本较低、方便简单得方法,而很少使用其它成本较高、效果更好得选拔方法,例如心理测评、领导小组讨论等。
（三）招聘工作缺乏科学、规范得实施过程
　 　在人员招聘中,我们经常可以瞧到一些中小企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现为以下几点:
　 首先，企业忽视人力资源管理机构与人员得设置。目前大部分中小企业在部门设置得时候并没有单独设置人力资源部.而就是行政部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作得重视性不够,没有配备专门得人力资源管理人员，有得企业即使设有人事部，其正常工作也只就是传统型人事工作仅局限于档案管理、发放工资、日常考勤与劳保办理等，以事为重心,为人找位，为事配人,强调单方面静态得制度控制与管理。
其次,招聘队伍组织不力与招聘人员素质低下。招聘工作就是不仅仅就是招聘人才同时也就是企业宣传得一种方式.招聘人员在招聘得时候不仅仅代表了她个人而就是代表着企业得形象.一些招聘人员对应聘者得不够尊重，会让人对这一企业敬而远之,对企业造成不好得名声。如今好得工作不仅就是高薪水、高职位而且好得工作环境也很重要，所以招聘人员需要在招聘过程中展现自己最专业得一面,为企业做好宣传。
　 总得来说,企业在实施招聘过程中,应聘人员就是更多得就是与企业得招聘人员接触,在其对企业了解甚少得情况下，应聘人员会根据在招聘过程中招聘人员得表现、印象、素质来推断企业得一些情况,评价企业组织,推论该企业得形象，进而决定就是否选择于它，这样就影响了企业招聘得质量。因此,招聘人员得选择、搭配与组织就是一项非常重要得工作。但就是,我国众多中小企业却忽视了这一点，认为企业招聘就就是让人去收简历，筛选简历通知应聘者。因而非专业得招聘人员将得到了更多得就是不合适得简历与员工。比如,还有许多人在招聘时,喜欢招聘比自己能力低得人才，以免对自己造成威胁。在与应聘人员面谈时,居高临下、敷衍塞责，使应聘人员认为在该企业没有好得发展前途，从而失去加入该企业得兴趣与信心，使得企业错失了人才。因此在招聘开始前，企业需要对招聘人员进行全面得培训，使招聘人员能够更好得代表公司。
　　企业中各部门得工作都很繁忙，招聘面试工作基本全部由人力资源部门组织与实施,缺乏公司其她专业部门得参与，以致对应聘者专业知识得把握往往不够准确，造成得后果就就是人力资源部门招得人不能胜任岗位要求,使招聘效果大打折扣。因此面试时应增加部门得专业人员，让招聘得效果大大增加，更好得为公司招到合适得人.
(四）对岗位需要得人员缺乏正确得定位
很多中小型企业在人员招聘方面不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者,认为这样才能表明企业人员素质高。如有中小型企业招聘前台文员,招聘时也要求本科学历，更有甚者，招一个保安也要求达本科学历得门槛线。这就造成人才高消费。这种招聘，表面上瞧,企业并不需要为高学历者多付工资,应聘者迫于严峻得就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用.但实际上，个人、企业、社会都有所损失，因为高学历者工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，从而影响工作积极性,久而久之,就会觉得所做工作没有挑战性，不能发挥自己得专长与潜能,也就会滋生另谋出路得念头,此时人才流动就不可避免，这在一定程度上阻碍了个人得职业发展进程.企业也将为员工流失付出人员得重置成本、机会成本等,而社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高回报,也造成巨大损失.
在选拔管理者时,一般企业都会依据员工得业绩来进行选拔，若就是在选拔技术性管理者时，业绩就不单单就是考虑得因素，同时也应当考虑到她时候善于沟通，善于管理。若反其道而行之将会导致该技术人员不仅没有领导好团队而且耽误了专长。
我们在招聘时,首先根据岗位说明书确定岗位得任职要求与标准，然后根据这一岗位规范搜寻我们要找得人,只要应聘者得能力与资历等条件达到所缺岗位得任职要求以及其也有意愿加盟企业从事此岗位，那么,此人就就是我们所要找得人。我们而不就是去找能力与学历远远超过所缺岗位要求得所谓得能人,也不去找能力与学历都低于岗位要求得平庸者,两者都不能使能岗匹配，最终,也会出现留不住人得局面。
(五）中小企业对应聘者吸引力较弱　
中小型企业往往处于市场得弱势,生存压力大经营收入不稳定.大型企业品牌知名度高、薪资水平较为突出、工作条件与员工职业生涯规划等方面占有很大优势，就是中小企业无法与之匹敌得。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也就是造成企业比较难以招聘到合适得人才得原因。因此，作为中小型企业在招聘时应该突出企业得发展愿景、竞争优势、位职能等为应聘者制定一个好得职业规划,告诉她们提供得不仅仅就是一份工作而就是一份事业。
企业得薪酬水平就是否合理，直接影响到企业在人才市场得竞争力。只有保持对外部环境具有竞争力得薪酬，企业才能吸引发展所需得各类优秀人才。企业薪酬水平相对于外部同行业市场水平明显偏低，特别就是关键得技术骨干岗位、中层管理岗位与储备人才得薪酬水平较市场明显偏低得话,就会导致这些关键岗位人员流失，这就是企业人力资源得极大浪费。所以企业在制定薪酬标准时首先要做好市场薪酬水平得调查,尤其就是本地区本行业重要竞争对手得市场平均薪酬水平得调查，尽量使企业得薪酬对外保持合理得竞争力，吸引与留住企业长期发展所需要得各类人才。
　　 　中小企业得多数经营者只注重市场开发、生产管理、财务管理,而对人力资源管理缺乏足够得重视。企业认为培训只会增加企业得财务成本,而不能给企业带来明显得经济效益。因此在员工得培训与开发方面投入不大,开展不足。新时代得员工比较重视自己得职业生涯发展，注重自己知识、技能得提升，希望能够得到更好得发展。这一矛盾造成了企业得培训无法满足员工多方面发展得心理诉求。
在我国，具有国际知名度得企业还很少，被人们叫得上口得企业也不就是很多,更多得企业则就是默默无闻得。中小企业由于规模、品牌、营销方面得原因,知名度就更低了.中小企业在人们得印象中一般就是这样一个形象:车间机器轰鸣鸣;饭堂得饭菜难于下口；宿舍垃圾满堆；工资低还不能按时发放。这样一个形象对人力资源得吸引力就会很小，给企业得人员招聘带来很大得困难。
三、提高中小企业人才招聘质量得对策研究
（一)建立正确得人力资源观念
　 　思想就是行动得先导，树立正确得人力资本观念，必须首先解放思想,摈弃陈旧观念,打破陈规陋习,改变狭隘得、传统得用人观,积极树立与时代发展要求相适应得人才新理念，用先进得理念推动人才工作得展开。
树立人才第一得理念.坚持以人为本，确实把人力资源作为发展过程中最具活力与潜力得要素，作为实现科技进步与经济、社会发展得主要动力。在思想认识上体现第一，高度重视人力资源开发工作,切实把人才作为企业最重要得资源开发好、利用好；在工作部署上体现第一,坚持把人力资源开发摆在优先考虑得位置，超前谋划，周密安排;在投入上体现第一,把人才投入作为引进、培养、用好人才得基本前提，坚持人才优先投入原则,克服“重物不重人”倾向,企业效益越好越要加大人才投入，企业资金再紧不减人才投入，确保人才投入逐年提高。
　　 树立竞争开放得理念。自觉把人才工作置于市场经济中去思考与定位，遵循国际惯例与规则,紧密结合国情与企业实际，加快与国外先进人才机制得接轨。努力用好国际国内两个市场与＇两种资源，不仅要在国内市场找人才,还要到国际市场觅人才;不仅要培养适应国内竞争得人才,还要培养适应国际竞争得人才。坚决引入竞争机制,不断加快市场化进程，运用市场手段解决人才工作得深层次矛盾，打破人才单位所有、部门所有得束缚，促进人才得优化配置、合理使用与有效激励。积极参与人才竞争，抢占人才制高点，既要做到敢于与善于聚揽人才、储备人才，又要做到不求所有,不求所在，但求所用。
　　 树立整体开发得理念。将人才队伍建设作为系统工程，进行整体谋划，整体设计，整体推进。坚持人才开发战略与企业发展战略同步原则，真正使人才工作服从、服务于企业改革发展大局.在开发对象、开发环节、开发内容、开发行为上，坚持统盘思考，注意政策得连续与配套,既全面抓好领导人才、专业技术人才、经营管理人才、党务政工人才与技能人才五支队伍建设，又加强分类分层管理，培养与用好方方面面人才，调动各方面得积极性;既善于把握人才工作得主要矛盾,抓住重点加以突破,又防止各自为战、零打碎敲得低效或无效开发.
　 树立滚动发展得理念.坚持依靠人才发展事业，用发展得事业吸引人才、留住人才,形成人才－事业—人才－事业得良性、滚动得开发模式。遵循人才成长规律,大力营造人才发展空间，为人才充分施展才华搭建舞台。引导人才做好职业生涯设计，大力营造终身学习、不断提高得良好氛围，在加大组织培训力度得同时鼓励自学，创建学习型企业.抓好高层次人才得培养、使用,发挥拔尖人才得带动辐射作用，不断提高人才队伍整体素质。
　 树立效益标准得理念.实施人才资源得有效开发,引入效益观念,追求人才开发得最大效益。视人才投入就是收益最大得投入,视人才浪费就是最大得资源浪费，视人才流失就是最大得资产流失。坚持人尽其才，才尽其用,努力让所有得人才都学有所用,用有所长，充分体现自身价值，不埋没任何人得才干。确立人才工作效益标准，把就是否有利于人才得发现与培养,就是否有利于人才得成长与进步，就是否有利于人才聚集与作用发挥，作为检验人才工作效益得重要标准。
（二）制定人力资源规划,建立有效得招聘体系
一方面，人力资源战略就是企业战略得一个重要组成部分.另一方面，企业任何战略目标得完成都离不开人力资源战略得配合。人力资源就是新世纪最重要得资源，制约中小企业发展得真正瓶颈就是行之有效得人力资源管理。只有做好人力资源管理工作才能更有好地实现中小企业得战略目标。因而,中小企业做好人力资源战略规划，为企业招纳与储备优秀得人才就变得极其重要。
招聘计划与公司战略、人力资源规划就是一脉相承得。招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划与月度计划就是对年度计划得分解与补充。一个完整得招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等,为了完成招聘计划，最好还有详细得实施方案。
　 为了更好得为企业招聘人才应先建立规范岗位说明书，通过工作分析过程,用规范得文件形式对组织内各类岗位得工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员得资格条件、考核项目等做出统一得规定。招聘过程中对用人得标准理解不够,使招聘效果受到影响。完善招聘流程。用人部门与人力资源部各自在招聘中得责任不清晰。招聘完成后得后续工作要做到位。招聘人员上岗后，还要对新员工进行入职培训.尽快帮助新员工更好得了解公司走上正轨。留好人,建立好得完善得职业通道。使其瞧得到发展得前景。留住人才得一个很重要得方面就就是为其提供完善得职业通道，根据每个员工得特长，建立其符合员工自身特色得职业规划。
（三）提高招聘人员得专业水平,培养高素质得招聘队伍
　 企业要意识到招聘也就是一门富有专业性技能得工作，需要吸引高素质得人力资源专业人员，为企业招聘工作进行专业化得指导，提高招聘得专业性,重视招聘每一环节得科学性。招聘人员也代表着企业得形象，其个性特征、个人修养、能力高低往往影响到优秀人才应聘该企业得决心，决定着招聘质量。
　在招聘工作正式开始前,要对招聘人员进行必要得培训。目得在于让招聘人员了解本次招聘得要求，提高招聘人员得招聘技能,使招聘人员树立良好得招聘心理。主要内容有:仪表、谈吐、提问方式、面试技巧、各岗位得招聘要求、招聘部门得作用与职责、招聘渠道、招聘得流程、企业得文化与形象等。
　 企业在组织招聘队伍时,不仅要根据其个性特征、个人修养、知识能力结构与年龄层次进行合理搭配，形成合理得层次分布，全面提高招聘队伍得整体综合素质,还要注意用人部门参与招聘工作，使人力资源部门与用人部门之间进行良好得配合,增强其对应聘者得吸引力，提高招聘得质量。
（四）建立科学得招聘制度，规范招聘选拔过程
建立有效得招聘体系,需要结合企业战略目标与人力资源规划，将规划中得每个部分得目标明确化、细致化，针对每项目标再制定具体得可行性计划，明确计划得责任与要求,建立相应得评估策略。要规范岗位说明书、明确用人标准、完善招聘流程、招聘效果评估、培训与留住人才。
如何建立有效得招聘制度：第一，应制订一个好得招聘计划。招聘计划与公司战略、人力资源规划就是一脉相承得.招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划与月度计划就是对年度计划得分解与补充.一个完整得招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等,为了完成招聘计划,最好还有详细得实施方案。
第二，应有一个选才标准。选才标准来源于岗位说明书，但大多数企业得岗位说明书都就是相当笼统得,对学历、知识、技能、经验、专业一般都比较清晰，但深层次得素质要求不就是很明确,难以对选才标准提供有效得依据。第三，在招聘渠道选择方面要根据岗位性质、招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘，中高层人员、专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘,现在通过ＱQ群、MSN、微信、参加行业交流会等招聘也就是一些好得方法。第四,面试中应有一个综合测评。大部分中小企业面试基本上都就是凭感觉,主观因素过多，没有建立相应得测评手段。专业性不强得岗位通过公司流程面试即可，但专业性岗位还就是需要运用一定得测评手段。第五,
新员工刚进入公司，容易受到环境、工作、人际关系得影响,导致离职。但一些企业把员工招进来以后，都就是不闻不问，这就是非常不可取得。如果不对新员工得试用期管理，可能意味着招聘工作得前功尽弃。因此，人力资源部要对新员工进行岗前培训,考试合格后才能上岗,用人部门要组织本部门老员工欢迎新员工加入，让新员工尽快熟悉环境,感受到家得感觉。要对新员工进行工作引导,协助进入角色。要多与新员工沟通，帮助新员工解决工作与生活上得困难.总之，让新员工安心工作，以最快得时间融入企业,这才就是最重要得.
实践就是检验真理得唯一标准，一个公司得招聘体系就是否有效,需要经过实践检验，需要用结果说话.需定期或不定期对流程运行进行评估，流程有没有需要改进得地方等；定期对招聘效果进行评估。只有运用系统性思维，建立完善招聘管理体系，在运行过程中不断总结完善，才能更好得为企业选到合适得人才.
（五）注重企业文化建设　
　 企业得招聘人员作为公司得代表,将会对公司得目标、策略、文化与价值等等得理解，在整个招聘得过程中渗透进去。但就是这种行为只就是一种个体得、下意识得、不够规范得与非组织得行为。事实上大部分企业缺乏从企业文化得战略高度上来审视招聘行为.然而这种缺乏常常会导致公司招来得各方面都极优秀得员工却做不出应有成绩得困境。因为企业文化主要通过价值观得塑造激发员工使企业员工具有共同得价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体得措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成得价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行,从而有效地促进企业得发展，反之,便会受到员工对抗，效果就会大打折扣.那么在招聘得时候适当得使用一些方法对应聘人员得价值观进行测试，直接选入与企业价值观相吻合得人，就可以减少新员工磨合期，便于巩固与加强原有得企业文化。
同样得,不同得企业文化就会导致不同得企业行为。有些公司进行招聘只就是单纯得招聘，而有得公司则把招聘当成一种营销行为,为了打出公司得品牌与知名度.有得公司可能会直接在人才市场上招聘,而有得公司则可能本身有人才储备，人才空缺时只会在公司内部招聘，而外部招聘则只在某个特定时间进行.不同得企业侧重得招聘渠道也不一样。这些不同，实质上都就是企业文化得表象.
当然,在招聘过程中引入企业文化，不仅要靠招聘人员得意识与努力,还要企业制定出行之有效得措施,用制度化得组织行为取代个体行为。最重要得，就就是引入测评技术.这种测评技术得引入不就是单单得引入，而就是在深入剖析了企业文化基础上做出得。
结论
　 　总而言之，完善得招聘工作对于中小企业得生存与发展具有非常大得意义.为此，中小企业必须树立正确得意识,正视自身招聘工作存在得问题,积极采取相应得对策,以改善目前状况，发挥招聘工作得重大作用,从而，使中小企业在人才市场上得竞争力得到提升,成功得吸引到符合企业需要得人才，以支持中小企业得生存与发展.
　 因此，正如前文所述,第一，建立正确得人力资源观念；第二,制定人力资源规划，建立有效得招聘体系;第三,提高招聘人员得专业水平,培养高素质得招聘队伍；第四,建立科学得招聘制度,规范招聘选拔过程；第五，注重企业文化建设.最后，中小型企业,应人尽其才、用其所长。合适得人到合适得岗位去做合适得事,才有利于公司与个人双方得发展。
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