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中兴公司汽车业务管理制度

37
2020年5月29日
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管理制度
中兴公司汽车业务管理制度
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远卓管理顾问
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目 录
1 目的、纲要及适用范围 2
2 业务的分类及组织设置 3
3 业务工作管理 3
4 展厅管理 6
5 客户管理 7
6 供应商管理 10
7 合作关系管理 12
8 订货管理 15
9 订价管理 16
10 应收帐款管理 17
11 单证管理 18
12 合同管理 19
13 业务用章管理 20
14 理赔处理 21
15 业务流程管理 21
16 附则 22

1 目的、纲要及适用范围
1.1 为了规范与提升上海中兴汽车贸易有限公司业务管理,提高公司运营效率与质量,促进公司战略计划的实现,特制定本制度。
1.2 本制度包括业务的分类及组织设置、业务工作管理、客户管理、供应商管理、合作关系管理、应收帐款管理、单证管理、合同管理、理赔处理、业务流程管理及处罚意见等内容。
1.3 本制度适用于上海中兴汽车贸易有限公司。
1.4 本制度由公司***部门负责拟定,其解释权及修改权属***部门。
1.5 本制度从200 年 月 日起执行。
2 业务的分类及组织设置
2.1 公司运营管理(包括业务流程、展厅间协调、制度规范化、人员配置和培养等)由汽车部经理负责;公司战略及其它重要决策由总经理和汽车部经理共同制定。
2.2 公司销售业务的开展分两个展厅——招商局商场和绅士商场进行。两个展厅交错定位:招商局展厅以品牌车为主,主要销售 车,绅士展厅以综合车为主,销售 车。
展厅主管负责加强展厅管理规范化,协调、督导各销售人员高效、有序的开展业务,提升销售业绩。
2.3 公司后勤部门负责处理售前、售中、售后有关后勤事务。并统一管理单证的收、发、存工作,为业务的开展提供有效的支持与监督。
3 业务工作管理
3.1 业务及业务资金计划
3.1.1 目的及意义
为了配合公司业务战略的推进,确保业务开展的前瞻性和有序性,加强公司相关部门间的协作与沟通,有效控制业务进程,并为业绩考评和工作总结提供科学的依据,公司业务部门需制定业务及业务资金计划。
3.1.2 种类
计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年12月底前完成;月度计划应在上月 日前完成。
3.1.3 计划内容
3.1.3.1 包括采购和销售两部分。
3.1.3.2 采购计划包括采购车型、数量、时间、主要供应商、预计资金占用量等;销售计划包括销量、销售分布、毛利、重点客户、预计资金占用量、服务及其它业务拓展规划等。
具体内容详见附录<业务计划表>、<业务资金表>。
3.1.4 计划撰写及提交程序:
3.1.4.1 每年 月 日及每月 日前,展厅主管负责完成年度或月度业务计划和业务资金计划的撰写并提交汽车部经理审核;
3.1.4.2 月 日及每月 日前,汽车部经理汇总主管提交的计划后进行平衡、调整,并制定公司年度/月度业务计划,向总经理提交;
3.1.4.3 总经理对计划进行审核,提出调整意见。 月 日及每月 前,汽车部经理会同展厅主管一起完成调整,报总经理审定;
3.1.4.4 计划经总经理同意后,汽车部经理负责督导业务的拓展和其它管理、展厅主管负责具体实施,同时业务资金计划交财务部制定公司资金计划。(详见<制定资金计划>程序文件)
3.2 工作计划及执行汇报
3.2.1 目的
为了配合业务计划的实施,加强工作管理的规范性,有效控制工作进度与质量,为相关领导进行工作指导或检查提供依据,各位员工均需制定工作计划并记录实际执行情况。
3.2.2 计划制定时间
工作计划以周为计划单位周期,每周五制定下一周计划。
3.2.3 计划的内容
主要工作内容、涉及人员、时间安排等等,见附录<工作计划表>。
3.2.4 计划撰写及提交程序
每周五上午,中兴公司所有人员根据月度业务计划及相关业务发展情况撰写个人工作计划,提交上级领导审阅;
下午,相关领导将审阅意见通知直接下属,进行必要的调整,得到批准签字后执行。
3.2.5 计划执行汇报
每天工作完成后,各员工须填写计划完成情况。有关人员若不能回公司填写,应于第二天早上开始工作前完成前一天工作汇报。
一周工作结束后交上级领导,上级领导审阅后对其工作完成情况做出评价。
如有必要,上级领导可随时抽查工作执行记录。
3.3 工作交流与总结
3.3.1 目的
为了对阶段性工作情况及时总结与回顾,交流方法和经验,以提高工作效率及质量,并对下阶段工作开展提供指导,公司应定期进行工作交流与总结。
3.3.2 类型
3.3.2.1 工作交流与总结分年度与月度两类。
3.3.2.2 每月 日各展厅及后勤部分别在主管的主持下对上月工作进行小结。在此基础上,汽车部经理主持召开由各展厅主管和后勤主管参加的总结会议。涉及展厅或后勤部门未来管理或业务发展等事宜,会后由相关主管负责传达。
3.3.2.3 年度工作总结在每年一月开展。首先是各展厅及后勤部内部总结;之后召开汽车部经理和各主管参加的总结会议,并完成总结报告的撰写。总结报告交总经理审批经过后,召开公司全体会议,就公司上一年度的运营状况、主要经验及下年度工作重点总结发布。
3.3.3 程序
3.3.3.1 每月 日前,个人对上月工作情况做简单的书面总结,交直接上级;年度总结应在每年一月 日前完成并提交。
3.3.3.2 日前,各主管对直接下属的总结作评价并提出建议和希望;并撰写展厅(部门)月度/年度工作总结。
3.3.3.3 日,召开由各主管主持的展厅/部门总结会议,评价上阶段工作情况,交流经验和方法,回顾公司或部门内发生的重要事件或其它重大事项,并提出下阶段工作重点。
3.3.3.4 日,召开由汽车部经理主持、各主管参加的总结会议,总结公司月度/年度工作执行情况,并将总结报告交总经理审阅。审阅后备案保存。
3.3.3.5 对于月度总结,各主管根据总结会议结果,向下属传达信息或布置任务。
对于年度总结,总结报告经总经理审批后,召开公司全体会议,总结发布公司上一年度的运营状况、重要事件、经验教训及下年度工作重点。
4 展厅管理
4.1 人员配置
4.1.1 展厅日常运作采用轮流值班制度。由展厅主管负责安排每天 人值班。
4.1.1.1 值班长负责接听所有的客户电话,回答客户问题或提供相关服务信息。接听完毕,必须将客户信息完整、真实地加以记录,并做好保管,以防止信息流失;
4.1.1.2 另 名值班人员负责接待上门客户。礼貌、规范、灵活地向客户介绍产品、推广公司形象。(具体要求详见4.2操作规范)接待客户完毕,必须将客户信息完整、真实地加以记录,并做好保管,以防止信息流失;
4.1.1.3 展厅值班人员还应做好卫生、安全及其它接待工作。
4.1.2 非值班销售人员负责做好客户的发展与维护、合同的跟踪等工作。
销售人员可根据工作需要自主安排外出,但必须向展厅主管汇报并作好登记。原则上,非值班销售员也必须每天准时到展厅报到,向主管提出外出申请并登记后,方可外出。但根据实际情况,销售员可与前一天下班前向主管提出外出申请,经批准登记后,第二天可直接外出。
销售人员外出开展业务的情况,应经过工作周志的方式加以记录,并接受主管检查。销售人员获得的客户信息,必须完整、真实地加以记录,并做好保管,以防止信息流失;
4.1.3 展厅主管负责协调管理各销售人员的工作安排及实际进度。
展厅主管应经常巡视展厅运作情况,检查销售人员实际工作状况(包括客户访问、实地抽查等),发现问题,及时与销售人员沟通。
每天应汇总检查当天所有的客户记录,对各销售员的客户资源进行必要的调整,以防止客户冲突现象,提高工作效率。
展厅的汽车钥匙由展厅主管统一保管。若主管外出工作,应打开所有车锁,以便客户试车;晚上必须全部锁好。
4.2 操作规范
4.3 展厅形象管理
展厅应按照公司统一的CIS设计布置,体现各展厅不同的定位特点。展厅工作人员的服装及标识也应按照统一设计而推行。
5 客户管理
5.1 客户管理的意义
全面、有效的客户管理能够更好地为客户提供服务、与客户建立良好稳定的关系、实现客户信息的高效共享,也为客观、科学地制定客户政策提供决策依据。
5.2 客户的分类
客户分为最终客户和经销商客户两类。
最终客户指购买汽车后直接使用的单位或个人;经销商客户指购买汽车后再次出售的合法经营者。
5.3 客户的拓展
5.3.1 原则
5.3.1.1 客户的拓展应本着成本效益原则,有重点地培养和发展客户。
5.3.1.2 加强客户拓展的针对性,针对不同类型的汽车应进行客户调查与分析,确定目标客户群并制定相应的拓展策略。
5.3.1.3 为了降低经营成本与风险,应对客户进行考察:最终客户主要考察信用状况、支付能力等,经销商客户主要考察信用状况、地理位置(周边基础设施状况)、销售能力等。
5.3.2 责任
展厅主管主要负责最终客户的拓展;汽车部经理主要负责经销商客户的拓展;对于非常重要或发展难度较高的客户,可向总经理申请支持。
5.3.3 内容
5.3.3.1 最终客户:针对不同类型和档次的汽车分析其目标客户群,分析目标客户群特征,并据此制定相应拓展措施(包括营销策略、服务策略等)。
5.3.3.2 经销商客户:寻找经营范围与公司车源相近、发展潜力较大的经销商,分析其需求及问题,制定相应的拓展策略。
5.4 客户档案管理
5.4.1 原则
5.4.1.1 对所有的客户都应建立相应的档案;
5.4.1.2 客户档案必须及时、完整、真实地反映客户信息:每笔交易都必须按实际进度及时全面地记录;经销商客户基本信息的变化也应及时反映,并提出相应的措施。
5.4.2 内容
客户档案包括客户基本信息、交易记录、客户分析评审意见及客户政策记录等内容。(详见<客户档案>)
5.4.3 责任人
5.4.3.1 相关销售人员负责做好最终客户档案的记录与整理,(必要时,需向后勤人员了解有关信息),并按时向部门经理提交;
5.4.3.2 部门经理负责督导业务人员做好客户档案记录,并负责做好经销商客户档案的记录与整理。
完成本部门客户档案的汇总与管理,接受总经理审查,同时确保客户档案的安全性。
5.5 查看权限
5.5.1 销售员只可查看所经办业务范围内的客户档案。
5.5.2 展厅主管只可查看所负责展厅的客户档案。
5.5.3 部门经理查看部门所有的客户档案。
5.5.4 总经理可对所有的客户档案进行检查。
5.6 客户分析与评审
5.6.1 种类
5.6.1.1 客户评审分最终客户评审和经销商客户评审两类。
5.6.1.2 最终客户评审在每笔业务结束后进行。
5.6.1.3 对于经销商客户中长期稳定的客户,在每年年底进行统一分析与评审;对新发展的客户,可在业务持续稳定进展一阶段后进行;对业务量发生反常波动的客户,可随时组织特殊要求评审。
5.6.2 责任及程序
5.6.2.1 对于最终客户,由销售员在合同结束后对业务做总结,展厅主管做评价,记录备案。
5.6.2.2 对于经销商客户,由汽车部经理对业务情况做总结,并提交相应的分析报告、应对措施及工作计划,为客户政策的制定、客户服务的实施及业务的拓展提供依据。
5.6.2.3 财务主管应配合提供必要的客户信息及评审意见。
5.6.2.4 部门经理对最终客户档案进行阶段性抽查,并对其做出评价和建议;年度结束后提交总经理审阅;
经销商客户档案评审结果及相应的分析与改进措施由总经理进行审核,确定客户等级及相应的实施措施。
5.7 经销商客户政策的制定
5.7.1 目的
为客观、有效、统一的制定并执行针对不同经销商客户的销售措施,拓展销售量、提高利润水平,规定由公司集中制定针对经销商客户的政策。
5.7.2 内容
客户政策包括提供给客户的价格、结算方式、服务及其它待遇等内容。
5.7.3 依据
客户政策应根据客户评审的结果、公司发展战略及相关管理制度而制定。
5.7.4 原则
根据不同的客户评级,制定差异化措施。
应重视重点客户的维护与发展,为其提供附加值较高的服务。必要时,部门经理或总经理应亲自拜访或接洽。
5.7.5 责任人
汽车部经理负责主持客户政策的制定;总经理负责对客户政策进行审核,提出改进建议。
5.7.6 程序
详见制定客户政策程序文件
5.8 客户服务
5.8.1 种类
5.8.1.1 客户服务包括售前、售中和售后三部分,分常规服务和特殊服务两类。
5.8.1.2 根据客户评审结果,对一般客户提供常规服务,对重点客户提供特殊服务。另外,可根据业务实际情况,为客户提供相应的特殊服务。
5.8.2 内容
5.8.2.1 常规服务
售前:主动拜访或联系客户,建立合同关系;礼貌地接受客户询问或调价等要求,并及时给予回复;
售中:合同执行过程中,与客户保持较密切的联系,就合同进展情况进行必要的沟通;对客户提出的质询进行解答或说明;
售后:追踪产品情况及客户需求,提供必要的支持。
针对最终客户,可向其推荐特约维修商;与特约维修商建立良好关系,了解客户维修情况,主动或帮助客户向厂商或特约经销商反映车辆情况或提出改进建议;对客户进行感情投资等。
针对经销商客户,可向其提出改进销售的建议、协助其做好最终客户服务;根据其反映的情况,主动联系供应商,协助解决问题等。
5.8.2.2 特殊服务
应根据客户具体情况和公司的现有能力酌情提供。
6 供应商管理
6.1 定义
供应商是指在向公司提供货源并签订供货合同的合法经营者。
6.2 种类
供应商包括特约经销商和一般经销商。
特约经销商指具有某类品牌车特约经销权的经销商。一般经销商指负责某种或某几种品牌汽车分销业务的经销商。
6.3 供应商的拓展
6.3.1 选择供应商的原则
6.3.1.1 符合公司汽车业务品牌发展方向;
6.3.1.2 信誉好(特别对于一般经销商)、价格或结算条件优惠、服务周到。
6.3.2 责任
供应商的拓展由汽车部经理负责,总经理提供必要的支持;展厅主管能够提出相关建议。
6.4 供应商档案管理
6.4.1 原则
6.4.1.1 公司所有供应商(包括未发生实际业务的供应商)均应建立相应的档案,保存供应商信息。
6.4.1.2 供应商档案必须及时、完整、真实地反映供应商信息:每笔交易都必须按实际进度及时全面地记录;供应商基本信息的变化也应及时反映,并提出相应的措施。
6.4.2 内容
包括基本信息(供应商名称、地址、联系人、联系电话等)、业务信息(业务合同履行情况等)、供应商分析评审意见、供应商政策等,详见附录<供应商档案>。
6.4.3 责任人
汽车部经理负责供应商档案的记录与保存,并确保档案的安全性。
基本信息在与供应商建立关系或供应商内部有所调整时填写,业务信息在每个业务合同实现后填写;必要时,听取后勤主管和展厅主管的相关意见。
6.4.4 查看权限
只有总经理能够随时检查所有的供应商档案。
6.5 供应商分析及评审
6.5.1 种类
6.5.1.1 供应商评审分为定期评审与特殊要求评审两类。
6.5.1.2 对于长期稳定的供应商,在与其签订年度(或较长期限)合同/协议前,需组织定期评审;
6.5.1.3 对将建立合作关系的新供应商或产生业务量反常波动等特殊情况的原供应商,能够在需要时即组织特殊要求评审。
6.5.2 责任人及程序
6.5.2.1 由汽车部经理负责组织;
6.5.2.2 评审开始,各展厅主管、后勤主管和汽车部经理对相关供应商在评审时间段内的业务情况进行分析,撰写分析报告、提出应对措施。
6.5.2.3 召开由汽车部经理主持,展厅主管、后勤主管和财务主管参加的评审会议,确定各供应商评级,并制定主要应对措施。
6.5.2.4 评审报告交总经理审批。
6.6 供应商政策的制定
6.6.1 制定的时间:每一次分析及评审后即制定相应的供应商政策。
6.6.2 依据
客户评审结果、业务发展要求、相关管理制度。
6.6.3 责任人
由汽车部经理主持供应商政策的制定;展厅主管、后勤主管和财务主管可提出相关建议;总经理负责进行审核,提出改进意见。
7 合作关系管理
7.1 报关公司、运输公司、仓库
7.1.1 选择原则
部门经理负责根据服务质量、价格、信誉、地理位置等因素选择合适的报关公司、运输公司及仓库。必要时进行多家比较,并设定一段考察期。
对于客户指定运输公司应对其信誉、服务质量等进行考察,提出独立意见,供客户参考。
对于有特殊要求的仓库,也应尽可能择优选用。
7.1.2 合同要求
7.1.2.1 在对报关公司、运输公司或仓库进行考察期间,可按月签订委托合同;在正式选定后,可按年度签订委托合同。
7.1.2.2 合同应明确规定服务要求(时间、交货地等)、交接手续和相关单证、结算方式、违约责任、赔偿要求等内容,并经法律顾问审核、总经理批准后方能生效。
7.1.2.3 涉及合同纠纷,由汽车部经理首先与相关人员交涉,并请法律顾问提供相应支持。
7.1.2.4 对于需解除或提前终止合同的现象,部门经理应负责向总经理提出申请,内容包括原因、可能的后果、备选报关公司信息等。经总经理批准后,听取法律顾问建议,并由部门经理负责对外交涉。
7.1.3 合作公司档案
7.1.3.1 内容
包括报关公司、运输公司及仓库基本信息、每笔业务执行情况、评审意见等。
7.1.3.2 责任人
7.1.3.2.1 负责处理报关、运输或仓储事务的人员应对各笔业务的报关执行情况进行记录,并在年终评审时提出相应的意见和建议。对违约或突发事件应及时向部门经理汇报。
7.1.3.2.2 部门经理应督导相关责任人做好报关公司、运输公司及仓库档案整理,负责对基本信息的变更及时记录,并提出调整方案。若涉及合同条款的更动,必须报总经理审批、法律顾问审核。
7.1.4 合作公司评审
7.1.4.1 考察期满,部门经理听取相关意见并做好评审,决定是否签约、并记录归档。
7.1.4.2 年终由部门经理组织对合作公司进行评审,决定是否续约及合同相关条件,做好记录,并向总经理汇报。
对于客户指定的合作公司,也应提出评审意见,向客户提交。
7.2 特约维修商
7.2.1 特约维修商管理的意义
为了进一步提高汽车销售服务质量,深入了解客户需求及产品质量、性能等,在此基础上加强与汽车生产厂商的沟通与协作,须有选择地与特约维修商建立良好合作关系,并进行系统的管理。
7.2.2 选择特约维修商的原则
汽车部经理负责根据价格、服务质量、地理位置等因素选择合作特约维修商。
7.2.3 合作内容
7.2.3.1 加强与合作特约维修商的沟通,向客户介绍、推荐合作维修商;
7.2.3.2 定期向合作特约维修商了解客户的维修保养情况,掌握客户使用信息及需求反馈,并对汽车的质量、性能情况有较全面的了解;(据此向客户及生产厂商提供有针对性的服务或信息)
7.2.3.3 根据客户回访反馈,向合作维修商提供客户需求信息,协助其提高服务质量。
7.2.4 特约维修商档案管理
7.2.4.1 内容
包括特约维修商基本信息、业务信息(价格标准、服务项目、与公司的信息往来情况等)、评审意见等。
7.2.4.2 责任人
各展厅主管负责与合作特约维修商经常联络、了解其动态,并作好档案记录。在对维修商进行定期评审时提出建议或意见。
汽车部经理应督导展厅做好合作特约维修商档案记录,并负责汇总保管。对突发变化提出相应的对策。
7.2.5 特约维修商评审
7.2.5.1 根据实际情况,由汽车部经理负责组织各展厅主管进行合作特约维修商评审。对维修商的价格、服务、与公司的合作情况等进行评审,并决定是否继续与之合作。对继续合作的维修商应确定未来加强合作的具体措施。
7.2.5.2 评审结果应交总经理审阅,并记录存档。
7.3 政府机关
7.3.1 定义
政府机关包括外经贸委、海关、机电办、外管局等与公司外贸业务有较高相关性的政府单位。
7.3.2 主要工作
7.3.2.1 及时做好相关申报、审批手续,符合法律法规规定。
7.3.2.2 加强与政府机关的联系,建立良好的关系。
7.3.2.3 及时、合理处理政府机关的内部调整或其它突发事件。
7.3.3 责任人
7.3.3.1 业务人员应根据业务流程规定,按时赴政府机关完成有关操作手续。
7.3.3.2 公司指定责任人负责加强与政府机关的沟通,建立良好的关系。
7.3.4 档案管理
7.3.4.1 内容
各政府机关的基本信息、联系人情况、业务与之配合情况、相关事件分析总结、重要人事或管辖范围调整的应对方案等。
7.3.4.2 责任人
由指定责任人负责记录整理各政府机关相关档案;对政府关系进行分析总结;对突发事件或重大调整提出应对措施等。并接受总经理审查。
8 订货管理
8.1 目的及意义
为了提高公司订货管理的规范性和有序性,确保货源的正常供应、降低库存成本、提高资金的利用效率,必须对订货进行有效管理。
8.2 内容
订货管理包括制定订货计划(年度与月度)、执行订货计划、总结计划与执行状况三部分。
8.3 责任人
8.3.1 各展厅主管根据销售计划,提出个展厅的订货计划;
8.3.2 汽车部经理负责审核、平衡各展厅订货计划,提出调整意见并确定公司订货计划;
8.3.3 总经理负责对公司订货计划进行审核。
8.4 制定订货计划
8.4.1 年度订货计划
8.4.1.1 各展厅主管根据年度销售计划制定年度订货计划,包括数量、品牌、款式、供应商、订货时间、估计价格等;
8.4.1.2 汽车部经理负责汇总、平衡各展厅订货计划,进行必要的调整,并报总经理审批;
8.4.1.3 总经理对计划进行审核,提出修正意见;
8.4.1.4 汽车部经理根据总经理意见修改订货计划,并根据计划与相关供应商联系,了解实际供给情况。若供应能力有偏差,应修正订货计划,并报总经理审批。审批经过后备案。
8.4.2 月度订货计划
8.4.2.1 各展厅主管根据月度销售计划及年度订货计划制定月度订货计划,包括数量、品牌、款式、颜色、估计价格等。
8.4.2.2 汽车部经理负责汇总、平衡各展厅订货计划,与展厅主管协商进行必要的调整,并拟订公司月度订货计划,报总经理审核。
8.4.2.3 总经理对计划进行审核,提出审批意见。
8.4.2.4 汽车部经理根据总经理批示,进行必要的调整,报总经理审定后备案。
8.5 执行订货计划
8.5.1 汽车部经理负责根据月度订货计划及时向供应商发出订单,确认需求能否满足。
8.5.2 若供应商难以满足订单要求或出现临时供货需求需修正订货计划,汽车部经理应向总经理提出申请,说明修正原因、新供应商情况、调整数量、车辆价格等。经总经理批准后,执行修正后的订货计划。
8.6 总结订货及执行情况
8.6.1 每季度初,汽车部经理对上一季度订货计划及实际执行情况进行总结,包括计划的合理性、准确性,执行的效果、存在的问题及改进建议等。
8.6.2 总结报告交总经理审阅,并提出批示意见。
8.6.3 总经理审批后,汽车部经理召集展厅主管,总结上一季度订货计划及实际执行情况,提出未来制订计划的建议和要求。
9 订价管理
9.1 目的及意义
为了提高公司汽车销售的价格竞争力、扩大销售利润,并使定价的过程跟更科学、更合理,必须对汽车销售价格的制定进行管理。
9.2 原则
把握市场动态、提高公司竞争力;保证公司正常盈利;支持公司长期发展。
9.3 定价程序
9.3.1 每旬末,汽车部经理召集展厅主管共同制定各种车型的最低销售价格。
9.3.2 根据讨论结果,向总经理递交定价清单:包括各款汽车的价格、预计毛利、市场平均价格预测等。
9.3.3 总经理审核定价清单,决定是否需要调整。
9.3.4 总经理确认时,应批示给予汽车部经理多少幅度的调整权限,以及时应对突发事件。
9.3.5 批示经过,由汽车部经理向各展厅发布,并向财务部提供一份保存。
9.4 调整定价程序
9.4.1 遇到市场行情突变或特殊客户需要对现有的最低限价进行调整,应由展厅主管向汽车部经理提出调价申请。申请应说明调价的原因、调价的幅度、可能的结果等。
9.4.2 汽车部经理对申请进行审核,在总经理授予的权限范围内,可直接批示。超过权限范围,必须向总经理请示。批示后应及时答复展厅主管。
9.4.3 调整后的价格应通知财务主管做好记录。
10 应收帐款管理
10.1 定义
应收帐款泛指货款、税款、购置费、商检费、工商验证、仓储费等在合同中规定由客户支付给中兴公司的款项。
10.2 责任人
10.2.1 销售员应对负责的每笔业务所涉及的应收账款进行记录;
根据合同,提示客户按时付款,并及时通知财务部准备收款;
根据财务主管的反馈,对到期未付或逾期未付账款进行催讨。
10.2.2 财务部应配合业务部做好收款工作,由财务主管及时反馈收款情况。
10.2.3 展厅主管督导销售员做好催收工作,并对本展厅所有应收帐款情况负责。
10.3 管理要求
10.3.1 销售人员根据合同条款及后勤人员的反馈,记录每笔应收帐款,并及时通知财务和客户准备收付款。
10.3.2 一般情况下,只有当客户已全部付清应付款才能放车。如有特殊情况,需经汽车部经理同意,并由相关销售员负责督促客户及时付款。
10.3.3 对所有的赊帐业务,各展厅与财务部应定期对账,发现问题,及时纠正。
10.3.4 对拖欠的应收帐款应加强催讨力度,密切注意客户动向、并注意方式方法,直至货款收到或委托律师提请法律诉讼。(对于是否提请诉讼,汽车部和财务部应根据公司资金状况与客户财务及营运状况进行沟通,并报总经理审批。)
11 单证管理
11.1 单证的分类
公司业务单证分外部单证和内部单证两类。 外部单证指由公司以外单位制定并使用的单证;内部单证指由公司制定并在公司内部使用和流转的单证。
11.2 单证的管理要求
11.2.1 印制
公司单证的印制应由使用部门提出申请,行政部统一联系印制。
11.2.2 填写、审核和备案
公司单证的填写、审核和备案的流转程序按照公司业务流程相关文件的要求执行,详见附录<程序文件>。
11.2.3 保管
11.2.3.1 空白单证:由使用部门指定专人负责保管,领用时须办理签字领用手续,领用记录留存备案。
11.2.3.2 原始单证的保管:
外部结算单证由财务部保管,其它外部单证由相关业务部门保管;内部单证按照单证使用说明,各留存部门负责保管各自留存的联次。
各部门须指定专人负责单证保管,保证单证的完好、不缺失,单证在规定的时限内不得销毁。
11.2.3.3 单证复印件的保管:单证的复印件由收件人负责保管,保证复印件的完好、不缺失,在规定的时限内不得销毁。
11.2.4 查看
11.2.4.1 责任
单证保管人应确保单证的保密性和安全性。必须根据公司权限规定,提供查看人员相应的查看内容,并做好登记手续(记录须留存)。
11.2.4.2 权限的设定
销售员和后勤人员只能查看经办业务的相关单证;
展厅主管只能查看其负责展厅的相关业务单证;
汽车部经理查看部门业务的所有相关单证;
财务主管只能查看其负责范围内的相关单证;
总经理和财务部经理能够查看所有单证。
11.2.5 借用
11.2.5.1 无特殊情况,单证不得外借;
11.2.5.2 借用者须办理借用手续,由总经理签字认可,借用者在借用过程中须保证单证的完好、不缺失,并按时返还。
12 合同管理
12.1 合同的签订
12.1.1 所有与汽车业务相关的合同都由法律顾问负责拟定合同范本。汽车部根据范本填写数量、金额、交货时间与地点、付款方式等内容。
12.1.2 合同条款的变动或附加条件的提出都需经法律顾问审核,报总经理批准。
12.1.3 汽车部经理作为签约代表对外签订合同。
12.1.4 行政部对合同签订是否履行了必要手续进行审核后方可盖章。
具体程序详见<合同签订>及<新合同签订>程序文件。
12.2 合同的变更
12.2.1 原则
有关合同变更的要求及条件应在合同范本里统一规定。涉及变更事项应按照规定统一处理,以尽可能控制公司的风险。
12.2.2 程序
12.2.2.1 合同的变更由展厅主管负责提出申请,包括变更内容、原因、可能引起的后果等;
12.2.2.2 根据权限设置,由汽车部经理或总经理审批,决定是否更改。涉及有关法律问题,应听取法律顾问的意见。
12.2.2.3 变更批准后,销售人员与客户确认,并做好书面变更记录,经客户签字后一式三份,分别在汽车部、行政部和财务部存档保存。
12.3 合同的保管
12.3.1 所有合同正本由行政部统一归档保存。
12.3.2 业务部和财务部各留一份合同副本,分别由汽车部经理和财务主管负责保管。并确保合同的安全性、保密性和完整性。
12.4 合同的查询
12.4.1 销售人员只可查询经手的销售合同。
12.4.2 展厅主管可查询本展厅所涉及的所有销售合同。
12.4.3 后勤人员只可查询经手承办的合同,如报关合同、仓储合同等。
12.4.4 部门经理可对本部门所涉业及的所有业务合同进行查询。
12.4.5 财务主管只可对所辖公司或业务的合同进行查询。
12.4.6 总经理和财务部经理可对所有业务合同进行查询。
13 业务用章管理
13.1 汽车业务所需使用的印章主要有合同章及公章两类。
合同章主要在签订销售、采购合同时使用;公章主要用于提单背书、开立介绍信、联系单、情况说明等。
13.2 财务主管负责对所有与仓库有关单据往来用章进行审核签字。
13.3 汽车部经理负责对其它各项业务用章进行审核签字。
13.4 相关责任人审核签字后,行政部经理方可盖章。
14 理赔处理
14.1 原则
14.1.1 合同条款中应明确界定理赔责任和相关手续,充分预计可能的风险并加以合理防范。
14.1.2 发生理赔时,应在法律顾问的指导下,及时追索相关责任方的责任,以尽量降低公司损失。
14.1.3 理赔处理应以合同条款为依据,首先进行协商;协商不成寻求调解或仲裁;最后提请法律诉讼。
14.2 程序
按照具体处理方法的规定程序执行,执行过程由汽车部经理负责,须法律顾问参与或支持。
15 业务流程管理
15.1 原则
15.1.1 公司所有的程序文件需经总经理批准后方可实施。
15.1.2 各部门各岗位应严格按照业务流程规定执行各项工作。如有特殊情况需调整,应向流程总责任人汇报,获得批准后方可执行。
15.2 具体业务流程及责任界定(详见外贸业务程序文件)
15.3 流程的制定与调整
15.3.1 原则
15.3.1.1 公司所有人员均可提出制定或调整要求;
15.3.1.2 流程的制定与调整须按照公司规定的程序进行;
15.3.1.3 新制定或调整的流程若与公司管理制度的原则性条款相冲突,须报总经理审批,得到批准后方可修改有关制度条款,并报总经理审定。若总经理对修改制度意见予以否决,则应调整流程使之符合公司制度。
15.3.2 程序
按照公司统一规定执行,具体内容详见附录<流程的撰写与调整程序文件>。
16 附则
16.1 本制度经总经理签署后生效,并开始实施。
16.2 公司所有员工都必须遵守本制度。各部门人员在直接领导的督导下严格执行制度。总经理对部门经理的执行情况进行监督考核。
16.3 若擅自违反制度规定,应予以惩罚(按公司统一的处罚措施执行)。
对公司造成经济损失的,还应承担相应的经济责任。
16.4 违规人员的直接上级对下属的违规现象应承担一定的经济或行政责任。(按公司统一的处罚措施执行)
16.5 本制度附属文件包括<汽车业务程序文件>、<合同及客户管理程序文件>、<制定资金计划程序文件>、<年度业务计划表>、<月度业务计划表>、<一周工作计划及执行表>、<客户档案>、<供应商档案>、<合作公司档案>、<政府机关档案>等。