如何在五星级酒店中实行绩效管理.doc

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如何在五星级酒店中实行绩效管理
作者系北大纵横管理咨询集团顾问　梁华
武汉华美达天禄酒店做的绩效管理项目已进行将近两个月了，项目进展的顺利和客户给予的良好评价让我感到心情愉悦。通过做这个项目，我最大的感受是对如何通过绩效管理使五星级酒店的经营管理更加精细和有效有了更深层次的理解。
作为一家获奖的国际五星级酒店，武汉华美达天禄酒店连续多年实现较高速的增长。酒店下设客房、餐饮、娱乐等多个业务单元，以及人力资源部、财务部等职能部门。目前有员工500多人，包含业务单元和岗位100左右。
在项目启动后的半个月时间里，通过访谈和满意度调查，我们基本理清了该酒店做绩效管理的目的和目前存在的主要问题。这家酒店的业主是中国电信湖北分公司，所以长期以来一直沿袭了传统的国企管理方式，这与酒店行业国际化趋势和激烈竞争的态势格格不入。总经理肖总是个非常年轻的职业经理人，他已经看到酒店管理中存在的问题，想通过建立一套完整的管理体系来改变酒店管理粗放的现状。无疑绩效管理是一个非常好的工具，尤其是平衡记分卡更是能将酒店管理从多个方面进行优化。而酒店部门经理和员工对于此项目的看法基本分为两派。一派是支持派，他们希望改变目前酒店存在的种种问题，打破过去吃大锅饭的局面。而另一派则是保守派，他们认为会影响到自己的利益，所以总是公开和半公开地表达反对意见，并且希望改革失败。掌握这些情况后，项目组有了明确的目标，就是要把支持派作为传递绩效管理的主力军，尽量让绩效管理的思想深入人心，从而影响保守派。另一方面，对保守派要加强沟通和辅导，转变他们的观念，争取把他们从反对转变为支持。定下这个目标后，我们做了大量的工作。比如工程部有一位高级工程师，一(续致信网上一页内容)开始对项目非常反感，对项目组也缺乏起码的尊重。但是我们觉得这样的员工非常有代表性，如果把他的思想转变过来，无疑会带动一大批人。于是我们与他进行耐心的谈话，对他存在的顾虑一一进行了解释。终于让他觉得绩效管理确实是一件对酒店和个人都非常好的事。在项目后期他多次到我们房间来，与我们商讨绩效管理实施细节中的问题，态度十分诚恳。正是因为像这样的员工被我们一个个争取过来，才使得后来绩效管 理的思想在酒店中深入人心。
在制定酒店KPI之前，我们按照平衡记分卡的四个层面对酒店进行了关键成功因素的分解。在分解过程中，肖总安排了绩效小组成员与我们进行仔细的讨论，一共讨论了6次。最终我们把分解的结果用30多张PPT表示出来，基本上涵盖了酒店运营的方方面面。
有了完整的成功因素，我们就开始与43个业务单元的负责人一起讨论，建立各业务单元的指标库。最后，我们用玫瑰花园餐厅作为试点，进行了绩效管理试运行，运行结果令人满意。
回顾整个项目，我认为了解客户的需求、转变员工思想和关键成功因素的分解是绩效管理项目能否成功的关键。
绩效管理还是管理绩效？
岁末年终，又到了绩效考核的季节。
　　 甲君以往的工作表现平平，但他所负责的业务区域，这一年来的市场大好，业绩因此突飞猛进，个人绩效表现优异；乙君认真负责、工作态度积极，向来的业绩表现都不错，为人处世也都受到上级及同事的赞赏，公司对其的认同感也相当高，但无奈这一整年的业绩数字，受到众多因素影响，一直无法有所突破。
　　如果你身为这两位员工的主管，这一年的绩效成绩该如何评定?评定标准是以该年的业绩表现，还是以未来发展潜力为准?

　　结合策略才有最大效益

　　谈起绩效管理，大家都知道重要，但对结果却并不满意，因为我们都只是过份强调短期绩效考核的结果，却忘记了绩效管理的真正涵义。目前大多数企业对绩效管理的认知，还停留在传统绩效考核的阶段，殊不知只有用结合“绩效”与“企业策略”的“策略性绩效管理”，才能让企业经营效益最大化。
　　问题是，如何让绩效管理指标与企业策略做深度连接?企业经营者和人力资源管理者都希望，每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手，但真正落实起来，策略性绩效管理似乎犹如水中月、镜中花，看起来很美，做起来却很难。
　　策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统，主要是让企业经营者与员工在制定目标时，通过全方位思考及全程参与，让各项计划、组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。也就是说，整个目标制定的过程，以公司策略为中心开展；再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查，对相关负责人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

　　绩效管理中的策略选择，是一个非常重要的阶段，也是连接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以与策略结合。除此之外，在策略性绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且必须要高层高度重视与参与。
　　建议企业不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化，对于策略方向的选择及指标的选定，必须通过团队之间的相互讨论，最后达成共识。再根据下一年度公司策略制定公司级指标，依此分解指标到各部门，再分解到各个员工。这种由上而下层层分解的指标，由上往下逐步完成，自然就可以达到公司策略目标。

　　绩效管理三层次

　　从人力资源管理的角度，到底该如何做，才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行，并落实到每个人工作中?首先，必须清楚了解绩效管理的层次。
　　绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别，主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。
　　绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核作为尚方宝剑，强制员工听话，以达到公司对员工的工作要求及期望。绩效管理则强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈，例如加薪或职位晋升等。管理绩效的层次最高，希望通过员工承诺达到企业目标。
　　三者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理，管理绩效则运用愿景塑造的软性方式，让员工认同公司目标，知道自己工作内容与公司目标的连接程度，也知道自己在完成公司目标的过程中，可以做哪些具体的贡献。
　　对企业来说，要的是一群能对组织绩效认同的员工，当员工对组织的承诺越高，对结果的影响也就越大，这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。前面案例中，到底绩效评定时该如何评定甲君与乙君，答案取决于你要的是绩效管理，还是管理绩效。

　　由否定抗拒到理解接受

　　推动绩效管理最难的问题，还是大家对绩效的认知和心态。
　　公司高层不全力支持，只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具，与发放薪资的手段，而没有把它提升到策略的高度来认识理解它，使之处于尴尬的境地。中层管理者通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源“打工”，完成人力资源部的任务，而没有认识到绩效管理的重要性，在于能改进部门和员工的绩效，也让自己可以专注在必须做好的事情上。员工则认为所谓的绩效管理，其实是老板对付员工的一种控制手段，是形式主义，因此提不起兴趣。
　　甚至许多人力资源部门也把绩效管理视为心中永远的痛，在实施上表现得比较被动，如果没有高层催促或提醒，他们宁愿放弃这个看来是鸡肋的管理方法。
　　如何让大家对绩效管理与考核由最初的否定、抗拒到尝试和理解，再发展到一种实际的承诺，由被动变为主动，进而发展成为一种群体的学习，是一个艰(续致信网上一页内容)难的课题。如果企业觉得势在必行，为了打破僵局，建议在导入的过程中，采用循序渐进的方式，先从观念及理念进行宣传，强化导入的目的不仅在于强调绩效管理，更希望达到管理绩效的目的，借此培养一群真正认同公司的员工，并重新检核个人KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)的设定是否合理，通过绩效管理工具提升个人能力，最后再让绩效与薪资紧密挂钩。也就是说，要强调绩效文化的宣传，而不要强调绩效考核及制度，不然只会造成反效果，让员工打从心理排斥。

　　不让绩效管理成为糊涂帐

　　常见的绩效管理工具包括平衡计分卡(BSC，Balance Scorecard)、KPI、目标管理(MBO，Management by Objectives)等，建议BSC与KPI两者同时运用。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面，KPI则是将企业策略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业策略实施效果的关键指标。两者同时采用的最大优点是，BSC强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，KPI则找出公司成功关键因素，制定各部门关键绩效指标，让公司策略目标可以由上至下进行层层分解，两者结合不仅让策略目标进行全方面的思考，并且体现策略实现执行力及具体行动。
　　通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明某部门的绩效考核指标，以及评估该部门人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清楚记录部门的投入及产出。如此一来，部门的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。

　　理性突破，感性变革

　　目前常见的绩效考核都是一些硬性指标，而没有软性文化的支持。我认为绩效的推行是需要结合内部、外部共同宣导的，要构建良好的员工关系，从文化上进行推广，具体来说，可以运用大型宣传看板、DM海报、红色横幅、绩效内部刊物、每日电子报等方式进行，也可以做趣味性的宣传和引导。同时还可以开展一些讨论会、辩论赛、演讲比赛等活动，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效、为什么要进行绩效管理、如何落实绩效考核制度等问题。
　　通过活动及团队力量，达到活动效益，只有周期性不断地灌输主管及员工绩效管理的理念，从理解到认同，到最后执行，循序渐进的推动绩效，才是成功的不二法门。
　　另外，推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式同时运作，只有“理性突破、感性变革”，两者同时交叉运作，推动绩效才可能成功。
　　如同美国著名法学家伯尔曼说的“法律必须被信仰，否则形同虚设”，绩效管理也必须被热爱，否则形同虚设。企业在操作绩效管理和KPI考核时，首先务必培养管理者对绩效管理的重视与热情，通过各种渠道对员工进行宣传和培训，提高他们的认识和理解，在此基础上企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成效。(资讯来源：台湾《管理》杂志)

　　 传统vs策略性绩效指标
　　传统的绩效考核主要强调：
　　1、以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。
　　2、以部门及个人最大化为考虑。
　　3、以降低成本为考虑依据。
　　4、采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。
　　5、成本／产出／品质均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。
　　现在强调的是策略性绩效指标，这个系统将：
　　1、以策略为导向，满足顾客需求为前提。
　　2、以创造公司整体价值最大化为考虑。
　　3、以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。
　　4、采用平行沟通模式，进行绩效沟通。
　　5、对品质、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。
　　两者最大的差异在于，前者着重现在，以部门最大化为考虑重点；后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。

　　具体设定绩效指标
　　在设计绩效指标时必须注意几个重点：
　　1、绩效指标设定，最好不超过7个。
　　2、绩效指标分解，必须从公司策略目标层层分解到部门及岗位。
　　3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。
　　4、绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。
　　5、绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。
　　6、绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
　　7、指标设计也必须与员工进行充分沟通，让员工真正从心理认同指标。
绩效管理为何总是流于形式？
2006-4-1　来源：新智囊 作者：赵日磊

　　每次考核之后，员工都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为这是一群闲着没事、只会制造恐慌的官僚

　　2005年，在A公司总经理的大力支持下，笔者主持设计了该公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划，到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。
　　在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通(非正式的沟通则更多)，对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。
　　应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度的支持态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。
　　但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。

　　表现

　　“你告诉我怎么做?”
　　最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗?有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊!”实话说，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊!于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一厢情愿了!A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说：“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么?怎么做?你说我记!”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一期培训，会上，我对制度的设计思想、应该注意的细节、所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”!这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了!

　　“我真的很忙”
　　在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标一绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案一绩效考核与反馈一绩效诊断与提高这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡，可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙、没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙?忙的意义何在?能不能从繁忙的工作中抽身出来?该怎么做，对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧!

　　“我终于完成了!”
　　在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维!比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签(续致信网上一页内容)上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底!在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉!这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用!这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗?好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗!

　　成因分析

　　在绩效管理这个工作上，各级管理者的职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们根本就不甚关心，于是，他们经常重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计!”

　　为什么会出现这种现象?为什么好的绩效管理制度不能被正确执行?为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍?下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

　　原因一：经理人员的观念没有根本转变
　　长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好!
　　所以，在采用“目标＋沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不计!
　　这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更多地是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作!

　　原因二：制度安排的问题
　　长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层 1 [2]
寓言绩效管理
工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，比如老师发给优秀学生奖状、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚……，因为有效的激励是推进个人行为改变最有效的工具之一。本文将通过一些简单的比喻来介绍绩效管理。

　　一，打网球和晋升

　　 甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为１０万元，冠亚军均分５万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果１０万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。
　　 这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。

　　二，台风与考评标准

　　 如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。
　　 当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。

　　三，手表与考评标准

　　 如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。

　　四，划船与搭便车

　　 很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。
　　 比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。
　　 这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：１．进行准确地观察。２．将团队绩效分解为个人绩效。

　　五，捕鱼与卖鱼

　　 在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网、有人操作机械、有人收网……等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。
　　 管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。

　　六，船长与管(续致信网上一页内容)理成本

　　 在一艘只有两个人划船的船上，搭便车的行为不大容易出现，因为两人之间很容易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉；而在一艘１００人的船上，一个人偷懒对其他９９人的利益损害均摊后就不那么明显，也不易被察觉，因此搭便车的行为就会很普遍。
　　 因此，在１００人的大船上设置一个船长是必要的，其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在２个人的船上，相互监督便能达到管理的目的，再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。
　　 管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平，人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化而逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。

　　七，教练和权力

　　 足球队员的工资并不由教练发放，但他们却要服从教练，因为教练决定着他们的上场次数，而这与他们的经济利益联系紧密。如果一个教练没有决定出场阵容的权力，那么他的权威就会遭到队员的挑战，最终无法让队员履行他的战术。
　　 绩效管理给予员工机会，同时也赋予管理者权力。只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施各种管理行为。仅有温和的语气，和温和的语气再加上一把枪，后者比前者要有效得多。

　　八，政治行为与绩效管理

　　 即使你不是教练，你也很容易在一个每场得３０分的前锋和一个每场得５分的前锋中做出选择，前者显然更优秀。但如果你只能在每场得１５分和每场得１６分的两个人中选一个的话，你怎么办？这时候就不能仅仅考虑量化的指标（得分）了，你要考虑许多诸如比赛经验、比赛态度、发展潜力、对球队的忠诚度等等这些非量化指标。大多数的管理决策总是在１５分和１６分之间做选择，而不是在３０分和５分之间做选择。正是由于这些非量化考核指标存在着一定的模糊性，使得事实不一定能完全反应真相，就会导致政治行为（比如投机、小团体）的出现。
　　 绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下，所有员工为了一个明确的目标和谐地工作，但现实中是不可能的。因此，管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。
　　 放大一点来说，即便企业有一个最完美的绩效管理制度，由于组织中存在对资源的分配，而资源总是有限的，因而潜在的利益冲突总是存在。因此，政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围，让资源分配趋向合理，让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。
　　绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。

绩效管理在高校教师管理中的应用
高等学校是社会的重要组成部分，也是社会培养人才的基地。而教师是学校的核心力量，学校的发展取决于教师的教学和科研水平提高。因此，提高教师教学和科研水平是学校人力资源管理工作的重要内容。对教师实行科学的管理可以提高教师教学和科研工作的积极性，激励教师以更高的热情投入到工作中，从而促进学校整体水平的提高。

　　一、绩效管理

　　绩效管理是20世纪90年代流行于西方企业的管理方法。绩效，一般是指 “成绩、成效”，对高校而言则是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，反映的是管理活动中的业绩、效果和效率，是组织能力的基本体现。绩效反映在行为、方式和结果等方面，是对组织和员工履行职能的全面评价，它既考虑时间因素，还考虑对组织和员工的工作产生较大影响的环境因素等。绩效管理就是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异业绩的管理过程。绩效管理是对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，它以绩效的改进与提高为宗旨，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。要想提高组织的业绩，就要构建有效的绩效管理系统。

　　二、对高校教师实行绩效管理的可行性与必要性

　　绩效管理在企业中的应用是成功的，因此我们要合理地把它引用到高校教师管理中来，希望能取得像企业那样的效果。学校和企业有许多相通之处，这是学校之所以能引入绩效管理的缘由。同时，学校管理实践也需要引入绩效管理。
　　1.绩效管理的对象是人
　　企业绩效管理的对象是人，而学校的管理对象是教师。教师和企业员工同属于知识型员工，他们受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，从事的大多为创造性劳动。因此他们更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的管理方式，同时又给予他们的行为以激励，绩效管理正是体现了这一需求而产生的。
　　2.绩效管理的理念适合于教师管理
　　绩效管理的核心目的是企业管理者通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。学校要提高全体教师与学校的整体绩效，就要在影响绩效的每个环节上加强管理。教师绩效管理是以改进或提高教师的工作绩效为中心的流程化管理策略。
　　3.绩效管理可以充分发挥教师的人力资源能量
　　绩效管理可以通过提高组织的个人绩效进而提高组织的战略绩效。组织内部中子系统的绩效会影响到组织总体的绩效目标。高等院校教师在整个学校的发展中是一个子系统。管理者对高校教师实施绩效管理，在促进教师个人发展的同时，学校的人力资源达到最大利用，从而提升学校的竞争力，实现教师和学校共同利益的最大化。
　　4.绩效管理能增加教师队伍的归属感
　　绩效管理能够促使教师目标与学校目标保持一致，教师和学校负有共同完成既定工作目标的责任，教师清楚地知道其工作绩效与学校最终绩效之间的关系，他们会充分体会其工作的价值，能够提升其归属感。这样教师就会付出最大的努力来完成自己的工作，希望自己的工作绩效能促使学校目标的实现。
　　5.绩效管理有助于科学地评价教师
　　目前高校对教师的评价存在着评价指标不健全、评价方法操作性不强、缺少沟通、评价结果使用不当等问题。要客观、公正地评价教师工作，就必须建立科学的评价体系。绩效评估是绩效管理的重要内容之一，通过反馈、区分员工的不同绩效及建立员工业绩档案的方法来对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。科学而准确的绩效评估为教师的合理使用、培养、调整、晋级、分配及择优聘任等提供客观依据，从而规(续致信网上一页内容)范和强化每位教师的职责行为，建立有限的竞争机制和激励机制。

　　三、建立高校教师绩效管理体系

　　要想在管理中顺利实施高校教师绩效管理，就必须建立一套完善的、系统的教师绩效管理体系。
　　1. 确定学校的绩效目标与教师个人绩效目标
　　绩效管理的最终目的就是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织目标。因此，学校实施教师绩效管理首先管理者就要确定学校的绩效目标。学校管理者在确定学校的绩效目标之后，通过与教师沟通提出对教师的绩效期望，在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，与此同时还要对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。如果没有与教师沟通，教师就没有参与感，易产生抵触情绪，甚至根本不认同单独由学校领导提出来的目标和计划。只有通过沟通，才能使学校的每一位工作者都了解到学校制定的最终目标，从而在日常工作中为这个目标而作出自己的贡献。
　　2. 绩效实施与管理阶段
　　这一阶段是高校教师管理的关键环节。在此阶段，高校管理者要根据每一位教师的能力、特点、知识、经验，制定不同的指导方法，对他们进行管理与辅导，帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题，纠正偏差，确保他们按时完成绩效目标。同时，管理者还负责收集绩效目标完成的情况，做好记录与汇总，为绩效评价与绩效反馈做好充分的准备。在实施过程中管理者也要根据教师绩效目标的实施情况，及时修正和改进学校制定的有碍于实现绩效目标的条款。
　　教师要充分发挥自己的能力，并利用学校提供的一切有利条件来完成自己的教学任务与科研工作。在此过程中，教师提高自己的知识与经验积累程度，提升自己的教学能力与工作业绩。在绩效实施阶段，教师要始终与管理者、其他教师与学生进行有效的沟通与交流，确保他们理解自己的工作，同时希望他们能给予相关的支持。
　　3. 绩效评价阶段
　　此阶段就是学校管理者对教师工作绩效作出一份评价结论。但是绩效评估的目的不在于此，而是要找出原因，持续提高与改进教师的绩效。因此，要顺利开展教师绩效管理，就必须建立一套科学的、多方位的教师绩效评价体系。
　　（1）确立正确的评价指导思想。学校管理者一定谨记教师绩效评价的最终目的是为了管理，而不是仅仅对教师工作给予评价与考核。通过评价发现问题，从而帮助教师解决实践中出现的问题，通过评价设立的工作标准，从而激发教师努力工作。我国许多高校只有绩效评价而没有绩效管理，对教师评价完就没有事了，评价结果与工资奖金、晋升、培训没有关系，只是为了评价而评价。应该树立新型的教师评价观，即绩效评价是为了绩效管理，它只是绩效管理的一个子系统。
　　（2）设定科学的评价指标。对教师绩效评价应采用全方位的方式，既要有领导、同事、学生对教师评价，还要与教师自评相结合。评级内容主要在教学和科研两个方面，这两方面不能偏重一方。但是绩效目标应根据教师之间的差异有所变动。同时，职业道德也应是绩效评价的内容，要看教师是否真诚地热爱高等教育，是否具备团队合作的意识等等。
　　（3）进行绩效评价。学校管理者根据汇总的资料与评价标准，对教师的工作绩效进行评价，作出书面报告。根据评价结果对教师进行奖励与惩罚，激励教师更加努力工作。同时也应进一步加强对教师的培训。
　　4.绩效反馈阶段
　　绩效反馈是绩效管理中最关键的一个环节。管理者应把绩效评价所得到的结果真实地反馈给教师，并解释清楚结果的由来，使教师了解到自己工作的绩效，认清自己工作的不足，进而制定出改进计划。如果管理者对绩效评价的结果不重视及时反馈的话，那么评价结果只是成为了奖惩教师的依据，而没有使评价结果为绩效管理服务。成功的绩效管理是非常重视绩效反馈，及时把反馈意见提供给教师，使他们在实践中修正与改进自己的行为，提高自己的绩效。同时领导者还应该帮助教师作出绩效改进计划，即如何提高绩效水平。绩效改进是整个绩效管理的最终目的，也是绩效管理能否见效的关键。
　　对高校教师进行绩效管理是为了进一步提高教师的工作绩效，实现学校的绩效目标。高校管理者只有对教师进行有效的管理才能使他们发挥出自己的最高水平，为学校的发展作出自己应有的贡献。在实施绩效管理过程中，要注意它是一个完整的封闭系统，由绩效目标、绩效实施、绩效评价、绩效反馈几个阶段组成，每一个阶段都不容忽视。

企业怎样进行绩效考核管理？
笔者因公赴美考察，先后到4家咨询公司(埃森哲咨询公司、普华永道咨询公司、所罗门咨询公司、安勇咨询公司)和3家实际应用绩效考核方法管理的企业(ABB鲁姆斯公司、马拉松石油公司、杜邦公司聚酯部)进行了参观学习和座谈交流，对国际知名企业的绩效考核管理的理念、管理方式及应用有了一定的了解。在此，将本人的考察体会及对绩效考核管理粗浅的认识飨与读者。

　　概念

　　绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。
　　完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

　　各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指