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项目管理手册项目管理手册项目管理手册项目管理手册（第（第（第（第二二二二版）版）版）版）草案草案草案草案二二二二一一一一一一一一年年年年十二十二十二十二月月月月内部资料内部资料注意保密注意保密项项项项 目目目目 管管管管 理理理理 手手手手 册册册册（第二版）2020202011111111 年年年年 12121212 月月月月1目录前言前言前言前言.3 3 3 3引言引言引言引言.5 5 5 50.1总则.50.2项目管理方针.60.3“11233”项目管理标准化.60.4项目全过程管理.70.6与其它管理制度或管理体系的关系.71 1 1 1目的目的目的目的.8 8 8 82 2 2 2适用范围适用范围适用范围适用范围.8 8 8 83 3 3 3编写依据及相关文件编写依据及相关文件编写依据及相关文件编写依据及相关文件.8 8 8 84 4 4 4项目管理必要条件项目管理必要条件项目管理必要条件项目管理必要条件.9 9 9 94.1工程项目.94.2组织机构及职责.94.3资源.124.4项目管理成果.125 5 5 5工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成.131313135.2项目启动.135.3项目管理基本机制二层管理.135.4项目实施依据三个基本文件.155.5项目控制三个基本报告.175.6项目全过程动态管理.185.7工程项目交付及服务.195.8项目管理总结及责任目标兑现.196 6 6 6项目管理职能项目管理职能项目管理职能项目管理职能.202020206.1项目授权管理.206.2项目投标管理.206.3项目组织管理.216.4项目薪酬管理.216.5项目合同管理.216.6项目资金管理.226.7项目设计管理.236.8项目技术管理.246.9项目物资管理.256.10项目设备管理.256.11项目分包管理.266.12项目生产与工期管理.276.13项目成本管理.286.14项目质量管理.2826.15项目安全生产与职业健康管理.296.16项目环境管理.296.17项目安保管理.306.18项目信息与沟通管理.306.19项目综合事务管理.316.20项目收尾及交付管理.316.21工程竣工结算管理.326.22服务及保修期管理.326.23项目管理考核.326.24工程总结及项目部撤离.337 7 7 7 附录附录.33333333附录一：术语.35附录二：企业层级应承担的项目管理职能参照.38附录三：项目部应承担的管理职能参照.39附录五：项目部施工照片拍摄地点与要点参照.41附录六：项目特征属性定义参照.43附录七：项目管理工作分解参照.44附录八：项目管理数据分类参照.45附录九：表格.50项目启动令.51项目全过程动态管理表.52项目全过程动态管理报告（格式）表.53项目策划任务表.54项目部实施计划编写表.55项目经理月度总结报告表.56项目部商务月度报告表.59项目每日情况报告表.61项目风险评估表表.62工程投标总结表.64项目部主要管理人员审批表.65项目部岗位职务说明书（格式表）.66工程收（付）款计划表.67项目现金流分析表.68工程保函（保险）管理计划表.69项目主要技术方案计划表.70主要物资（设备）需求计划表.71工程分包计划表.72项目盈亏预测表.73项目成本分析及成本控制措施表.74项目成本还原及指标分析表.75物资（设备）进场验收计划表.76工程检验批划分及验收计划表.77工艺试验及现场检（试）验计划表.78关键部位控制及监测计划表.79工程项目安全生产费用投入计划表.80项目重大危险源识别表.81环境因素评估及环保管理计划表.82项目节能减排计划表.83项目部收尾工作计划表.843项目部管理资料归档表.85项目部信息管理计划表.86项目部综合事务管理计划表.87维修保养记录表.88项目部撤消令.891发布令项目管理手册（第二版）已由中国建筑股份有限公司（2011）第 次总经理常务会议于2011年月日审议通过，现予发布，自2012年月日起施行。中国建筑股份有限公司总裁：2011 年 月日3前言前言项目管理手册（第二版）替代项目管理手册（第一版）。根据中国建筑股份有限公司 章程关于企业宗旨及企业经营业务的规定制订项目管理手册。项目管理手册（第二版）是中国建筑股份有限公司企业标准化管理体系的基础部分。项目管理手册（第二版）由中国建筑股份有限公司项目管理部门归口管理并负责解释。项目管理手册（第二版）由中国建筑股份有限公司项目管理部门组织起草。参与编写单位：中建股份海外事业部、基础设施事业部、城市综合建设部,中建一局、中建二局、中建三局、中建四局、中建五局、中建六局、中建七局、中建八局、中建新疆建工、中建安装、中建钢构。编委会主任：编委会副主任：主要编写人：主要审核人员：5引言引言引言引言0.10.10.10.1总则总则总则总则企业经营业务及策略：企业经营业务及策略：中国建筑股份有限公司以房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资、设计勘察五大领域为主营业务，按“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的策略，坚持“一最两跨，科学发展”战略目标，建立“品质保障，价值创造”的核心价值观。经营业务的体现经营业务的体现：中国建筑的经营业务以工程项目为载体。业务内容包括工程概念设计、可行性研究、项目融资、工程设计、项目采购、项目咨询管理、工程施工、工程试运转、资产或物业管理、改造或重建等工作的全部或某一部分。产品或工作成果产品或工作成果：项目产品或工作成果是一个有机的整体，由若干单体、若干分部、若干分项组成，通过若干工艺过程、若干作业面或流水段施工建设，以日常的项目管理工作成果积累或发展而成。工程产品或服务的形成过程工程产品或服务的形成过程：工程产品或服务通过适当的生产过程才能最终形成，这个生产过程可以表现为固定的生产流水线（产品流动），也可以表现为围绕特定工程项目（产品固定）的所有生产活动的总括。EPCEPCEPCEPC 管理职能管理职能：工程产品或服务的形成过程，通常涉及企业所有管理职能。具体表现为，通过技术（Engineer）管理职能确保生产过程的工艺组织科学、经济、高效，这是工程建设的基础。通过商务（Procure）管理职能确保工程形成过程所需资源的采购、供应及后勤保障，这是工程建设的基本保障。通过施工（Construct）管理职能确保各项资源能够按照规定的工艺技术进行组合与制造，这是具体的施工过程控制。三方面的活动可简称为 EPC，即相对独立，又统一形成企业的管理体系，具体表现为相互配合、相互监督、相互制约、相互促进的关系。日常项目管理：日常项目管理：日常项目管理表现为围绕工程形成过程的工作分解、合同分解、成本分解、管理职能分解及执行，以循序渐进的日常管理成果的积累，按规定要求实现最终产品与服务。日常工作遵循计划（P）、执行（D）、检查（C）、改进（A）的基本步骤。6项目管理难点：项目管理难点：工程项目通常表现为“分散的市场、分散的生产、分散的管理分散的市场、分散的生产、分散的管理”，集约化管理是困难所在。每一个项目都存在地质条件、生产现场、作业班组、气候条件、管理层、政府管制、社会环境、建设方经验等方面的影响，导致工程项目的工作分解、合同分解、成本分解往往不同，企业及项目部的管理职能建设也不尽相同，因而日常的项目管理内容或方式存在差异。这种差异并不导致工作成果的最终差异或日常工作步骤的差异，但会导致组织或人员的冲突，或导致经验失效。如果习惯于将工作承包给下级或其它单位与人员，或只关注合同分解、成本分解，把合同的分解等同于工作分解，把预算成本等同于工作计划，或者认为工作日或作业面的计划并不必要，往往导致项目日常管理秩序不标准，并影响最终的管理成效。“过程管理导致结果，但结果并不反映过程的全部情况过程管理导致结果，但结果并不反映过程的全部情况”。工程实体成果的形成，只是项目管理成效的一种体现。即使工程实体另外再取得种种奖项，也不能降低或替代日常项目管理标准化的重要性。项目管理的基本特性项目管理的基本特性：是企业产品或服务的生产管理。根本目的是向建设方提供符合规定要求的产品或服务。工程项目的形体、用途、归属可能不同，但都必须经过策划、组织资源、现场施工才能最终形成，工程项目全过程管理的特点是共性的。项目管理标准化：项目管理标准化：包括工程技术标准、管理标准、工作标准在内的项目管理标准化体系。工程技术标准包括有关工程（实体、材料、工艺等）的技术规范、规程、标准。管理标准包括各项管理职能工作有关的标准、规定、规范。工作标准包括各职能机构及岗位工作流程、标准、职位描述。项目管理信息化：项目管理信息化：按照生产管理的规律，对项目生产计划、工作成果、生产数据进行日常管理，并在此基础上，集成成本、预算、生产要素管理、文件资料、风险管理、审批流等方面的管理。0.20.20.20.2项目管理方针项目管理方针项目管理方针项目管理方针法人管项目法人管项目，系统化管理系统化管理，持续改进持续改进，相关方满意相关方满意。0.30.30.30.3“11233112331123311233”项目管理标准化项目管理标准化项目管理标准化项目管理标准化中国建筑股份公司建立“1123311233”的项目管理标准化基本方法，即：7“1 1”指指：一个核心一个核心“项目成本管理为核心项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1 1”指指：一条主线一条主线“项目全过程管理为主线项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2 2”指指：二层管理二层管理“企业及项目部二个层面的项目管理企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的 EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的 EPC 现场施工管理保证平台。“3 3”指指：“三个基本文件三个基本文件”“项目策划书项目策划书、项目管理目标责任书项目管理目标责任书、项目实施计项目实施计划书划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3 3”指指“三个基本报告三个基本报告”“”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。0.40.40.40.4项目全过程管理项目全过程管理项目全过程管理项目全过程管理工作分解：工作分解：流动的施工生产不能将所有的生产工艺排列成固定的生产线来批量生产工程项目。但仍然由若干工艺、部件、分部，遵循施工管理规律最终形成。工作分解可以包括策划、融资、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等过程的一个或几个环节，或某个环节的若干个方面，具体以特定业务要求而定。工作分解应详细到具体的部件或单项的工作任务。工作任务：工作任务：工程总进度计划一旦确定，应分解为年度、季、月、周的工作计划，并形成工作日（作业面、作业人员或团队）的任务，相应控制资源投入、工艺安排。全过程管理主线索全过程管理主线索：以工程产品形成的工作进度为管理主线索，对工作日、周、月、季、年度的生产资源投入、工艺计划，以及相应的日、周、月、关键控制点的工作成果进行管理，并对安全生产、质量控制、环境管理、工程成本、企业资源等方面有效控制，加强经济核算与成本控制，从而建立工程项目全过程管理机制。项目全过程管理项目全过程管理：以工作日成果保证节点及各期间成果，以各节点及期间成果保证各阶段、各分部及工程的最终成果。在项目管理过程中，以日、期间为对象，随时提供特定项目的“全过程动态管理报告”。0.60.60.60.6与其它管理制度或管理体系的关系与其它管理制度或管理体系的关系与其它管理制度或管理体系的关系与其它管理制度或管理体系的关系与中国建筑股份有限公司与中国建筑股份有限公司章程章程的关系的关系：根据章程中经营宗旨、经营范围的规定，制订本项目管理手册。与三大体系的关系与三大体系的关系：质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系依附于企业的生产管理体系建立，为项目管理手册的有效运行提供保障。与其它体系的关系与其它体系的关系：项目管理手册围绕工程产品及服务形成的过程，确定生产管理制度及企业各项管理的关系。本项目管理手册的规定与其它制度相协调、相融合，也为各企业项目管理创新留出了接口。81 1 1 1目的目的目的目的贯彻“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”发展策略及项目管理方针，促进企业发展，实现企业宗旨。2 2 2 2适用范围适用范围适用范围适用范围本项目管理手册是中国建筑有限公司（简称为中国建筑或中建股份）项目管理标准化体系的纲要描述。本手册适用于中国建筑范围内工程项目管理基本标准化秩序的建立与应用。本手册是中国建筑项目管理标准化体系的纲领性文件，所属企业按照手册的要求梳理项目管理有关的制度，可制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件，作为执行本手册的配套文件。或通过项目策划、施工组织设计、项目实施计划等针对特定工程项目贯彻并实施本手册的要求。3 3 3 3编写依据及编写依据及编写依据及编写依据及相关文件相关文件相关文件相关文件3.1中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准 2005 年）；3.2中国建筑股份有限公司章程、中国建筑股份有限公司内控手册（2009 年）；3.3中国建筑股份有限公司 AB 角制度指南（2011 年）；3.4建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）、建筑施工组织设计规范（GB/T 50502-2009）；3.5质量管理体系要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2001）；3.6中建股份及下属企业有关工程技术管理、合同管理、资金管理、财务管理、采购管理、安全管理、工程质量管理、环保管理、CI 管理手册等涉及工程项目管理的规章制度、标准、规定，是本手册的支撑性文件。94 4 4 4项目管理项目管理项目管理项目管理必要条件必要条件必要条件必要条件4.14.14.14.1工程项目工程项目工程项目工程项目项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。4.1.14.1.14.1.14.1.1 工程项目来源工程项目来源工程项目来源工程项目来源中国建筑股份以经营业务为实现企业宗旨之根本，而工程项目是企业经营业务的承载体。工程项目主要来源于以下方面：1）国家或上级主管部门指令计划；2）依照法律、法规确定的工程建设招标、投标、议标规则或程序（参见项目投标管理），所取得的特定工程项目承建责权；3）本企业依照相应的工程建设法律、法规投资建设的工程项目。4.1.24.1.24.1.24.1.2 项目类型：项目类型：项目类型：项目类型：中国建筑经营业务主要包括五大业务板块：房建业务、基础设施业务、勘测设计业务、房地产业务、国际工程承包业务。相应的工程项目包括以下方面：1）房建业务房建业务房建工程项目房建工程项目：包括工程总承包、施工总承包等方式的房建项目；2）基础设施业务基础设施业务基础设施项目：基础设施项目：包括各种承包形式、各种类型的基础设施项目；3）国际工程承包业务国际工程承包业务海外项目：海外项目：不在中国大陆本土建设的工程项目。4）其它工程项目其它工程项目：中国建筑保持并发展传统的工程总承包、施工总承包能力，同时整合并加强如工业安装、钢结构制作与安装、市政工程、电力工程、装饰工程、港湾工程等专业能力的发展，并在此基础上，构建城市综合建设与开发的能力，以适应各类工程建设的需要。4.1.34.1.34.1.34.1.3 项目工作范围定义：项目工作范围定义：项目工作范围定义：项目工作范围定义：1）意义意义：按统一的标准，确定工程项目名称、项目内容、项目基本工作目标、项目特征属性，便于项目管理标准化。2）依据依据：以合同、协议、指令计划或其它法律认可的文件来规定项目的规模、功能、价格、开始及完成时间、质量要求、交工要求、风险管理等方面的内容。是项目工作范围定义的基本依据。3）方法：方法：参照附录六项目特征属性定义参照表。4.24.24.24.2组织组织组织组织机构机构机构机构及职责及职责及职责及职责4.2.14.2.14.2.14.2.1 示意简图（见图示意简图（见图示意简图（见图示意简图（见图 4 4 4 41 1 1 1）10工程项目管理组织机构及职责示意简图企业层面项目部层面 资源组织与控制、后勤保障与服务 工 程 施 工、现 场 管 理、产 品 形 成 策 划、技 术 服 务、监 督项 目 启 动项 目 部 撤 消组 织 投 标项 目 中标、签 约项 目 策 划项 目 交 付建 设 方编 制 项 目实 施 计 划编 制 项 目施 工 组 织设 计分 解 建 立工 作 任 务计 划项 目 每 日情 况 报 告项 目 商 务月 度 报 告项 目 经 理月 报项 目 策 划 分解 工 作 任 务日 常 商 务管 理日 常 生 产管 理日 常 技 术管 理日 常 生 产管 理日 常 商 务管 理日 常 技 术管 理项 目 总 结及 兑 现图图 4 4 4 41 1 1 1，项目管理组织机构及职责示意图4.2.24.2.24.2.24.2.2企业层级的项目管理组织机构及职责（参见附录二）企业层级的项目管理组织机构及职责（参见附录二）企业层级的项目管理组织机构及职责（参见附录二）企业层级的项目管理组织机构及职责（参见附录二）1）技术方面（技术方面（E E E E）：负责工程策划及工程技术工艺管理，确定工程计划与任务并监督执行。还包括施工组织设计编制批准及监督执行、工程测量、检验与试验、安全及质量监督、专利管理、知识管理、标准与规范管理等职能。2）商务方面商务方面(P(P(P(P)：负责对接客户、工程投标及合同管理、生产要素的采购与组织、工程成本管理。还包括结算管理、法律事务管理、工程造价、预算定额、分包及劳务经济业务管理、材料采购、仓储运输、后勤保障、治安保卫、行政事务等管理职能。3）施工生产方面施工生产方面(C)(C)(C)(C)：负责工程具体的施工生产管理，严格执行施工工艺，合理使用各项生产要素，保证工程施工安全及工程质量，按计划完成各项施工任务，建成最终产品并实现交付。还包括工程开工管理、施工现场管理、作业面管理、施工定额管理、机械设备管理、分包及劳务使用管理、工程交工、回访保修等管理职能。4）企业层面的管理职能可根据具体情况单设或将几项关联职能归入某个业务部门。4.2.34.2.34.2.34.2.3项目部项目部项目部项目部层面的组织机构及职责（参见附录三）层面的组织机构及职责（参见附录三）层面的组织机构及职责（参见附录三）层面的组织机构及职责（参见附录三）1）建立建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。项目部组织机构参照下图（图 42）。11图 42，典型项目部组织机构示意图2）技术方面技术方面（E E）：编制项目实施计划、施工方案或作业指导书、工艺指导书，贯彻并监督落实施工组织设计及项目实施计划，确定日常施工计划与任务，并对日常施工实际成果及安全生产、质量控制进行监督，对接设计或其他相关方，负责工程测量、检验与试验、知识管理等管理职能。3）商务方面商务方面(P)(P)：对接建设方及其他相关方、合同管理、工程报量及工程款结算，核算工程成本，负责生产要素的采购与组织，项目后勤保障机制建立与管理。以及法律事务管理、工料分析、工程造价、分包及劳务经济业务管理、行政事务管理等职能。4）施工生产方面的管理职能施工生产方面的管理职能(C)(C)：负责现场施工生产，执行施工组织及施工工艺要12求，合理使用生产要素，按计划完成施工任务。还包括施工准备、施工现场管理、作业面管理、机械设备管理、分包及劳务使用管理、施工现场物料管理、现场施工安全及工程质量管理、治安保卫、成品保护等管理职能。5）项目部撤离及撤消项目部撤离及撤消：项目部为一次机构，当工程交工或工程长时间停工，人员、设备、料具等可逐步撤离，直至最后全部撤出。并按 6.24 的要求进行撤消管理。4.34.34.34.3资源资源资源资源4.3.14.3.14.3.14.3.1 知识知识知识知识（可参照 6.8 中有关要求）1）同类工程的项目管理总结；2）同类工程的策划、施工组织设计或实施计划；3）工程管理及工程技术的研究成果；4）有关的国家法律、法规及行业标准、地方标准；5）企业管理制度及相关工作流程。4.3.24.3.24.3.24.3.2 劳动力（包括专业分包、劳务分包劳动力（包括专业分包、劳务分包劳动力（包括专业分包、劳务分包劳动力（包括专业分包、劳务分包）：企业层面及项目部层面的管理人员、专业人员、辅助人员由企业根据业务发展及人力资源管理政策进行调配。施工现场所需各工种操作人员按专业分包或劳务分包管理的有关规定获取，并进行相应管理（参照 6.11 管理要求）。4.3.34.3.34.3.34.3.3 机械设备、生产装备、仪器、仪表、施工料具、厂房、临设：机械设备、生产装备、仪器、仪表、施工料具、厂房、临设：机械设备、生产装备、仪器、仪表、施工料具、厂房、临设：机械设备、生产装备、仪器、仪表、施工料具、厂房、临设：由企业按照业务发展规划或现实情况保有、调配、使用、维护，或租赁使用（参照6.10 管理要求）。4.3.44.3.44.3.44.3.4 建筑材料、装配件：建筑材料、装配件：建筑材料、装配件：建筑材料、装配件：根据工程需要组织采购或订货，按施工计划配备到施工现场的库房或指定的作业面（参照 6.9 管理要求）。4.3.54.3.54.3.54.3.5 技术及工艺：技术及工艺：技术及工艺：技术及工艺：根据特定工程项目施工建设需要，企业以知识积累、各项生产资源为基础，以技术经济为手段，组织编制施工组织设计及项目管理实施计划，确保项目经济及技术目标的实现（参照 6.8 管理要求）。4.3.64.3.64.3.64.3.6 资金与信用：资金与信用：资金与信用：资金与信用：企业建立资金蓄水池及信用管理，促进经营业务的顺利开展。应根据特定工程项目的需要，确定相应额度、时间阶段的资金及信用的投入（参照 6.6 管理要求）。4.44.44.44.4项目管理成果项目管理成果项目管理成果项目管理成果4.4.14.4.14.4.14.4.1 策划书、计划书、方案：策划书、计划书、方案：策划书、计划书、方案：策划书、计划书、方案：13针对特定的工程项目，按规定的格式或标准，在规定的时间完成，内容完整，功能满足操作或管理的需要。4.4.24.4.24.4.24.4.2 图纸及说明书：图纸及说明书：图纸及说明书：图纸及说明书：为满足施工或管理的需要，按照规定的格式及功能要求，形成的图纸及说明书。4.4.34.4.34.4.34.4.3 工程实体及相应的技术档案文件：工程实体及相应的技术档案文件：工程实体及相应的技术档案文件：工程实体及相应的技术档案文件：指工程实体本身，及合法的验收文件证明、工程技术档案文件或说明书。4.4.44.4.44.4.44.4.4 工作成果交付验收文件或证明工作成果交付验收文件或证明工作成果交付验收文件或证明工作成果交付验收文件或证明：工程实体或其它工作成果交付建设方或购买方的验收证明文件。5 5 5 5工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成工程项目的建成或（产品）服务的形成5.15.15.15.1工程项目管理基本流程工程项目管理基本流程工程项目管理基本流程工程项目管理基本流程（详见图 51）5.25.25.25.2项目启动项目启动项目启动项目启动工作内容基本要求记录或数据定义项目确定项目名称及基本特性（参照附录六）投标项目统计启动令当企业决定参与某项目投标时，即由最高经营决策人或其授权人签发启动令启动令。启动令启动令执行 安排工作任务，监督执行。中标的项目相应建立全过全过程管理表程管理表，当工程未中标，即中止。中标及新开项目统计涉及规章制度 建立项目定义管理规定或项目启动令管理流程5.35.35.35.3项目管理基本机制项目管理基本机制项目管理基本机制项目管理基本机制二层管理二层管理二层管理二层管理5.3.15.3.15.3.15.3.1企业层面的日常项目管理企业层面的日常项目管理企业层面的日常项目管理企业层面的日常项目管理管理职能EPC工作依据项目策划书及企业相关规定或计划日常工作内容将项目策划书的各项工作对应分解到相关职能部门，形成相应工作任务及目标。及时组织资金、劳动力、材料及其它生产资料的采购与供应。按规定的工作任务，服务于施工现场的日常生产管理与需要。工作性质监督项目策划书在企业层面各职能部门的执行情况，并对项目部进行技术方面的服务。对项目部成本、资金管理进行监督。对项目部日常生产的进度、安全、质量、环保进行监督。管理数据参见 5.6.2.3 及附录八注：企业层的管理职能以组织机构的分工为基础，具体的工作任务及协调以项目策14划书体现，并以工作任务管理的形式保证日常工作的有效落实及动态管理。项目管理基本流程图（图）项目管理基本流程图（图）中建股份项目管理基本流程图项目部管理职能企业层级的项目管理职能项 目 启 动组织项目投标签订项目承建合同组织项目策划组 建 项 目 部签订项目管理责任书材 料 采 购、设 备 料具 租 赁、分 包 招 标形成并发布项目管理 策 划 书审批项目管理实施计 划 书项目结算控制、项目风险控制、项 目 效 能监 察、项 目 审 计指定项目的联系人或中标后的主要参与 人 员协助项目投标、市场 调 查、现 场 调 查协助合同谈判建立现场管理机构制订项目管理实施计 划明确项目成本、工 期、质 量、安 全、环保控制目标及措施现场准备及工程开工项 目 资 金、成 本、进 度、质 量、安全、环保管理监控测算项目目标成本、现 金流，确定项目成本、进 度、质 量、安 全、环 保 等 目 标日 常 技 术 管理：技 术 保障、计 划 任务 管 理、监督 执 行日 常 生 产 管理：现 场 作业 管 理、成品 保 护、工作 报 告项目成本预警项目进度预警安全生产预警项 目 竣 工、交 付项 目 保 修项 目 部 撤 离项 目 结 算项 目 总 结项目资料整理、归档、移 交项目资料归档项目最终绩效考核奖励项 目 部 撤 消项目经理月度报告、商务经理月度报告、生 产 经 理每日情况报告，项 目 部 月 度、季 度、年 度 成 本、进度、资 金 分 析，安 全、环 保、文明施工检查企业为项目部配备资 源、提 供 服 务项目管理能力评价或项目检查考核尾 款、保 修 款 清 收投标保函准备履约保函准备撤消履约保函合同分解与交底企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项 目 授 权日 常 商 务 管理：资 源 组织、成 本 管理、后 勤 保障图 51，项目管理基本流程图155.3.25.3.25.3.25.3.2项目部日常管理项目部日常管理项目部日常管理项目部日常管理管理职能EPC工作依据施工组织设计、项目部实施计划及相关规定日常工作内容将施工组织设计及项目部实施计划分解到每个工作日及相关的工作岗位，形成相关工作任务及工作目标。按计划组织劳动力、材料、料具等进场，测算成本，核算已完工成本。管理整个施工现场，具体对作业面、作业队、分包进行管理与协调。工作性质对每个工作日的工作进度、安全生产、质量控制、环保进行监督。月度协助项目经理形成月度报告。监督现场施工生产要素的使用与管理。月度协助商务经理形成商务月报。汇总并报告每个工作日的情况报告，改进并完善施工管理。管理数据参见 5.6.2.3 及附录八注：项目部层面的管理职能按项目策划书或项目实施计划中确定的机构及职能分工、岗位设置建设，并以工作任务管理的形式保证日常工作的有效落实及动态管理。5.45.45.45.4项目实施依据项目实施依据项目实施依据项目实施依据三个基本文件三个基本文件三个基本文件三个基本文件5.4.15.4.15.4.15.4.1项目策划项目策划项目策划项目策划工作内容管理环节基本要求记录或数据1、投标前策划投标前的策划以满足中标为目的，为中标后的项目实施作准备。项目班子、现金流、工程风险策划记录2、确定控制目标根据项目特点，确定工程成本控制目标及进度、安全、质量、环保等指标及相应的控制要求。目标成本测算书，其它控制目标策划方案3、项目策划 工程中标后，企业总工或企业指定的人员或部门牵头在工程开工前组织开工前组织策划策划，经批准后落实。策划书应形成相应控制目标及措施4、项目策划的完善当设计变更、合同变更等导致策划必须调整完善时，应完善有关控制指标及措施并重新批准。调整有关的控制指标及控制措施5、项目策划执行由技术部门将策划确定的工作任务分解到各部门及各时间阶段，并监督执行。部门工作计划及完成记录涉及规章制度 企业可建立项目策划管理规定或有关流程165.4.25.4.25.4.25.4.2项目责任书项目责任书项目责任书项目责任书工作内容管理环节基本要求记录或数据1、制订在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、风险管理、考核及奖罚等内容。2、签署在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效签署情况统计3、执行与考核企业可按年度、主要施工阶段或分区间、组团、整体等阶段，进行考核兑现。责任书考核兑现统计涉及规章制度 企业可配套制定项目责任目标管理规定或相关流程注：以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书。5.4.35.4.35.4.35.4.3项目部实施计划项目部实施计划项目部实施计划项目部实施计划工作内容管理环节基本要求记录或数据1、编制项目部实施计划作为施工组织设计的补充，内部控制使用，应与施工组织设计同步组织编制并审批与执行。实施计划文本及编写情况报表2、审批企业对实施计划组织优化、论证及审批审批记录3、执行将实施计划分解为每日工作计划，项目总工监督执行情况。分解为工作任务记录4、完善及改进当实施计划的依据及对象发生较大变化，应当对实施计划修改并完善。修订记录涉及规章制度企业可配套制定项目实施计划管理规定或相关流程注：有些较小的项目，如果施工组织设计的内容能够满足日常项目管理的需要，可以在项目策划时就确定不必单独制订该项目的实施计划。5.4.45.4.45.4.45.4.4项目施工组织设计项目施工组织设计项目施工组织设计项目施工组织设计工作内容管理环节基本要求记录或数据1、编制按 建筑施工组织设计规范（GB/T505022009）及 项目策划书等编制。分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后 15 日内完成编制。施工组织设计文本及编写情况2、审批企业对施工组织设计进行优化、论证及审批；审批记录3、执行将施工组织设计分解为每日工作计划，项目总工程师对施工组织设计的执行情况进行监督。工作任务文本4、修订当图纸及合同或施工组织设计的主要依据，以及现场条件，或实际施工需要，应按程序进行修订。施工组织设计修订记录涉及规章制度 企业可配套制定项目施工组织设计管理规定或相关流程”注：三级企业以二级集团名义承接的项目，施工组织设计由三级法人企业审核后报二级集团审批或授权人审批；以股份公司名义承接的项目，在二级法人审核后报股份公17司审批或授权人审批，以联合体形式承建的项目，施工组织设计由联合体牵头单位负责审批或按联合体协议进行审批。5.55.55.55.5项目控制项目控制项目控制项目控制三个基本报告三个基本报告三个基本报告三个基本报告5.5.15.5.15.5.15.5.1项目部每日情况报告项目部每日情况报告项目部每日情况报告项目部每日情况报告工作内容管理环节基本要求记录或数据报告事项及数据根据岗位设置，及全过程管理的要求，确定各责任工程师工作日报告的事项及数据。数据管理策划记录定制报告格式 按岗位工作职责及实际工作任务，确定每一个报告人的报告内容及格式。各工程师及有关人员报告格式及报告记录项目部每日报告由生产经理将各责任工程师或相关管理人员的报告汇总，形成项目部每日情况报告。项目部每日情况报告记录涉及规章制度企业可配套制定项目部每日情况报告管理规定或相关流程注：按“5.6.2 项目全过程管理报告”的要求及附件八项目部数据管理参照表，定义本项目部每天应当报告的数据及管理事项，并将这些工作明确到相关工程师。所有数据按分类汇总，开成项目管理基础数据库。（各责任工程师每天下班前前提交当天报告，项目生产经理每天下班前提交当天的报告）5.5.25.5.25.5.25.5.2项目商务月报项目商务月报项目商务月报项目商务月报工作内容管理环节基本要求记录或数据确定报告事项及数据根据项目特点，企业确定商务管理方面应月度报告的事项、有关数据的类型与格式。策划时明确商务报告的事项及数据要求报告提交项目商务经理每月规定时间将本期商务报告提交企业商务管理负责人或指定部门。项目月度商务报告报告处理企业在一周内根据报告的数据，更新全过程管理表相关的信息。并处理有关要求。商务管理数据的月度更新，及问题处理记录涉及规章制度 企业可配套制定项目商务月报管理规定或相关流程5.5.35.5.35.5.35.5.3项目经理月报项目经理月报项目经理月报项目经理月报工作内容管理环节基本要求记录或数据定义项目经理月报根据项目特点，定义项目经理每月应该报告的事项、数据、接收单位。在项目策划书中明确月报的有关要求报告提交项目经理每月规定时间将本期报告提交给企业确定的接收单位或人员。项目经理月度报告报告处理企业在接收到报告后，应在一周内处理有关问题及要求。相关事项处理记录涉及规章制度企业可配套制定项目经理月报管理规定或相关流程185.65.65.65.6项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目全过程动态管理5.6.15.6.15.6.15.6.1工作分解及目标确定工作分解及目标确定工作分解及目标确定工作分解及目标确定将施工组织设施、项目策划书、目标责任书、项目实施计划等文件确定的工作内容及有关安排、工作计划，以工作分解为手段，建立目标控制体系：1）一级分解一级分解：将工程项目或工作分解为若干分部或若干阶段，相应确定工作进度、资源、成本控制、资金、安全质量环保等控制目标；2）二级分解二级分解：在一级分解的基础上，进一步将各分部或各阶段分解为相对独立的子项或事件，相应确定工作进度、资源、成本控制、资金、安全质量环保等控制目标；3）三级分解三级分解：在二级分解的基础上，进一步将相对独立的子项或事件分解为工艺过程或工作事项，相应确定工作进度、资源、成本控制、安全质量环保等控制目标；（有关工作分解可参照附录七的方法与内容）5.6.25.6.25.6.25.6.2全过程管理实施全过程管理实施全过程管理实施全过程管理实施5.6.2.15.6.2.1建立全过程管理表建立全过程管理表1）项目一旦启动，企业工程管理部门或企业指定部门应针对特定项目建立“全过程管理表”，并明确主要维护人。2）项目部组建后，也应建立“全过程管理表”，明确主要维护人。5.6.2.25.6.2.2 基本原则基本原则1）确定项目全过程管理的时间维度；2）按一级工作分解，确定项目管理的主要阶段，再确定各阶段对应的控制节点；3）按二级工作分解，明确各控制节点包括的主要工作事项；4）按三级工作分解，将四项进度计划、六项生产资料计划、三项过程控制计划、五项经济指标控制计划分解到每个工作日、控制节点（以旬为主）、期间（以月、季为主）、工作阶段，确立全过程控制目标体系。5.6.2.35.6.2.3 全过程管理表日常维护全过程管理表日常维