软件实施团队绩效管理考核程序.docx

软件实施团体绩效考评程序为了确保团体和个人目标和企业整体目标一致性，为了激励并影响职员实现企业目标，特制订本程序。目标是：1. 影响职员决议、行为和企业发展目标保持一致；2. 愈加妥善处理内部团体间协同；3. 统计运行结果和职员业绩数据。本程序关键是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成， 依据不一样绩效角度定义不一样受控项，具体以下：第一章 绩效角度1. 薪酬调整从工作能力及工作完成情况角度评定职员是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评定结果实施表现。考评周期：12个月。考评指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作部门依据年初企业软件业务经营目标，结合往年历史数据，测算出今年“业绩指标”数，报企业总裁室审批。审批经过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”和“工作评价”评定结果确定个人薪酬等级，报企业总裁室同意后实施。具体详见薪等表。2. 绩效工资从工作效率、工作态度角度评定职员是否在有效实施企业市场策略，“绩效工资”是对评定结果实施表现。考评周期：3个月。考评指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作职员工资30%为“绩效工资”；（注：“基础工资”为职员工资70%）一般职员应发“绩效工资”计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标”项目经理应发“绩效工资”计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标”部门经理应发“绩效工资”计算公式为：“绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标”3. 绩效奖金从工作效益角度评定职员是否在有实施企业市场策略同时为企业发明了收益（包含：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评定结果实施表现。考评周期：12个月。考评指标：依据不一样岗位类型制订具体考评指标及其对应权重系数，具体以下：岗位岗位系数受控项权重系数分管副总经理年薪考评业绩指标50%成本控制30%工作评价20%部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20%项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20%工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20% 具体操作分管副总经理计算公式：【年薪制考评部分】*【受控项得分】部门经理计算公式：【部门奖金包】*【岗位系数】*【受控项得分】项目经理计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【岗位系数】*【受控项得分】）工程师计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【配额占比】3*【岗位系数】*【受控项得分】）注1：【项目营收】是指该项目经理所负责项目目前已确定收入注2：【分配系数】是指“部门奖金包”占“奖金总包”百分比（详见：软件业务绩效考评方案）。注3：【配额占比】是指在具体项目中，各项目组组员“业绩指标”占比情况。详见本文第二章第5小节。 对项目“成本控制”激励方法绩效控制程序中，对项目经理在项目组人员不足情况下参与技术工作不做正面激励，但从实际情况来讲，项目经理参与技术工作首先能够愈加好了解企业产品特征；首先也确实能够带来部分实施成本下降。所以对于在项目组人员不足情况下，完成了实施任务，并降低了企业成本项目经理，从“优异奖励包”中划分80%用于对项目经理激励。具体做法：A、节省项目成本将项目标预算成本（内部转包金额）和实际成本之和除以二，作为项目标“绩效核实成本”，计算公式为：（ 【内部转包金额】 - 【实际成本】 / 2 ）对节省了成本项目经理采取积分制方法统计其项目标“成本节省率”，当成本节省率高于30%时，表示在确定内部转包价格时出现了严重失误，所以不予积分。“成本节省率”计算公式为：（ 【内部转包金额】 - 【实际成本】 ） / 【绩效核实成本】具体以下表所表示：成本节省率0%（不含0%）-5%（含10%）5%（不含5%）-10%（含10%）10%（不含10%）-30%（含30%）30%以上积分1分2分3分不积分年底依据各项目经理积分占比分配“优异奖励包”中80%。第二章 控制程序1. 技能考评“技能考评”用途在于检验职员知识结构及掌握情况，是衡量职员能否独立完成工作关键依据之一。考评内容包含：“专业技能（IT专业类）”、“行业知识（业务类）”、“项目管理”、“情商”、“写作”、“企业制度”六大方面，均以试卷形式进行考评。 “技能考评”对薪酬调整影响工资调整时取前两次“技能考评”结果平均值为评定指标（不含转正考评结果），工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分，工资自动下调1级，连续两次下调工资职员自动由企业人力资源部在6个月内完成汰换。 “技能考评”对绩效工资影响“技能考评”间接影响绩效工资。具体做法是：将“技能考评”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“技能考评”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。 “技能考评”对绩效奖金影响“技能考评”年平均得分折算成百分比纳入绩效奖金计算公式。 其它a.“技能考评”每十二个月两次，时间安排在3月、9月。月初由企业人力资源部开启考评工作，月末结束并公开考评结果。b.新进职员第一次“技能考评”必需在转正前完成，转正后3个月内不能再次参与考评。c.转正考评结果低于60分不予录用。d.“技能考评”组织部门包含：企业人力资源部：负责提议、组织“技能考评”工作，考评结束后统计考评结果报企业总裁室并抄送总经理室；其它细则详见技能考评管理措施2. 工作评价“工作评价”来自于：用户评价、内部评价、上级评价3个方面，是衡量职员工作质量、工作态度和职业化程度关键指标。用户评价：项目组全部组员在考评期前1个月内用户评价（业主单位、建设单位、监理单位）；内部评价：项目组在考评期前1个月内，企业内部各部门（具体包含：营销中心、销售平台、咨询设计中心、研发中心）项目干系人对项目组组员进行内部评价结果；上级评价：由项目经理对项目组组员给出评价。分管副总经理及部门经理“工作评价”来自于以上各项评价得分平均值。 “工作评价”对工资调整影响“工作评价”分值作为阀值用于影响当年工资调整，具体做法是：工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分，工资自动下调1级，连续两次下调工资职员自动由企业人力资源部在6个月内完成汰换。 “工作评价”对绩效工资影响“工作评价”间接影响绩效工资。具体做法是：将“工作评价”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“工作评价”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。 “工作评价”对绩效奖金影响“工作评价”年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。 其它其它细则详见工作评价管理措施3. 工作量统计“工作量统计”用于反应职员在考评期内分配在具体项目上工时，是衡量职员实际工作负荷和工作主动性关键指标。参与计算内容包含：“已用工时”和“技能考评结果” “工作量统计”对工资调整影响“工作量统计”暂不直接影响工资调整。 “工作量统计”对绩效工资影响以“已用工时”为基数以“技能考评结果”和“工作评价结果”为系数计算得出“实际工作量”，再除以“实际工时”1得出“工作量统计”值，其结果纳入绩效工资计算公式。注1：“实际工时”是指按每工作日8小时计算得出实际工时数。 “工作量统计”对绩效奖金影响“工作量统计”年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。 其它其它细则详见工作量统计管理措施4. 成本控制“成本控制”用于考评软件业务管理团体在项目标实施过程中是否做到了开源节流，以确保项目利润。参与计算内容包含：“人工成本”及“其它成本” “人工成本”计算方法：年底由企业人力资源部依据“工作量统计”平台上统计分项目“已用工时”，结合本年度“人工成本”支出情况对项目“人工成本”进行核定，并提交企业财务管理部。（注：管理人员成本分摊提议放入年底一次性考虑。）“其它成本”计算方法：年底由企业财务管理部依据各项目标费用报销情况统计“其它成本”，具体包含：差旅费用、用餐费用、交通费用、外包费用等变动费用。 “成本控制”对薪酬调整影响“成本控制”暂不直接影响薪酬调整。 “成本控制”对绩效工资影响受“成本控制”项考评职员，其项目或部门实际成本（当期）未超出内部转包金额或年初部门预算（含变更）视为满分100分，如超出且未办理成本变更手续，则每超出1个百分点扣1分，直至扣完为止。对于超出内部转包金额成本15%以上项目，要成立以部门副总经理牵头项目监督组，督导项目实施。“成本控制”计算结果纳入“绩效工资”计算公式。 “成本控制”对绩效奖金影响“成本控制”年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。 其它“成本控制”对“优异奖励包”影响详见本文第一章第3小节。其它细则详见成本控制管理措施5. 业绩指标本程序所提及“业绩指标”均是指企业软件业务“营业收入”。软件业务参考业内普遍做法，针对不一样岗位制订了不一样“业绩指标”，具体见薪等表：“业绩指标”统计方法：“业绩指标”以项目为单位进行核实，部门经理“业绩指标”为部门所承接全部项目，项目经理“业绩指标”为其个人所承接全部项目，项目组组员“业绩指标”由其所在项目标项目经理依据实际情况对该项目标总体“业绩指标”进行分配，在计算“绩效奖金”时，该各项目组组员“业绩指标”占比情况称之为“配额占比”。比如：一个20万软件项目完成验收，张三是项目经理，李四、王五是工程师，则部门经理和项目经理张三完成了20万业绩指标，李四、王五业绩指标由张三依据二人在项目中实际情况分配为：李四3万，王五17万。岗位对应“业绩指标”：部门经理：参考部门“业绩指标”总数；项目经理、工程师：部门经理依据各职员实际工作能力分配“业绩指标”并报总经理室审批。“业绩指标”计算方法：“业绩指标”实际完成数 / “业绩指标”* 权重系数比如：项目经理张三“业绩指标”为40万，实际完成20万，那么其业绩指标得分为：20/40*60=30分 “业绩指标”对薪酬调整影响“业绩指标”对薪酬调整具体表现为：工资越高需完成“业绩指标”越高。具体详见薪等表。 “业绩指标”对绩效工资影响部门“业绩指标”完成情况将影响职员绩效工资，具体做法是，当期部门“业绩指标”完成情况和个人绩效工资挂钩，部门整体完成情况很好时，职员“绩效指标”则较高，反之则较低。如部门当期“业绩指标”全额完成时（或超额完成）则为100分，最低值为0分。季度对应“业绩指标”：一季度二季度三季度四季度xx%xx%xx%xx% “业绩指标”对绩效奖金影响个人“业绩指标”完成情况折算成系数纳入绩效奖金计算公式。如全额完成（或超额完成）则为100分，最低值为0分。 其它其它细则详见业绩指标管理措施第三章 相关软件业务绩效控制思索提议企业不能仅从中心或是部门角度出发来衡量某个中心或某个部门绩效管理合理性，而应从企业市场战略、主营业务特点、目前所处发展阶段等方面全盘考虑其中所包含各个中心、部门、个人。考评角度应多维度，关键考评指标，提议也应保持一致。比如：企业生产部门（包含中、高层管理人员），不仅要考评：工作量和评价，同时还应效仿销售平台，关键考评业绩指标（营业收入）完成情况。生产部门只有愈加贴近于市场、用户和行业销售才能在满足目前市场要求同时，不停改善、进步。