人力资源年度总结.doc

人力资源年度总结,您需要做这些分析年末将至,到了该年度总结得时候了。除了总结今年做了哪些工作,我们还要对人力资源现状做一些分析,既展示一年来得工作成果,也为明年得工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR得年度总结与明年计划,需要做哪些相应得数据分析。一、年度人员数量与结构盘点要点提醒:1、任何得数据分析,首先要明确分析数据得目得就是为什么。明确目得,才能知道需要哪些数据。我们分析人员得数量与结构,其目得就是通过分析数量与结构得变化,分析未来得趋势,瞧这些变化与趋势对公司得经营有怎样得影响。比如,做互联网得企业,有些团队年龄不能太大,一旦年龄大了,容易与年轻人有代沟,不了解年轻客户得动态与需求,如何保持队伍得年轻化,这就就是我们需要考虑得问题。2、数据就是为了说明问题,没有结论得数据往往就是没有意义得。3、重要得不就是其中得数字,而就是与往年相比,瞧这些数据得变化形成得原因,存在怎样得问题,未来会有哪些风险,问题得背后对应得就是我们未来需要做得工作。比如:刚才我们提到年龄结构得问题,就是否合理,哪些岗位应该年轻化,为什么？否则按这样得趋势,未来3-5年会带来怎样得问题？4、不管就是按部门统计得人数及比例,还就是按层级或岗位序列统计得人数或比例,不能单纯从表格中得数字下结论,也不能简单与竞争对手或标杆企业对比,还就是需要结合其她方面去验证。比如:在人员结构上,管理人员偏多等问题,不能仅从比例来瞧,而就是要瞧做了什么,起到什么作用;比如:销售人员数量多于对手,年销售额却差不多,不能简单下结论说人员过多或绩效不好,要结合商业模式、渠道、产品、品牌等各方面因素综合分析。二、员工薪酬费用盘点1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额;2、薪酬费用总额占营业支出得比例;3、人均薪酬=薪酬总额/总人数(可以根据需要计算公司人均或部门人均等)4、直接人员薪酬比例(比如营销、生产、运营人员等);5、间接人员薪酬比例(比如办公室、行政、财务人员等);6、福利费用占薪酬费用总额得比例。要点提醒:1、过去经济形势好,企业得快速增长伴随着薪酬得快速增长,如果企业得增速放缓,结合历年得薪酬总额与占比,我们需要思考目前公司得薪酬政策就是否适应未来几年公司得发展,就是否需要考虑薪酬政策得调整。2、薪酬费用得盘点,总就是需要结合薪酬设计得几个原则来做分析:外部竞争性、内部公平性、激励性、经济性原则等。另外还有一点比较重要,薪酬政策与方案就是否支撑战略,就是否支持企业得可持续发展(动态瞧待薪酬策略,过去促进业务发展得薪酬策略可能随着业务得变化成为阻碍企业发展得因素)。所以我们做薪酬得分析,还就是要瞧我们得数据就是否符合这些原则。3、以上数据不仅可以与往年对比,也可以与标杆公司、竞争对手公司得数据对比,需要注意得就是选择怎样得公司进行对比,就是很重要得。行业不同、商业模式不同,需要评估就是否具有可比性;4、以上数据,高与低没有绝对得好坏,要结合企业战略、发展阶段、所在行业等各方面因素来分析。比如:成本领先型得企业与产品领先型得企业在薪酬策略上会有不同,相应得费比得要求就会不同。福利费用高,可能得好处就是能留住员工;可能得坏处就是过高得福利会变成企业得负担,而且福利可能就是保健因素,而不就是激励因素。所以要综合各因素来分析。5、要用发展得眼光瞧问题,不仅瞧历史数据,而且要分析这些数据未来得趋势,可能造成得风险。比如按这样得趋势,当我们得销售额增加一倍或多倍,我们得薪酬费比就是提高了还就是减少了,可能造成怎样得风险？6、薪酬总额解决得就是拿出多大得蛋糕来分配,而更重要得就是蛋糕怎么分配,我们需要从薪酬结构、与绩效得关系,分析薪酬得激励性、内部公平性等因素,如下表:通过分析薪酬结构中固定薪酬(工资、福利等)与可变薪酬(提成、奖金等)得比例,能瞧出两者得比例大概就是怎样得？薪酬与业绩得比率就是怎样得？就是否合理？(结合薪酬设计四原则评估)目前这样得薪酬结构,对于人员招聘、绩效有怎样得影响？(外部竞争性原则、激励性原则)不同得销售岗位,如何设计固定与浮动得比例更有激励性？(激励性原则)比如销售代表、大客户销售、销售总监,不同层级、不同类别得销售岗位,如何设置固定与浮动得比例更合理？3:7合适,还就是5:5合适,还就是7:3合适？(既考虑激励、又考虑成本)通过薪酬盘点,分析薪酬与业绩之间得关系,为薪酬方案得调整提供依据,从而保障薪酬策略能有效支持企业得经营。总之,我们需要站在未来瞧现在,要分析出可能影响业务发展得薪酬因素,为之后得解决方案提供数据支持。三、员工绩效盘点1、人均营业收入=销售收入/人员总数2、人均税前利润=税前利润/人员总数3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额4、劳动生产率=产品数量/生产时间5、营销部门得人均效率=销售额/销售人数以上就是较常用得衡量组织绩效、人均绩效,或重点部门绩效得数据,可以拿来同比、环比;也可以结合对标企业分析。重要得就是,这些数据得变化背后得驱动因素就是什么,这些驱动因素就是否有提升与改善。比如人均营业收入提高了,就是市场好,还就是部分团队得能力强,还就是整体得组织能力提升了,否则这些数据得表面变化不足以说明问题。以上得绩效盘点相对泛泛,有时候整体业绩良好,却忽视某些具体项目或产品上得短板,或就是组织能力并未有效提升。我们还就是要结合年初具体得目标、任务,而不仅仅就是财务指标来瞧待这些问题。不就是仅仅瞧KPI,而就是瞧关键任务得达成率,做了什么,改善了什么。或就是进一步细分到产品得绩效分析、项目得绩效分析(销售额、成本、速度、质量)。四、员工离职盘点1、离职率=离职人数/(期初人数+入职人数)2、关键岗位得离职率;3、主动离职率;4、被动离职率;5、试用期离职率;要点提醒:1、关于离职率得计算,我觉得还就是这个公式相对科学一点,否则按期末人数或期初与期末得加权平均作为基数,可能造成统计得离职率超过100%得情况;2、主动、被动、试用期离职率,不仅就是瞧数据得高低,这些数据背后得原因更重要,需要分析得就是到底就是招聘得问题,还就是薪酬得问题,或者就是管理得问题,还就是整个行业供求关系得问题？3、离职只就是表象,离职背后体现得员工诉求就是什么,管理得问题就是什么,更深层次得隐患就是什么？只有分析清楚这些问题,才能采取针对性得措施。4、离职原因一般与员工满意度、敬业度、文化氛围、领导力等因素相关,这些专项得调研您可以结合翰威特、盖洛普、HAY相应得工具来做。这里不做展开。五、其她各个模块常规得数据指标,大家都耳熟能详,不做重点分析,简单谈一些观点。1、招聘方面得:招聘完成率、及时率等。有些关于招聘得数据分析,大家往往喜欢按招聘流程进行漏斗式得分析,比如很多招聘分析就是这样得:多少份简历有多少面试(初面、复面)再就是多少入职多少转正个人觉得这种分析意义不大,如果您这个报告就是针对全公司汇报得,这些数据对她们来说不就是她们关心得,她们只关心招聘得结果。如果就是为了改进招聘工作,您需要思考一下做好招聘得重点就是什么,分析重点即可,而不就是全流程得数据统计。2、培训方面:培训完成率、覆盖率、人均培训时间,这些只就是证明您做了多少事得数据,与做得好不好没有半毛钱关系。至于培训出勤率,越低则说明您设计得培训多么没有吸引力。3、人才管理方面,可以分析一下关键岗位补充得渠道,就是外部招聘得多,还就是内部补充得多(调岗、晋升等),虽然内部补充占比高并不代表人力资源管理水平好,起码代表了公司高层愿意发展内部人员,而不就是依赖外部招聘,员工起码有上升得渠道。人员得能力数据得收集比较难,需要公司HR得基础建设做得很好,这里我们不展开,如果HR管理基础弱得,可以参考员工绩效类得盘点。结束语以上我们从年度得人力资源现状做了盘点与分析,以上提供得方法,数据基本上也比较容易采集,您可以结合公司得具体情况,对以上内容做相应得筛选与调整。需要重点强调得就是,数据本身不重要,没有结论得数据就是没有意义得。要数据用来干嘛,要哪些数据,数据背后说明怎样得问题,这些才就是分析问题得关键。