论文(绩效管理).doc

摘 要当今企业的竞争就是人才的竞争，由此，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。绩效管理是人力资源管理的核心，营销人员是企业中将其产品或服务转化为利润和客户价值的重要载体，因此，对营销人员的绩效管理一直备受企业重视。本文在国内外营销人员绩效管理的理论和案例的基础上，以无锡JX装饰公司为例，分析其在营销人员绩效管理过程中存在的一系列问题，针对这些问题，提出了相应的改进措施，诸如：实行以公司战略为导向的目标管理、建立完善的绩效管理制度体系、建立科学的考核体系、加强绩效管理过程中的沟通与反馈等。关键词：营销人员，绩效管理，战略ABSTRACTNowadays, the competition between comanies is essentially the competition of their employee, thus, human resource management is becoming increasingly important in business management process. As performance management is the core of the HRM and employee in enterprise marketers transfer the product or service into a profit vector, performance management of employee in marketing related departments has been paid special attention to. Based on studies of domestic and foreign theories and cases in the area of performance management of marketing personnel, this paper takes Wuxi JX decoration company as an example, analizes series of problems existing in the marketing personnel performance management process and provides improvement recommendations accordingly. These recommendations include implementing strategic performance management, establishing a perfect performance management institution system and a scientific assessment critiera system, strengthening the communication and feedback during the performance nanagement process and so on.Key words: marketing personnel, performance management, strategy目 录摘 要ABSTRACT引言.1一、营销人员绩效管理的理论综述.1（一）绩效管理的理论1（二）营销人员绩效管理相关理论11、营销人员绩效管理的研究理论12、营销人员绩效管理的研究方法2二、无锡JX公司营销人员绩效管理现状.3（一）无锡JX公司基本情况3（二）无锡JX公司营销人员绩效管理现状4三、无锡JX公司对营销人员绩效管理存在的问题.5（一）绩效目标与公司战略目标相脱节5（二）绩效管理流程不完整5（三）将绩效考核取代绩效管理5（四）考核指标设计不合理.6（五）考核主体选择单一6（六）考核结果运用单一7（七）绩效管理缺少沟通与反馈7四、改善JX公司营销人员绩效管理状况的建议.7（一）实行以公司战略为导向的目标管理71、绩效目标设定的方法82、绩效目标的内容8（二）建立完善的绩效管理制度体系8（三）建立科学的绩效考核体系81、建立科学的指标体系82、确定合理的考核主体93、多种考核方法相结合10（四）加强绩效沟通与绩效反馈11结语.11参考文献.13致 谢.14引言现代企业的竞争主要是人才的竞争，由此可见，人力资源管理在企业管理中的作用变的日趋重要，其中对营销人员的管理是关键，因为营销人员充当着将企业的产品或服务转化为利润的角色，如何充分发挥营销人员的作用，绩效管理是核心。所以对营销人员的绩效管理一直是企业非常重视的一个环节。只有企业为营销人员制定一套合理的绩效管理体系，使其绩效得到公正合理的评价和认可，才能提高营销人员的工作积极性，从而提高企业的销售收入和利润，为企业创造更高的价值产出。一、营销人员绩效管理的理论综述（一）绩效管理的理论绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织要求保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 董克勇.人力资源管理概论.北京.中国人民大学出版社.2002:327绩效管理的过程包括：绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。 董克勇.人力资源管理概论.北京.中国人民大学出版社.2002:327-328绩效计划是指在绩效周期开始时，由上级和员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。绩效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。（二）营销人员绩效管理相关理论1、营销人员绩效管理的研究理论（1）美国的威谦.J.斯坦顿和罗珊.斯潘茹提出的销售人员绩效管理可按“销售量=工作天数x拜访率x平均成功率x平均订单规模”来考核，通过分解公式中的各个因素，管理者可以清楚了解销售人员的工作内容及成败的原因。（2）向远洪先生指出，“顾问式”销售模式的薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标相挂钩，并且与特定市场目标挂钩。其薪酬体系由销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素来决定。（3）合理的薪酬是提高营销人员绩效水平的重要激励手段，也是绩效考核结果的体现。美国的大卫.J.西克海利在其著作中指出: “营销人员绩效管理工作至关重要，一个设计得当的销售职位和销售薪酬方案完全能够给一个公司的销售带来激动人心的增长”；而营销人员的销售薪酬又能为企业收入的增长、利润的增加、产品研发的重心、客户覆盖以及解决方案的出售指引正确的方向；因此做好营销人员绩效管理工作的基础在于在于销售薪酬方案制定、销售过程分析和对销售工作的精心设计。2、营销人员绩效管理的研究方法（1）目标管理(MBO)目标管理实质上一种允诺管理，其目的在于结合营销人员的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。尤其被广泛运用于销售人员的绩效管理过程中。 彼得德鲁克.管理的实践.1954。（2）平衡计分卡平衡计分卡是一种全面的绩效考核体系，它从财务、客户、内部流程和学习成长四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。 方振邦.战略性绩效管理.北京.中国人民大学出版社.2007:75-78（3）关键绩效指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 方振邦.战略性绩效管理.北京.中国人民大学出版社.2007:66-67在营销绩效管理中，通常应用关键绩效指标方法确定企业营销关键驱动因素以及营销人员绩效指标体系。二、无锡JX公司营销人员绩效管理现状（一）无锡JX公司基本情况无锡JX公司始建于1992年6月，是专门生产铝合金门窗、塑料门窗，铝合金幕墙的厂家，公司现有注册资金1500万元，厂房面积16000平方米。该公司下设了五个部门，该公司组织结构及各部门之间的关系见图3-1。总经理生产部营销部人事部财务部采购部营销总监销售专员人事总监人事专员行政助理车间主任生产工人财务总监会计出纳采购主管采购员图2-1 无锡JX公司组织结构图目前，无锡JX装饰公司有近200名员工，销售部门15人，人事部门有11名员工，财务部门有4名员工。以下各表反映了该公司营销部门人员学历、年龄和专业情况。表2-1 JX公司营销人员学历结构表学历硕士以上本科大专大专以下人数（人）2832比例13.3%53.3%20%13.4%表2-2 JX公司营销人员年龄结构表年龄30岁以下30-40岁40-45岁人数（人）654比例40%33.3%26.7%表2-3 JX公司营销人员专业技能结构表专业技能营销专业非营销专业人数（人）87比例53.3%46.7%由以上的表可以看出，该企业营销人员的学历以本科为主，说明企业的人才素质还是比较高的；企业营销人员中年龄在30岁以下和30-40岁的人数占绝大多数，该年龄层人群的潜力比较大，比较有激情和闯劲，这对刚刚起步的企业是比较有利的；该企业营销人员是营销专业出身的比非营销专业出身的人数稍稍多一点，从过去的工作情况来看，营销专业出身的在其工作中体现出来的专业性与系统性明显要比非营销专业的人强，他们的营销理念比较先进，而且对营销过程中的技巧也比较熟悉，能灵活掌握和运用。（二）无锡JX公司营销人员绩效管理现状从JX公司的绩效考核制度可以看出，公司仅仅存在绩效考核，而没有提出绩效管理，只是将绩效考核的结果运用于薪资的确定，缺少了绩效计划、绩效监督、绩效反馈与沟通等工作。该公司在对营销人员的绩效考核过程中，有以下几个特点：绩效考核制度执行力方面：公司制定了一系列对营销人员的绩效考核制度，但在实际操作过程中，制定好的绩效考核制度并没有被很好的贯彻执行，仅仅是摆设而已；在绩效考核指标方面：对营销人员的绩效考核指标主要是以销售业绩为主，销售收入和回款率在考核中所占的比例很大；绩效考核主体选择方面：对各营销人员的绩效评价也主要是由其直接上级，即营销总监根据年度、季度销售任务完成情况来考核，营销人员自己，同事以及客户并不作为考核主体。绩效考核周期方面：考核的周期有季度考核和年度考核；薪资计算方式方面：营销人员的工资实行底薪加提成的方式，提成的计算方式按固定的比例，而提成的来源主要是看任务完成情况和新客户的发展数量。三、无锡JX公司对营销人员绩效管理存在的问题绩效管理是人力资源管理的核心，营销人员是将企业产品转变成利润的载体，因此，营销人员绩效的好坏直接影响到企业的经营状况和利润水平。无锡JX公司对其营销人员的绩效管理还仅限于简单的、流程式的绩效考核，根本没有提高到与组织发展目标一致的战略高度，缺乏系统和全面的绩效沟通和反馈，导致管理结果并不理想，营销部门员工的工作绩效不佳。其主要问题表现在以下几方面：（一）绩效目标与公司战略目标相脱节无锡JX公司的战略目标是“全力打造中国装饰第一品牌，创建装饰产业沃尔玛”，具体解释为：通过最前沿的设计理念，最科学的施工工艺，最实惠的装饰建材和最贴心的售后服务，做大产业规模，做强集团优势，让客户的装修更加省心、省力、省钱。而公司对营销人员制定的绩效考核目标中，仅强调了销售额和客户的开拓数量，忽略了客户服务等重要环节，这个考核目标与企业的战略目标是不相符的。一旦客户回访率低，就容易造成客户的流失，从而引起收入的下降，同时，在开发新客户时会造成成本的增加，这样，企业的利润就会随之减少，不利于企业的可持续发展。造成这个问题的原因是在公司快速发展的过程中，公司领导片面追求短期销售额的提高，而忽视了公司的长期发展战略目标。（二）绩效管理流程不完整无锡JX公司在对营销人员进行绩效考核虽然有计划与目标，但是在考核中却没有对过程进行监控；虽然对营销人员进行了绩效考核，却没有及时将考核结果和具体情况反馈给员工。这样，整个绩效管理的流程就缺乏了完整性，仅仅是走过场而已。（三）将绩效考核取代绩效管理无锡JX公司在启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工施加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。公司对营销人员的绩效考核的操作是相对比较简单的，只是打打分，评评级而已，而绩效管理是需要系统的步骤来完成，包括绩效计划、绩效指导、绩效考核、以及绩效反馈与沟通。该公司的人力资源管理由于缺乏专业性，仅为了方便，便将系统性的绩效管理变成了以工资核算为目的的绩效考核。（四）考核指标设计不合理无锡JX公司对营销人员的绩效考核的指标主要是依据销售额，任务的完成情况。公司对营销人员的绩效考核的指标的设计太注重结果，而忽视了过程，如该公司在对营销人员进行绩效考核时仅仅计算销售目标完成率和客户开拓的数量，并没有将该员工的工作态度，客户的回访率等也作为考核的指标，这种行为注重短期利益而忽视了长远利益。造成这个问题的原因主要是公司只是一味地追求眼前的经济利益，虽然有长远的战略目标，但是设计的考核指标并没有以战略目标为准则。JX公司目前对营销人员的绩效指标制定情况如下表所示：表3-1 JX公司营销人员季度绩效考核表姓名： 所在部门： 考核时间： 指标月份目标销售额实际销售额目标销售额完成率客户开拓数量总分一月份二月份三月份合计考核标准:总分为100分，目标销售额完成率所占份额为70%，客户开拓数量占30%。目标销售额完成率+10%，则加10分;客户开拓数量每增加一位，则加10分。考核者：人事部门（数据来源：无锡JX公司人事部制度管理条例）（五）考核主体选择单一无锡JX公司的考核主体是部门经理，到考评期，该部门经理就依据各营销人员的绩效考核表进行打分、评级，并没有将营销人员自己的工作总结和客户的反馈建议考虑在内。这说明考核过程中存在较大的人为因素，缺乏了公平性。（六）考核结果运用单一无锡JX公司考核的结果仅仅是与奖金相挂钩，并没有联系到营销人员的培训、晋升、职业生涯规划等方面，所以，这种考评方式对大多数员工起不到激励作用。同时公司营销总监也没有将考核的结果及时反馈给营销人员，为他们以后的工作计划提供一定的改进措施与建议。（七）绩效管理缺少沟通与反馈无锡JX公司考评人与被考评人之间缺少必要的沟通，当员工在制定绩效目标时，公司领导没有与营销人员一起商量来确定与公司战略目标相一致的绩效目标；当考评者完成对营销人员的绩效考评时，没有及时的与员工进行沟通，将考评结果告知被考评者也没有对营销人员以后的工作给予相应的建议；当员工受到不公正考核时也没有地方可以申诉，这大大损害了员工的工作积极性，一定程度上反而会降低营销人员的工作绩效，从而使企业的绩效管理失去了其意义。四、改善JX公司营销人员绩效管理状况的建议一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之以持续的、全过程的沟通，同时将绩效考核的结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、晋升等。具体的讲，必须以企业战略为导向，设置相应的营销部门和人员绩效目标，体现出营销人员绩效管理的前瞻性和战略性；其次建立一套完善的绩效管理制度体系；然后在设计考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的方法，因地制宜地对考核指标进行取舍；绩效考评结束后，应当及时将考评结果通过沟通的形式反馈给被考评者，并将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩，具体采取以下措施：（一）实行以公司战略为导向的目标管理公司的战略目标是“全力打造中国装饰第一品牌，创建装饰产业沃尔玛”，要对营销人员制定一份以公司战略目标为导向的绩效目标。这份目标要遵守SMART原则，即明确的（Specific），可衡量的（Measurable），可达到的（Attainable），实际的（Realistic），有时限的（Time-Table）。 纪宝成.市场营销学教程.北京.中国人民大学出版社.20011、绩效目标设定的方法在制定绩效目标时，由上级和下级共同商量决定，共同对目标的完成情况进行定期检查，由上而下再由下而上的反复进行。考核者不要用目标去控制下属，而是用它来激励下属。上级和下级在充分沟通的基础上，使绩效目标达成一致，减少绩效考核评价时争议的发生。2、绩效目标的内容绩效目标内容要以实现JX公司战略目标和营销管理部目标为宗旨，做到对于结果性指标进行量化，不能量化的也要实施定性描述;对于行为性指标，由于它是员工完成目标过程的行为表现时所必须达到的标准或规范，因此语言必须做到精确、积极且有意义。 杨剑，白云，郑蓓莉.目标导向的绩效考评J. 北京.中国纺织出版社.2002（二）建立完善的绩效管理制度体系要进行有效的绩效管理，就需要建立一套完善的制度体系，因为制度是绩效管理的前提与保障。科学完善的制度体系应该包括以下几个方面：1、明确制定制度的原因与目的，并确定适用的范围；2、对进行绩效管理活动的营销人员的责任与要求作出规定；3、对营销人员进行绩效考核指标的设计，考核方法的选择，考核主体的确定等作出明确的规定；4、在考核中，对员工提出申诉的权利进行解释说明；5、对绩效管理制度的制定、实施与修改作出说明。6、制定以绩效管理为核心，绩效考核结果为基础的营销人员薪酬、激励等其他人力资源管理制度等。（三）建立科学的绩效考核体系1、建立科学的指标体系在对营销人员绩效考核指标设计时，不要仅仅注重销售任务的完成情况，也要将销售人员的工作态度，个人能力等因素考虑在内。根据JX公司发展的战略目标来确定各个指标的权重，在公司刚起步阶段，销售额完成率所占的份额相对要多一点；当公司发展到一定阶段，为了使公司可持续发展，在稳定销售额的同时要更加注重客户回访满意率。如下表所示：表4-1 公司营销人员季度绩效考核表姓名： 所在部门： 考核时间：指标月份目标销售额实际销售额销售额完成率客户发展数量工作态度个人能力客户回访满意率总分一月份二月份三月份合计考核标准:总分为100分，目标销售额完成率所占份额为50%，客户开拓数量占10%，工作态度占10%，个人能力占5%，客户回访满意率占25%。目标销售额完成率+10%，则加10分;客户开拓数量每增加一位，则加10分。工作态度和个人能力以优、良、中为标准，优则加10分，良则加5分，中则加3分。客户回访满意率+10%，则加10分。2、确定合理的考核主体在对营销人员进行绩效考核时，不只是需要其上级进行考核，而需要进行多维考核，即360度考核，也就是要从上级、同事、本人、客户，甚至供应商不同角度的对其进行考核。 方振邦.战略性绩效管理.北京.中国人民大学出版社.2007:225-231如图5-1为各个考评主体在考评结果中所占的份额。（1）直接上级对考核的内容比较熟悉，考核起来相对容易，并且处在最佳的观察被考核者的位置。因此，由直接上级对下级的工作绩效进行考核将作为对被考核人员进行绩效考核的核心。其考核的份额占的比例是60%。（2）同事考核可以有效地预测出营销人员能否在管理方面取得成功。且同事相互了解比较多，考核比较客观，由营销人员的同事进行考核有利于增强小组团结性。但可能会存在一个“相互标榜”的问题，即所有同事串通起来，相互将对方的绩效评价为较高的等级;或者有时候个别同事会故意贬低被考核者，这是管理者需要防范和杜绝的问题。同事的考核的份额所占的比例是10%。（3）本人考核有助于提高自我意识，更好的认识自我的优点和不足;促进员工对绩效评估过程的支持;有助于上级发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题。但缺点就是营销人员对自己的工作绩效所做出的评价一般总是比他们的主管人员或同事对他们的评价等级要高。因此在绩效评估的实施中通常采用营销人员先进行自我评估，再由上级结合自我评估再进行评估。本人的考核所占的比例大概是10%。（4）客户可以为个人和组织提供重要的工作情况反馈的信息，来自组织外的信息有利于获得较为公正的考核结果。客户的考核所占的比例是20%。 图4-1 JX公司考核主体考核份额所占比例图3、多种考核方法相结合绩效考核有许多种方法， JX公司在实际运用过程中，要选择适合自己企业的考核方法，有时也需要多种方法相结合，比如关键业绩指标法，目标管理等。运用关键业绩指标时，建立KPI指标，首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。（四）注重绩效沟通与绩效反馈在对营销人员的绩效考核工作结束后，需要对考核的结果进行沟通与反馈。及时的沟通与反馈，能够将信息第一时间传递给员工，使他们第一时间了解到自己的工作情况，帮助其进行自我认识与自我管理，并有助于其制定下一工作周期的目标。对营销人员的绩效管理，要区别于传统的绩效考核，要强化绩效管理过程中沟通的作用，而不是简单地事后评价以及考核，更不是“秋后算账”。在绩效管理体系中要通过多种方式将沟通时常化、制度化和规范化。在目标设定、绩效改进、绩效评估、结果运用的过程中，始终要注重与管理者的沟通，并使之规范化。在每次考核后，人力资源部应制订面谈的方案，根据面谈方案，采取面谈，或电话等方式与营销人员进行个别沟通。沟通反馈的具体内容包括:考核的得分、考核指标项的评价得分情况，分析其个人素质的特点，并结合平时掌握的情况，就其范围内绩效指标和主要工作完成情况，进行具体问题具体分析，好的方面给予肯定，不好的地方给予改善建议。同时，向营销人员了解其对考核工作方式及考核指标和评定结果的意见，以及个人在提高自身素质和工作成效方面还需要公司提供哪些支持等等。最后，共同商讨个人绩效改进的方案。沟通应具有建设性和前瞻性，鼓励多于批评的沟通方式才更加有效，更符合绩效管理的原则。当考核走向量化和网络化的时候，要注意避免评价沟通的过于简单，运用的沟通技巧要与现代绩效管理有机地结合在一起，通过一些非正式的组织活动促进管理者与营销人员间的深度沟通与交流。六、结语在公司对营销人员的绩效管理过程中，要充分考虑到企业自身经营的实际情况，因地制宜的借鉴国内外最新的研究理论和成功案例，不断完善企业对营销人员的绩效管理，根据企业长期发展的战略目标，制定相应的绩效目标，来指导营销人员的工作行为，促进其绩效的改善，从而提高企业的销售收入和利润，促进企业的长期可持续发展。本文在调查无锡JX公司营销人员的绩效管理现状的基础上，对其中存在的问题提出了一定的改进措施，对其绩效管理改革给出了大致的方向，希望能对JX公司营销人员的绩效管理工作有所借鉴，从而在一定程度上帮助实现企业的战略目标。参考文献1 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