火电工程建设中的计划管理(A).docx

火电工程建设中的计划管理（A版）华电国际山东项目管理有限公司 南疆项目部批 准：审 核：柴喜廷编 写：孙益海 侯宗星二零零九年九月十日前 言“火电工程建设中的计划管理”-本篇我们在编写中广泛搜集了工程计划管理方面的相关内容，认真学习了各兄弟项目单位工程计划管理中的宝贵经验，参考了同行们不同的管理模式，结合章丘二期、芜湖一期、漯河一期、宿州生物质能一期工程等在实际工作中不断摸索与实践中总结出来的管理方法、计划程序、心得感悟、以及不断总结出来的工作经验，我们深入现场、认真分析、全面总结，编写出“火电工程建设中的计划管理”小册，用以在今后的工程计划管理中得以参考、借鉴，起到抛砖引玉之效。由于编写时间仓促，水平所限，对工程计划管理方面的认识与理解还有一定差距与欠缺，难免会造成编写中的思路狭窄，内容单一等不足，在此敬请各位在浏览中给予批评、指教。同时对在编写中给予帮助与支持的兄弟单位、各位同仁深表谢意。 二零零九年九月十日火电工程建设中的计划管理火电工程建设中的计划管理是通过计划、组织、控制激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。作为管理基本职能的计划，是由组织本身制定的组织管理活动最终要实现的目标。在管理活动中，通过对计划的执行和检查，协调我们的活动，以保持组织目标和节奏的一致性，保证组织活动目标的实现。作为工程计划本身而言，也是工程整体或某一阶段目标在时间上的反应。目前，电力工程计划管理已采用科学计划管理手段协调施工工作。在计划统计技术方面，主要靠里程碑计划对进度计划进行分解，针对里程碑计划的盘点，来确认工程进度。虽然，我国工程计划管理方面已朝科学化方面迈进了一步，但由于计划技术本身也有一个成熟的过程，与国外工程公司相比，在计划管理的科学性和计划的精确程度上仍有较大差距。针对目前火电工程建设中计划管理的弱点，我们深入现场结合在施工管理中的实际经验，在计划编制的科学性、计划统计的精确性和计划控制手段的深度和力度方面有所提升，用以不断改进与提升工程计划管理水平。一、工程计划管理的重要性工程项目计划管理按照建设单位意图，从项目前期的可研优化，到工程立项、设计优化、合同签订、图纸设计、设备材料订货、试运调试等环节的进度把控，涉及的部门和单位较多，纵横交叉事项较多，统一、协调需要理顺的各种关系较多，科学、合理的统筹计划编制与管理是整个工程建设顺利进行的基础与保障。通过工程项目的计划管理，掌控所有的项目信息，跟踪整个项目的周期进程，全程监控项目的进展。通过有条不紊的计划管理，完成项目的申请、立项、计划、控制等一系列项目的整个生命周期，同时根据有序的计划管理完成项目不同时期的施工进度、质量监控、信息归档、整套机组移交运营，以至于圆满完成机组的达标投产。在火电工程建设中，计划管理始终贯穿于整个工程建设的生命周期中。在当今越来越科学的技术应用，越来越纷杂庞大的工程信息，越来越系统交叉的技术交流，工程计划管理的重要性尤显突出。二、工程计划管理内容工程计划管理是一项复杂、艰巨的系统工程，涉及工作环节多、涉猎面广。工程计划管理一般分招标计划管理、施工进度计划管理、图纸设计、设备材料供需计划管理及调试计划管理等主要内容。（一） 招标计划管理工程招标计划以满足设计提资和物资供应需求为目的，应当严格遵循公开、公平、公正的招标原则，严格按照“招标法”履行招标活动。电力工程在实际招标运作中，根据工程建设的轻、重、缓、急，把握关键，结合当前市场形式，调研市场行情，提前搜资，摸清第一手信息，缩小目标，加快招标进度。1、工程招标前具备的条件（1）建设项目已正式列入国家、部门或地方年度固定资产投资计划或经有关部门批准；（2）概算已经批准，资格已落实；（3）建设用地的征用工作已经完成，障碍物全部拆除清理，现场“三通一平”已完成或已经落实给施工单位施工；（4）有能够满足施工需要的施工图纸和技术资料；（5）主要建筑材料（包括特殊材料）和设备已经落实，能够保证连续施工；（6）已经项目所在地规划部门批准，并有当地建设主管部门的批准文件。2、工程招标计划管理按照中国华电集团公司工程招标管理办法（A版）规定，按照程序和办法要求，对工程项目的勘察、设计、施工、监理、咨询、安装、调试、设备、主要甲供材料及大型设备运输等先后实施招标，特别是主机和主要辅机应重点考虑、优先招标。（1）工程各参建单位招标顺序原则是：A、勘察、设计部门的确定勘察、设计是工程建设的龙头，是保证工程进度、质量控制的重要环节，是降低工程造价的有效手段。勘察、初步设计及施工图阶段的设计单位招标应在项目可行性研究报告已通过审查之后进行，设计招标根据项目需要，采取全工程招标或分阶段招标选择设计单位；设计部门应认真现场勘察，周边环境测评，了解设计动态，渗透设计意图，优化总平布置、优化工艺系统、优化设备选型等，达到工程设计优化、工程质量管理创优、工程造价降低的最大化。B、监理单位的确定初步设计内审前确定工程设计监理单位，以便设计监理从设计最初把握设计意图，提出优化建议，监督设计质量。施工标书编制前确定施工监理单位，以便施工监理超前领会建设单位思想，优化标段划分，编写监理大纲，参与进点策划。C、施工单位的确定厂区主体区域征租地基本完成前确定施工单位，以便施工单位进早参与安全文明、质量、创优等策划、施工总平面设计、施工组织设计编制等工作。施工标段划分要科学合理，按“区域切块、系统划分、分界清晰、避免交叉、主辅结合”的原则进行标段划分，保证整体工程便于协调、控制，全面统筹安排工程进度，同时利于施工人员的统筹兼顾，灵活解决现场施工场地分配、施工错峰等问题。D、调试单位的确定调试单位应在施工组织总设计编制前确定，设备及系统安装进入尾声（厂用电系统受电前一个月为宜），调试单位要提前介入，了解设备性能，熟悉施工现场环境，制定周密调试计划及措施，确保调试工作的顺利进行。（2）主（辅）机设备及甲供材料招标为保证工程建设的质量和工期，有效控制工程造价，提高投资效益，结合火电建设的特殊性和电力建设市场的实际情况，主（辅）设备及甲供材料招标应按照批次进行招标。确立划分设备、材料的招标批次的原则：优先招标影响主厂房基础和总平面布置的大型设备；优先招标制造供货周期长、安装时间长的设备；注重脱硫系统重大设备的招标；注重四大管道、管件招标规划；结合商务策略需求尽早采购的设备或主要材料；结合项目费用计划、进度计划及施工图交付状况统筹采购的设备；设备组织保证实现主体工程土方整体开挖，保证实现主厂房、烟道支架、电除尘及主要辅机基础一次浇注。甲供材料要在施工单位招标过程中明确详细范围的前提下，及早筹划招标，以提高材料质量为前提，以保证材料供应为根本，提前消化施工矛盾，保证施工展开后的协调推进。（二）施工进度计划管理在工程施工管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的，进度计划做好了，后面的工作才能做到有据可依。何时安排质量控制和检查验收，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。电力工程项目报建核准后，确立了项目建设的里程碑计划，在里程碑节点计划的基础上进行分解，分类分层次的管理，整个工程按内容深度分为一级、二级、三级、四级四个层次进度计划，按时间段分为年度计划、月度计划、周计划三种进度计划，七种计划互为关联、互为补充、各有功能，为工程进度的顺利进行打下良好基础。1、施工进度计划的编制原则工程计划编制应采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则。根据工程建设确立的里程碑节点计划、一、二级进度计划，施工单位分解成三级计划，此计划是施工单位的控制性计划，作业分解到分项工程，充分考虑项目建设单位的一、二级计划的要求和各专业施工技术方案、作业间的工序与组织关系，严密测算各作业所需的资源费用、工期及工程量。四级计划是专业工地、专业公司对三级计划的进一步分解，此计划为实施性计划，编制到分段工程以下，编制时充分考虑具体的施工步骤、施工方法、施工工序的逻辑关系以及设计、设备特点等。另外，编制计划进度前，应高度重视外围配套系统工程建设，超前思考、抢前抓早，提前确定外围工程节点计划，制定出相应配套系统施工计划，特别是送出、铁路、热网、水源等系统建设，确保实现外围工程与下一步整体工程施工的协调性要求，实现“三同时”。同时要加强脱硫工程、灰场的施工，确保环保“三同时”，满足机组达标投产需求。施工进度计划层次划分：整个工程的进度计划分为四级，四级计划共存一个工程，下一级计划为上级计划的分解。（1） 一级进度计划（里程碑计划）：工程建设总体目标和考核节点。里程碑计划（主要包括集团公司规定的20个里程碑节点）由项目法人单位组织编写，报华电国际和华电集团公司批准，项目法人单位组织实施。（2） 二级进度计划：由项目法人单位、监理根据一级计划以及项目投资与单位工程的轻重缓急编制，此计划是整个工程的控制性目标计划，是设计、制造、供货、施工单位间协调控制依据，是根据里程碑计划要求编制的工程指导性和控制性计划。由监理公司牵头编制并审核，项目法人单位批准并控制。二级计划内容深度要求包括工程各里程碑节点、不同标段及不同系统间关键接口点、工程各单位工程、以及电厂主设备安装和主要建筑物土建的重要分部工程级进度。（3） 三级进度计划：由施工单位根据二级计划要求而编制的各标段详细施工总进度，是二级进度计划的具体细化和分解。主要内容应包括主厂房设备及基础、除尘排烟系统、脱硫系统、燃煤系统、除灰渣系统、化学系统、循环水系统、补给水系统、电气控制系统、热工控制系统、变配电系统和附属生产系统等工序内容以及调试内容。三级进度计划由承包商编制，监理公司审核并协商项目法人单位批准，由监理公司控制。（4） 四级进度计划：是施工单位编制的在标段三级进度计划基础上进一步分解、逐步细化、进行滚动编制的，是专业作业实施计划，是作业实施与现场进度协调的依据。（5） 年度计划：由施工单位编制，内容深度同三级计划，作为施工单位上报年度工作计划的一部分。监理公司负责对年度计划进行核查，核查通过后，视具体情况可以对原三级计划进行升版。（6） 月度计划：月度计划需每月报监理公司、业主审批，月度计划的管理由施工单位内部负责。（7） 周计划：施工单位内部应编制每周计划，重大进度问题需在每周工程调度会上报告，周计划不需要监理、业主审批。2、施工进度计划要点分析（1）科学、合理、深入、精确的编制工程计划是确保工程建设顺利进行的基础。在工程施工组织设计的编制阶段，紧紧围绕工程里程碑计划，科学合理编制工程施工一、二、三、四级进度计划以及年、月、周计划，并将工程量按三级计划进行量化分解，以便于指导具体工程施工，为以计划手段统计工程量打下基础。（2）在计划执行阶段的检查和调整方面。在施工过程中，根据已编制的三级计划编制月度施工计划。每周则根据月度施工计划编制周施工计划，安排施工。每周的工程例会则对周计划完成情况进行全面总结与检查，并对周进度计划进行分析，采取必要的措施，保证各周工作计划的完成。每月则对月度工作计划进行盘点，找出计划不能完成的原因，并制定相应的赶工措施，保证月度工作计划的完成。每季度则对二级网络计划的实施进行盘点，并提出保证总体工期的计划调整措施。通过以上三个层次对计划执行的检查和闭环管理，确保工期目标的顺利实现。（3）在施工计划接口的协调和控制方面。为保证土建施工计划满足总体工期目标的要求，为设备安装计划的完成创造条件，按施工三级计划编制土建交安计划，每周对土建交安计划的执行情况进行分析，找出影响计划实现的原因，并对照二级网络计划对土建和安装计划进行调整，保证土建和安装计划的执行，并确保总体安装工期的实现。在安装完工移交调试计划的协调和控制方面，编制安装移交调试计划，每周对这一计划进行检查，保证安装工期能满足调试工期的需要。对于设计图纸、设备材料执行计划的协调方面，认真盘点周计划与月度计划进度同时盘点图纸、设备材料的交付情况，对影响安装计划未完成的因素随时联系设计和厂家单位，加大催交催运力度，对由于客观原因造成这些延误已无法避免时，及时根据网络计划对施工计划进行调整，在保证总体工期不变的情况下，调整安装计划，最终保证总体工期的实现。（4）在调试和整组启动阶段的计划管理。在调试和整组启动阶段，根据总体施工二级、三级计划编制总体调试三级计划。每月按照调试三级计划编制月度调试计划。每周按月度调试计划，编制周调试计划。由于调试工作本身牵涉面广，计划的执行方面受制于方方面面的配合，因此每天应根据周调试计划和调试工作的实际进展，进行现场分析，指导调试施工（分部调试阶段实行日分析，整启调试实行班分析）。在安装和调试计划的协调方面，对安装和调试计划进行协调，以调试促进安装计划的完成，通过安装计划保证调试目标计划的实现。3、进度计划执行中的重要措施（1）在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。（2）对工程项目工期进行紧密跟踪，实行事前、事中和事后控制，制定并严格执行工期进度考核办法。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制，对重点、难点、关键点项目，组织制定专项节点控制计划，对照控制点实施考核，增强计划管理的刚性和严肃性，保证工程各节点计划的按期实现。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度（二、三、四级进度计划必须用P3E/C软件生成，以横道图网络节点表示），与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，采取适当的措施确保项目计划的进展。同时对进度评审结果进行及时分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。（3）加强对电力工程项目投资管理。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响进度计划的正常进行。因此在投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度；另外要对电力工程项目进行科学的投资估算，全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据，随时保障建设资金需求，确保进度计划的正常实施。（三）图纸设计及设备、材料供需计划管理图纸设计及设备、材料供应计划要与工程进度计划密切配合，图纸设计能否满足施工需要，能否达到施工进度要求，直接决定着整个工程进度；材料计划的供应滞后交付严重影响了整个工程工期。所以针对图纸设计、材料供应计划必须严格把关，提前梳理图纸设计、材料供应需求矛盾关系，做好充分准备工作，以防延误工期。1、图纸设计要求施工图交付按期与否是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后，工程设计图纸是施工工序开工的必要条件，必须将设计图纸处理为施工工序的工程进度计划之中。考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，根据工程进展的轻、重、缓、急，统一考虑，重点要求。目前一般要利用P3软件，自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。2、设备、材料计划要求大型设备、材料的订货需要用一定时间提前计划，考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，比如三大主机订货，必须考虑设备的制造、验收、运输等过程的时间安排，有些设备还需要现场组装等充足的时间提前量。国外订货设备还要考虑到远洋运输过程中进出海关、沿途靠岸可能耽搁的时间。利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。也有一些特殊情况需要另行调整的工程，在计划外另行编排。3、图纸催付、设备材料催交相关措施（1）抓住工程建设关键环节，做好施工图纸的催交工作。施工图纸交付进度是决定工程进度的关键因素，特别是土建施工最为紧张的时候，图纸的滞后交付成为制约工程施工进度的瓶颈。为保证工程建设顺利进行，积极协调各设备制造厂家与设计院之间的技术资料的相互交付，适时召开图纸交付协调会及时解决现存问题，确保工程设计进度。同时宜设立专人负责的图纸催交小组，每周进行协调汇总，各专业技术人员要与设计院主设人及时沟通协调，随时了解设计进度，出图时间，必要时到设计院蹲点催交，在工程进展关键时期，建议在设计院常驻设计联系人，协调设计、刻版、会签、印刷出版等环节，定期进行图纸协调问题汇报，有效的促进施工图的交付，满足工程施工进度的需求。（2）千方百计、想方设法作好设备催交工作。为努力降低由设备供应造成的不利影响，根据工程施工进度排出详实、准确的设备交付进度计划，分出轻重缓急，找出重点、难点，统一协调，制定攻克难关的具体方案和措施，对设备生产周期长、市场紧俏以及部分进口设备部件等重点项目加强跟踪，下派出工程技术人员、专业人员通过多种方式、渠道，逐个落实设备的排产计划、生产进度、制造质量和交货进度等信息的跟踪反馈，及时掌握设备下料、排产、监造、发运等环节进度，统筹安排，结合设备需求计划和合同供货日期提前发函明确要求到场日期，加大催交催运力度，保证设备按期到场。（3）由于追赶工期需要，图纸设计、设备、材料不能按期交付，必要时采取适当激励措施，蹲点督促设计人员、设备材料生产厂商加班、加点完成。（四）调试计划管理工程建设按照进度计划逐步完成土建施工，具备交安条件后，生产、设计、监理等单位提前做好调试计划准备，组建以调试单位为主的调试指挥部。协同施工单位、周密组织，紧紧扣住节点工期，细排调试计划网络，编制出详细调试计划步骤，制定调试指标目标，逐步完成对设备的单体调试、系统分部调试、以及机组的整套启动调试计划，同时建议DCS控制系统逻辑、组态工作由调试单位全面完成。1、调试计划实施要求（1）加强对试运指挥部文件及各种调试措施的学习。在每一阶段的调试工作前，调试指挥部均要预先下发详细的调试方案。因此，及时组织调试人员集中或分专业进行系统学习调试方案，根据调试过程中可能出现的问题，进行危险点分析和做好反事故措施计划。做到在调试过程中，每一项操作心中有数，遇到突发事情能沉着冷静地处理，确保调试顺利进行。（2）科学合理地调度，认真做好组织协调工作。按照调试计划，加强与调度的联系，严格执行调度指令和调试计划申请；协调好建设、监理、调试、生产各方的关系，做到大事讲原则、小事讲奉献，对于影响人身安全、电网安全、设备安全的问题要及时提交调试指挥部，召开专题会议，制定防范措施。经常深入生产现场，了解生产情况，掌握第一手真实资料并进行认真分析，为调试提供依据，同时也加强了生产调度的准确性和灵活性。做到项项有记录、件件有交待、勤想、勤问、勤检查、勤联系。（3）严格执行“两票三制”。建设单位、调试单位、施工单位由于各自的工作特点，理解执行上的偏差，形成了对安规认识与理解的不同，使两票三制执行过程中经常发生一些误会。为了确保调试计划的顺利进行，及时沟通、协调调试单位并作解释，保证两票工作得以顺利执行；充分利用班前会和班后会，结合当班的运行方式和调试任务，做好危险点分析和事故预想。及时调整和解决机组试运中出现的问题。（4）认真做好消缺工作调试磨合期，设备运行情况不稳定，产生突发事故的可能性比设备投入正常运行后要大得多。对于某些设备，从设计、制造、安装以及调试过程中都有可能存在许多考虑不周的问题，而这些问题将在调试期逐渐暴露出来，从而引发事故。因此，要求调试前认真分析检查，找出调试生产中可能存在的安全漏洞和设备隐患，及早采取预防措施。制定实施试运缺陷管理制度，发现缺陷及时填写缺陷单并按程序尽快处理。同时加强对缺陷的跟踪检查，做到“小缺陷不过班，大缺陷不过天”。（5）熟悉现场设备熟悉现场设备是运行人员上岗的首要条件，是确保操作正确和调试顺利进行的基础。调试前根据各专业特点分组行动，由专业负责人带队轮流到现场熟悉设备和模拟操作。对本专业人员现场设备熟悉情况进行定期考评和技术考问，强化训练，加深对系统或设备的了解，让每位参与调试人员做到心中有数，临阵不乱。2、调试计划实施措施（1）充分做好调试的早期规划充分的前期准备工作可以保证关键活动间很强的连续性，做好调试前期的统一计划，提高调试人员的培训科学技能，做好每个接口环节的衔接管理等，其一方面可以缩短进度，而另一方面也可以减少因匆忙上阵造成的失误以及由此对设备造成的损害；另外，对进度的合理安排也是至关重要的，合理的进度安排应该考虑到现有的人力资源以及计划需求的人力资源，实施过程中可能出现的某些紧急情况的应变计划，以及中外各类节假日对调试关键路径可能存在的影响等。（2）严格按调试管理程序工作调试计划管理程序确定了调试工作的模式。成功的模式可以千差万别，但确定一种模式后贯彻的一致性和连贯性非常关键。这一模式对充分细致的前期准备工作的强调，对工作程序化的强调切切实实为工作质量和进度提供了保证。因此，按调试管理程序工作，步调一致按高标准、严要求来开展工作并随时调整不适用或不合理的部分，这是保证调试计划顺利进行的关键。（3）加强安装向调试的移交管理安装单位完成设备单体调试工作后，应及时向调试单位移交，进行分系统试运。在系统调试前，应对机组设备系统按专业进行分解落实责任到人，压力到位，积极协调、督促，做到安装计划的时效性、严肃性和准确性，加强移交管理要求既在进度计划上要按调试计划后要求安排移交，也应该在技术上和实体上规范地向调试移交，尽可能减少未完工项目，为调试提供较好的前提条件，这将有利于调试整体进度的控制。特别是要求工程管理部门尽早从区域管理方式转变为系统移交管理方式来开展工作。（4）加强工程和调试接口管理由于安装和调试接口分工合同描述简单笼统，造成各自理解不一，在一定程度上已直接对调试的进度造成了影响。在签订施工、调试合同时应尽量明确接口。为此，调试单位应当重点进行接口问题的处理。调试与安装接口分工对调试的直接影响将有很长时间，合理的分工接口将有利于调试的进度控制。系统移交后的未完成项管理，直接影响到调试进度和系统设备及人身安全，要求在调试单位内部设立一个系统移交及未完成项管理的归口管理小组，加强跟踪督促，能够大大提高调试部门与工程、施工单位的工作接口效率。（5）加强调试进度控制管理调试单位在进度控制方面需要与施工计划管理部门加强协调，确保工程建造后移交符合调试工作要求。另外，针对关键路径的调试工作的进度计划既要充分吸收各专业组的意见，充分了解试验的逻辑关系，做到能并行的工作不串联，尽量合理压缩调试时间。因此，对于关键路径工作的进度要做细致的分析工作，以确定试验以最佳路径进行。进度控制上一定要意识到关键路径工作节省每一天都是重要的。（6）加强人员培训提高技能水平 人员是实施调试的主体，调试计划实施初期要提早做好试生产准备工作，加强员工培训，组织人员积极到相关电厂进行培训或专业学习，特别是一些特殊生产工艺要求的系统，如脱硫、干除灰、海水淡化工程等，以提前理解、熟练操作加快调试进度。抓好机组生产运行制度措施的完善和落实。合理安排运行维护人员尽早进入工作状态，及时熟悉机组系统，全过程参与系统调试，结合调试项目有针对性地和速成式的培训是解决人员技能偏低的较为快速见效的方法。（7）加强设备厂家安装调试服务管理对大型发电工程调试，设备厂家服务是必不可少的，它从技术上确保了设备的安全启动，也为进度得到有效控制提供了保证。因此，在进度控制上一方面应从技术上合理要求所必要的厂家人员到现场进行调试工作，另一方面要在时间上作好比较准确的估计。（8）保证调试人员数量，确保调试计划顺利进行调试期间现场各类问题的复杂性，决定了调试工作人员不可能整点上下班，同时解决突发性问题和加快关键路径活动等要求，也使加班工作必不可少，合理安排加班和班次对加快项目进度有不可估量的作用，但是由于调试中调试人员对设备的了解认识毕竟还有未能把握之处，突发现象难以避免，妥善安排调试人员的作息，保持清醒头脑具备充足的人员调试力量，是调试工作要必须注意的。三、工程计划管理要点（一）前期设计优化可研与初设阶段工程在前期计划中全面、科学、系统的统筹各方因素，权衡利弊，综合分析，从外围环境选址、地下管网布局、地面道路敷设、工程总体设计、主机及辅助设备组织、参建单位组织、施工条件落实、管理机构设置、制度体系建设、创优规划、安全文明、质量工艺、工程造价、物资管理、信息档案、重大方案、工地文化、EPC管理等各个方面进行全面、系统、科学、超前、创新的策划，优化整体设计对未来工程建设奠定基础，做到后续施工少走弯路，加快工程建设进度。1、在前期计划管理中要高度重视外围配套系统工程建设，超前思考、抢前抓早，提前制订外围配套系统施工计划，特别是送出、铁路、热网、水源等系统建设，确保实现外围工程“三同时”的要求。在随后工程进行的科研和初设阶段，超前参与工程设计，加强与设计部门的沟通交流，“了解设计动态，渗透设计意图，优化总平布置、优化工艺系统、优化设备选型”。借鉴其他工程和运行机组经验，对同类型机组在工程建设与调试、生产期间出现的设计问题，提前制定措施落实到设计中去，最大限度避免设计失误，减少工程设计通病，避免工程建设中的返工现象；积极采用工艺成熟、性能稳定、经济适用的新工艺、新技术、新材料和新设备，简化工艺系统，切实减少不必要的系统备用，从而减少施工工程量，缩短施工工期。2、超前进行全厂总平面规划。多到同类型工程和国内知名电厂进行调研收资，吸取先进设计理念和经验，聘请电建行业专家，对项目进行咨询、指导和策划，实现工程统筹规划和科学决策；兼顾本期工程与未来扩建工程的衔接，在平面布置、参数容量、合并设计和预留等方面与扩建工程有机结合，统筹兼顾。做好施工准备前期策划，减少场地交叉作业，加快施工进度，做好施工准备前期策划，减少场地交叉作业，加快施工进度。3、加大图纸审查力度，优化系统设计。根据华电集团公司火力发电工程设计优化指导意见（试行）和华电国际公司火电工程设计优化管理办法（试行），对照本工程建设区域特点，加大优化设计力度。如厂区所有地下管道统一考虑，统一施工，减少现场施工开挖工程量或根据厂区地质和地下水情况，宜采用综合架空管架，以有利施工；热控、电气设备物理分散布置或根据控制系统的类型，将同始、终点的电缆进行合并，减少电缆量和施工工程量；等等。（二）工程计划施工中的变更协调在工程建设中，我们总希望工程能够按照计划有条不紊地顺利进行，但实际中由于主、客观因素影响总会发生工程进度不同情况变更，不能按原定计划进行，这就需要我们在实际施工中针对实际工程变更情况，组织各参建单位，加大图纸会审力度，及时发现问题，采取有力措施，随时调整施工计划，及时处理制定补救措施，同时加强变更程序流程控制，确保工程按照里程碑计划或一级网络计划顺利进行。1、工程变更分类由于工程需要或之前未能遇见到需要施工的部分工程而发生的工程变更，从而改变或影响了暂时的施工进度。工程变更一般分为重大变更、较大变更、一般变更和小型变更。2、变更审批应遵循的原则（1）变更的管理按变更的性质及变更所发生的费用实行分级审批管理。（2）凡重大设计变更，经设计单位分管总工程师审核，主管院长批准后，提交监理单位和项目单位审查，总监和项目单位同意后，上报华电国际进行审批。（3）凡项目单位或生产、施工、调试单位引起或提出的重大的变更设计，报工程监理单位审核，经设计单位同意，并按相关设计变更管理办法进行审批。（4）凡属较大变更，由设计单位提出变更文件，经设计单位分管总工程师批准，监理单位和项目单位审查，总监和项目单位分管领导同意后，由项目单位厂长或总经理办公会进行审批。（5）凡属一般变更由设计单位提出变更文件，设计总工程师批准，交监理单位审核后，由项目单位批准生效。（6）凡属小型变更，由设计单位驻工地代表提出设计变更通知单，经工程监理单位审核，由项目单位签收后生效。（7）对需要紧急实施的重大设计变更项目，项目单位可通过传真方式汇报华电国际工程处，得到书面认可后（传真方式）即可组织实施，同时按本办法规定办理设计变更审批手续。（8）属于削减项目或调减费用的设计变更，项目单位可直接签发实施，50万元以上的报华电国际备案。3、自然因素影响施工中由于自然环境的变化造成一些不可抗拒力量，阻碍了工程施工的正常进展，比如暴风雨、雪天气；过度高、低温天气，致使施工无法进行。这就需要施工单位及时提出申请及调整计划上报监理公司、项目公司或建设单位，对不能按原定工期施工项目制定出补救措施，对受到影响滞后项目尽可能在月度计划中消化。另外临时的停水、停电等因素影响的施工进度力争在周计划中加班、加点完成。（三）土建施工与交安在电力工程建设中，土建工作能否及时完工，是制约着工程计划进度能否如期完成的要素之一，很大程度上土建的及时交安与否甚至控制着整个工程的进度。所以在施工中我们必须严格控制土建交安日期，把握制约着交安的几个要点，提前周密分析，制定严格措施，保证交安工作顺利进行，确保总工期按时完成。影响土建施工与交安工作的因素及相应措施：1、土建施工图纸交付滞后分析土建施工图纸不能如期交付的原因，立即采取措施，如设备埋件资料未提交，应催交；设计力量不足或设计出图后未及时印刷出版，应派专人对设计单位出图进度进行蹲点催交，必要时可用签字版白图应急先行施工准备或开挖土方工作；利用合同条款向设计院加压或采取适当激励机制，鼓励设计人员加班加点保证按期完成设计。根据现场施工进度，提前制定图纸需求计划，按需催交。2、施工中整体布局、全盘考虑欠缺，缺乏整体意识电力工程建设中土建施工是复杂的，尤其是前期基础施工，错综复杂的地下管网布局，最容易造成施工混乱。如循环水管道地下预埋；防洪雨水管道设置；消防水、杂用水、污水、设备冷却水管道布局；电缆沟、路基施工等等。需要全面综合考虑，设计图纸要超前催交到位，能一并施工的尽可能一次施工完成，避免重复开挖。3、施工中场地交叉作业影响土建正常施工电力工程施工中交叉作业是难以避免的，施工准备阶段要充分考虑到交叉作业项目，根据轻、重、缓、急先后顺序，妥善安排施工工序，倡导施工单位树立和谐理念，顾全大局，统筹兼顾，协调各参建单位合理有序施工，避免相互争抢，造成施工混乱、延误工期。4、施工人力、机具水平欠缺电力工业的发展先进技术的应用越来越多元化，技术含量也越来越密集化，这就要求施工器械越来越现代化、大型化；要求施工人员具备较高的施工水平以及更高的工作效率。只有引用高效的技术设备，采用高水准的施工人员才能更好的提高工程效率，确保计划的按期完成。5、施工器械、人员力量投入不足在一定工程量下，人、物力的投入与利益收入往往成反比，施工单位为追求利益最大化，正常情况下人、物力投入不足，制约了工程进展，这时就要进行有效动态统计，根据工程量的增加督促施工单位加大人、物力投入，必要时组织有效力量加班加点，确保工期如期保质保量完成。另外，应注意做到设计图纸、设备供货要及时到位，满足现场连续施工需求，减少施工单位人员窝工、机具闲置现象，从而提高施工单位人员自愿加大人、物力投入，加快施工进度的积极性。四、施工中计划案例亮点计划管理是工程建设的龙头，是项目管理成败的关键。根据工程建设的里程碑进度和总体目标，组织监理公司精心编制二级网络进度计划，各施工单位及时制定上报三级、四级进度计划，同时根据工程建设不同阶段的施工特点，及时组织设计、施工、监理等有关单位，对工程网络计划进行优化调整，倒排工期，细排进度，使网络划更加切实可行。在计划的组织实施上，实行“事前、事中、事后”项目控制手段，并坚持“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的原则。事前，通过对项目计划的实时跟踪、检测项目的实际进展，及时分析发生偏差的趋势和原因，采取纠偏措施，使项目再次回到计划的轨道上来；事中，查明原因，列出赶工计划和措施。如某工程因汽轮机设备到货晚，及时把本体安装作为关键路径进行重点控制，从各方面做了周密细致的技术准备和施工组织工作，采取24小时施工，从台板就位到汽缸扣盖结束仅历时24天，创造了当时300MW汽轮机新的安装纪录；针对事后控制，及时组织各有关单位召开专题计划会，制定专项计划方案，采取非常规监控方法：接受部分交付物-由于送出工程进展缓慢原因，220kV配电装置无法送电运行，为保证#3机组按期顺利并网投运，在6月30日采用章丘电厂一二期220kV母线跨接过渡方式将#2母线送电运行。该过渡方式从方案讨论、确定到设计出图、施工至投入运行仅用14天；接受替补方案-2004年9月，水塔试夯结束后，由于地下土壤含水量大，试夯失败，为保证06年双投目标的实现，设计院提出大回填和人孔灌注桩方案，建设单位多次组织多名专家进行现场技术论证，采纳并提出了碎石桩方案，该方案的实施，完全达到了设计地基处理的承载力指标，消除了湿馅性，工期比直接强夯提前了4个月。五、附录附录1：项目公司参与的火电工程建设里程碑节点完成情况（表一、二）附录2：中国华电集团公司燃煤电厂工程建设工期定额（C版）附录3：中国华电集团公司燃煤工程建设工期定额编制说明(C版)附录1：项目公司参与的火电工程建设里程碑节点完成情况（表一：300兆瓦等级及以下机组）工程名称里程碑章丘二期（2300MW机组）宿州生物质能一期（212.5MW）滕州二期（2315MW）#3机组#4机组#1机组#2机组#3机组1主厂房开挖2004.04.222004.04.222007.6.202007.6.202005.3.302主厂房第一罐砼浇筑2007.09.072007.09.072007.6.282007.6.282005.4.183锅炉钢架开始吊装2005.03.012005.12.262007.09.082008.04.122005.6.304锅炉汽包就位2005.09.092006.05.022007.11.112008.06.302005.12.195锅炉受热面吊装开始2005.10.122006.05.102007.11.032008.06.252006.1.136主厂房封顶2005.11.172005.11.172007.12.312007.12.312005.12.307烟囱外筒施工到顶2005.10.202005.10.202008.01.082008.01.082006.4.238汽机台板就位2006.02.242006.09.42008.1.152008.07.172007.7.139冷却