企业人力资源管理师三级考试专用总结材料.doc

企业人力资源管理师三级考试专用总结材料资料仅供参考企业人力资源知识框架第一章、人力资源规划第一节、工作岗位分析与设计：1、工作岗位分析；A、人力资源规划基本概念：a、内涵 b、内容 B、工作岗位分析概述：a、工作岗位分析概念 b、工作岗位分析的内容 c、工作岗位分析的作用C、工作岗位分析信息的主要来源：5大来源D、岗位规范和工作说明书：a、岗位规范 b、工作说明书c、岗位规范与工作说明书区别 E、工作岗位分析的程序 ：a准备阶段 b、调查阶段 c、总结分析阶段F、起草和修改工作说明书的具体步骤2、工作岗位设计A、决定工作岗位存在的前提 B、工作岗位设计的基本原则：3大原则C、改进岗位设计的基本内容：a、岗位工作扩大化与丰富化 b、岗位工作的满负荷 c、岗位的工时制度 d、劳动环境的优化D、改进工作岗位设计的意义F、工作岗位设计的基本方法：a、传统的方法研究技术 b、现代工效学方法 c、其它能够借鉴的方法第二节、企业劳动定员管理： 1、企业定员人数的核算方法；A、企业定员的基本概念 B、企业定员管理的作用：4大作用C、企业定员管理的原则：6大原则 D、核定用人数量的基本方法：5种方法E、企业定员的新方法：4种方法2、定员标准编写格式和要求。A、定员标准的概念 B、企业定员标准的分级分类： a、分级 b、分类C、企业定员标准的内容 D、编制定员标准的原则：6大原则E、定员标准的编写依据 F、定员标准的总体编排G、定员标准的层次划分 H、劳动定员标准的格式设计第三节、人力资源管理制度规划1、制度化管理的基本理论A、制度化管理的概念 B、制度化管理的特征 C、制度化管理的优点2、制度规范的类型A、企业基本制度 B、管理制度 C、技术规范 D、业务规范 E、行为规范3、企业人力资源管理制度体系的构成4、企业人力资源管理制度体系的特点：2大特点5、人力资源管理制度规划的原则：6大原则6、制定人力资源管理制度的基本要求7、人力资源管理制度规划的基本步骤：3步骤8、制定具体人力资源管理制度的程序：10条第四节、人力资源费用预算的审核与支出控制：1、费用预算的审核：A、审核人力资源费用预算的基本要求：3要求 B、审核人力资源费用预算的基本程序C、审核人工成本预算的方法：3方法 D、审核人力资源管理费用预算的方法2、支出的控制：A、人力资源费用支出控制的作用：3作用 B、人力资源费用支出控制的原则：4原则C、人力资源费用支出控制的程序：3程序第二章、人员招聘与配置第一节 、员工招聘活动的实施：1、招聘渠道的选择和人员招募的方法；A、内部招募的特点：a、优势 b、不足 B、外部招募的特点：a、优势 b、不足C、选择招聘渠道的主要步骤：4步骤 D、参加招聘会的主要程序：6步E、内部招募的主要方法：3种方法 F、外部招募的主要方法：5种方法G、采用校园上门招聘方式时应该注意的问题：4个问题H、采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题：4个问题2、对应聘者进行初步筛选；A、笔试的应用范围 B、笔试的特点C、筛选简历的方法：5步骤 D、筛选申请表的方法：注意3点E、笔试方法的应用：注意3个问题3、面试的组织与实施；A、面试的内涵 B、面试的发展C、面试的目标 ：a、面试考官的目标 b、应聘者的目标 c、必要的说明D、面试的基本程序：5步骤 E、面试环境布置：4种F、面试的方法：a、从效果分 b、从结构化程序G、面试问题的设计: a、设计技巧 b、问题举例H、面试提问技巧：7技巧I、面试提问关注的几个问题：5个问题4、其它选拨方法：A、人格测试 B、兴趣测试C、能力测试 D、情境模拟测试法：概念，特点，分类，优点E、情境模拟测试的应用：a、公文处理模拟法 b、无领导小组讨论法F、应用心理测试法的基本要求：3要求5、员工录用决策。A、多重淘汰式 B、补偿式C、结合式 D、注意的几个问题：3个问题第二节、员工招聘活动的评估：A、 成本效益评估：a、招聘成本 b、成本效用评估 c、招聘收益成本比 B、 数量与质量评估：a、数量评估b、质量评估C、 信度与效度评估：a、信度评估b、效度评估第三节、人力资源的有效配置：1、人力资源的空间配置：A、人员配置的原理：5原理 B、企业劳动分工：a、概念b、作用c、形式d、原则C、企业劳动协作：形式，基本要求，作业组 D、工作地组织：基本内容，要求E、对过细的劳动分工进行改进：7改进法 F、员工配置的基本方法：3种方法G、员工任务的指派方法：匈牙利法 H、5S：a、介绍 b、内在联系 c、目标 d、6SI、劳动环境优化：a、照明与色彩b、噪声c、温度和湿度d、绿化2、人力资源的时间配置。A、工作时间组织的内容 B、工作轮班组织应该注意的问题：5个问题C、四班三运转制的优点：5点 D、工作轮班的组织形式：a、两班制b、三班制c、四班班第四节、劳务外派与引进A、 劳务外派与引进的概念 B、劳务外派与引进的形式C、外派劳务工作的基本程序 D、外派劳务的管理 E、劳务引进的管理第三章、培训与开发第一节、培训管理：1、培训需求的分析；A、培训需求分析的作用：5作用 B、培训需求分析的内容：3内容C、培训需求分析的实施程序：4步骤 D、撰写员工培训需求分析报告E、培训需求信息的收集方法：a、面谈法b、重点团队法c、工作任务分析法d、观察法e、调查问卷F、培训需求分析模型：4模型 G、实施培训需求信息调查工作应该注意问题：4问题2、培训规划的制定；A、培训规划的主要内容：项目，内容，过程设计，评估手段，培训资源，培训成本预算B、年度培训计划的构成：内容 C、制定培训规划的步骤和方法：9步骤D、年度培训计划的制定 E、年度培训计划的经费预算3、培训组织与实施；A、培训前对培训师的基本要求 B、培训师的培训与开发C、培训课程的实施与管理：a、前期准备工作b、培训实施阶段c、知识或技能的传授d、对学习进行回顾和评估e、培训后的工作D、企业外部培训的实施：3点工作 E、培训计划实施的控制：6步F、实现培训资源的充分利用：3点4、培训效果的评估。A、培训效果信息的种类：10类 B、培训效果信息的收集渠道：4个C、培训效果评估的指标：5个指标 D、培训效果信息的收集方法：4个方法E、培训效果信息的整理与分析 F、培训效果的跟踪与监控：4方面G、培训效果监控情况的总结：第二节、培训方法的选择1、直接传授型培训法A、讲授法 B、专题讲座法 C、研讨法2、实践型培训法：A、工作指导法 B、工作轮换法 C、特别任务法 D、个别指导法3、参与型培训法A、 自学 B、案例研究法 C头脑风暴法 D、模拟训练法 E、敏感性训练法 F、管理者训练4、态度培训法A、角色扮演法 B、拓展训练5、科技时代的培训方式A、网上培训 B、虚拟培训6、其它方法：函授，业余进修，读书活动，参观访问7、选择培训方法的程序：3步8、几种常见培训方法的应用A、案例分析法的操作程序：5步 B、事件处理法的基本程序：3点C、头脑风暴法的操作程序：6步第三节、培训制度的建立与推行1、 企业培训制度：内涵，制度的构成2、 岗位培训制度的内涵3、 起草与修订培训制度的要求：3要求4、 企业培训制度的基本内容：5内容5、 各项培训管理制度的起草：A、 培训服务制度 B、入职培训制度 C、培训激励制度 D、培训考核评估制度E、 培训奖惩制度 F、培训风险管理制度6、培训制度的推行与完善第四章、绩效管理 第一节、 绩效管理系统的设计、运行与开发：1、程序的设计：A、绩效管理设计的基本内容 B、对绩效管理系统的不同认识：国内，国外C、绩效管理总流程的设计：5个阶段2、系统的运行：A、绩效面谈的种类：按具体内容分，按具体过程分B、提高绩效面谈质量的措施与方法：a、准备工作b、具体措施C、绩效改进的方法与策略：a、分析工作绩效的差距与原因b、制定改进工作绩效的策略D、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：3种矛盾，3种方法3、系统的开发：A、企业绩效管理系统的检查与评估：4个方法 B、企业绩效管理系统的再开发第二节、 绩效管理的考评方法与应用：、1、行为导向型主观考评方法:A、品质主导型 B、行主为导型 C、效果主导型 E、排列法 F、选择排列法G、成对比较法 H、强制分布法2、行为导向型客观考评方法：A、关键事件法 B、行为锚定等级评价法 C、行为观察法 D、加权选择量表法3、结果导向型考评方法。A、目标管理法B、绩效标准法 C、直接指标法 D、成绩记录法4、注意事项：6点事项第五章、薪酬管理第一节、薪酬制度的设计：1、薪酬管理制度的制定依据：A、薪酬的内涵 B、薪酬的实质 C、影响员工薪酬水平的主要因素D、薪酬管理：目标，基本原则，内容 E、企业薪酬制度设计的基本要求F、衡量薪酬制度的三项标准 G、制定企业薪酬管理制度的基本依据：8大依据2、薪酬管理制度的制定程序A、最低工资 B、最长工作时间C、单项工资管理制度制定的基本程序 D、常见工资管理制度制定的基本程序3、工资奖金的调整A、调整方式：4种方式 B、工资奖金调整方案的设计方法：5个方法第二节、工作岗位评价：1、工作岗位评价的基本步骤：A、工作岗位评价的基本理论：特点，原则，基本功能 B、工作岗位评价的信息来源：2个渠道C、工作岗位评价与薪酬等级的关系 D、工作岗位评价的主要步骤：10个步骤2、工作岗位评价指标与标准；A、工作岗位评价要素和指标的内涵：a、分类b、特点和构成B、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：4个原则C、权重系数的基本理论：理论，类型，作用D、测评误差的分类：登记误差，代表性误差E、工作岗位评价指标的分级标准 F、工作岗位评价指标的计分标准制定G、工作岗位评价结果误差的调整H、岗位测评信度和效度检查：信息概念和检查，效度概念和检查3、工作岗位评价方法与应用A、工作岗位评价方法与应用 B、排列法:3类 C、分类法 D、因素比较法 E、评份法第三节、 人工成本核算A、人工成本的概念及其构成:概念，构成（7部分） B、确定合理人工成本应考虑的因素：3个因素C、人工成本核算的意义D、人工成本核算的程序:基本指标，投入产出指标，E、合理确定人工成本的方法:3种方法第四节、 第四节、员工福利管理：1、福利总额预算计划：A、福利的本质 B、福利管理的主要内容 C、各项福利总额预算计划的制定程序和内容2、各类保险金和住房公积金核算。A、社会保障的基本概念：3个基本要素 B、社会保障的构成C、各类保险金的计算 D、住房公积金的计算：制度规定，缴费第六章、劳动关系管理第一节、劳动关系的调整方式A、劳动关系的含义B、劳动法律关系的含义和特征：劳动法律关系，特征，构成要素，劳动法律事实C、中国劳动关系的转变 D、劳动关系调整的方式：7种调整方式第二节、集体合同制度A、集体合同的概述：概念，特征，作用和意义，原则B、集体合同的形式与内容：形式，期限，内容C、签订集体合同的程序：主体，协商，审核，生效，公布D、集体合同的履行、监督检查和责任:履行，检查，责任第三节、用人单位内部劳动规则A、用人单位内部劳动规则的含义 B、用人单位内部劳动规则的特点：C、内部劳动规则的内容 D、内部劳动规则制定的程序第四节、企业民主管理制度A、职工代表大会制度:性质，特点，职权 B、平等协商制度:区别C、信息沟通制度：纵向，横向，信息载体 D、员工满意度调查的内容：5大内容E、实施员工满意度调查的目的：5大目的 F、员工满意度调查步骤：5步骤G、注意事项：2方面第五节、工作时间与最低工资标准：1、工作时间制度：A、工作时间的概念 B、工作时间的分类：5类C、延长工作时间的概念 D、限制延长工作时间的措施：4限制2、最低工资保障制度。A、最低工资的含义 B、最低工资标准的确定和调整C、最低工资的给付 D、工资支付保障：一般规则，特殊情况第六节、劳动安全卫生管理：1、劳动安全卫生保护：A、编制职业安全卫生预算：保护费用分类，编制程序B、建立职业安全卫生防护用品管理台账 C、组织岗位安全教育2、工伤管理。A、工作事故分类 B、组织工伤伤残评定 C、工作保险待遇一、选 择:第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。3、岗位规范的主要内容：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工规范。4、工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是经过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是经过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。4、企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。5、企业定员的基本方法：1按劳动效率定员；2按设备定员；3按岗位定员；4按比例定员；5按组织机构、职责范围和业务分工定员。6、劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。7、编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调。8、企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。9、管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。10、技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。11、业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，重复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。12、行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范。13、现代企业人力资源管理的五种基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整。14、共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。15、审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性16、关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。17、“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。18、费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。19、人力资源费用支出控制原则：1及时性2节约性3适应性4权责利相结合。第二章：员工招聘和配置一选择题：1、内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。2、缺点：1因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2容易抑制创新3不利于冒险和创新精神的发扬。3、外部招募的优点：1带来新思想和新方法2有利于招聘一流人才3树立形象的作用。4、内部招募的主要方法：1推荐法2布告法3档案法5、外部招募的主要方法；1发布广告2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3校园招聘4网络招聘5熟人推荐6、猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。7、校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员经过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接招募人员。8、网络招聘的优点：1成本较低；2不受地点和时间的限制；3使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。9、笔试能够对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表示能力和操作能力等。10、最初的资格审查和初选是人力资源部门经过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。11、面试考官的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3了解应聘者的专业知识岗位技能和非智力表质。4决定应聘者是否经过本次面试。12、应聘者的目标：1创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3希望被理解被尊重，并得到公平对待。4充分的了解自己关心的问题。5决定是否原意来该单位工作等。13、面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段。14、面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也能够采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反。15、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。16、根据面试的结构化程度，能够分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是能够对所有应聘者均按同一标准进行，能够提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试的考官要求低。17、举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到工作行为的全过程。18、心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试19、能力测试的内容一般可分为：1普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。20、情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。21、情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。21、无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4-6人组成）。22、多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。23、补偿式中不同测试的成绩能够互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。24、结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是能够互为补偿的，25、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。一般信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。26、稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。27、等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性28、内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。29、效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。30、预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。31、内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。32、同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。33、人员配置原理：1要素有用原理2能位对应原理3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理34、企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。35、职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其它人员。是企业劳动组织中最基本的分工。36、专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。37、技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。38、作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。39、企业确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜。40、车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。41、5S分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。42、前三个S针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S活动结果。43、用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业证；30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。第三章：培训与开发一选择题：1、培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（一般采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用绩效分析法） 培训需求阶段分析：当前培训需求分析、未来培训需求分析3、培训需求信息的收集方法：1面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2重点团队分析法（一般由8-12人组成）、3工作任务分析法、4观察法、5调查问卷。4、工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。5、观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。6、循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。7、教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。8、课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。9、培训后的工作：1向培训师致谢；2作问卷调查；3颁发结业证书；4清理、检查设备5培训效果评估。10、培训效果评估的指标：1认知成果；2技能成果；3情感成果；4绩效成果；5投资回报率。11、认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。12、技能转换一般是用观察法来判断的。13、情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，一般在课程结束时收集。14、直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。15、讲课教师是讲授法成败的关键因素。16、讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培训效果。17、专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术的发展方向或当前热点问题。18、研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。19、实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。20、实践法常见方式如下：1工作指导法2工作轮换法3特别任务法4个别指导法。21、特别任务法常见于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由10-12人组成22、个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。23、参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。24、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。25、用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。26、头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。27、头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自如、各抒已见。28、模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。29、敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。30、管理者训练简称MTP法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。31、态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等32、行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。33、拓展训练是指经过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展和野外拓展训练两种方式。34、场地拓展的特点：1有限的空间，无限的可能2有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3简便、容易实施。35、网上培训的优点：1节省费用2内容易修改3充分利用资源，提高效率4进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能培训就不适合网上培训。36、虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。37、分析受训群体特征可使用如下参数：1学员构成2工作可离度3工作压力。38、头脑风暴法一般以5-10人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。39、培训制度的构成包括(设计制度草案)：1培训服务制度2入职培训制度3培训激励制度4培训考核评估制度5培训奖惩制度6培训风险管理制度。40、起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1战略性（要从战略的角度考虑，要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2长期性（培训是一项人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3适用性。41、培训服务制度是培训管理的首要制度。42、入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则43、员工培训的考核必须100%进行，而且要与标准保持一致。44、培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。第四章：绩效管理一选择题：1、效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分2、绩效考评一般以上级考评为主，占60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解，受人际关系影响，占10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解，容易心存顾忌，不客观公正，占10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响，一般占总体考评的10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。3、具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。4、在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以她们为主进行考评评价。5、企业专业技术人员的考评能够召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。6、选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1管理成本2工作实用性3工作适用性。7、一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。8、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。9、一个有效的绩效管理系统是经过以下几个环节提高员工工作绩效：1目标第一；2计划第二；3监督第三；4指导第四；5评估第五。10、为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1公司员工绩效评审系统；2公司员工申诉系统。11、在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。12、绩效面谈的种类：按具体内容分：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈；4绩效总结面谈。 按具体过程及其特点分类：1单向劝导式面谈；2双向式倾听式面谈；3解决问题式面谈；4综合式面谈。13、有效的信息反馈应达到以下要求：1应具有针对性；2应具有真实性；3应具有及时性；4应具有主动性5应具有适应性。14、正向激励是经过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。15、负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。16、为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1及时性原则；2同一性原则；3预告性原则；4开发性原则。17、由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1员工自我矛盾；2主管自我矛盾；3组织目标矛盾；18、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，一般能够采用以下几种方法：1座谈法；2问卷调查法；3查看工作记录法；4总体评价法。19、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评能够分为品质主导型、行为主导型、效果主导型三种类型。20、品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，而且考评操作性及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。21、行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对人际交往频繁的工作岗位尢其重要。22、效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，因此考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表现性，它适合生产性、操作性以及工作成果能够计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。23、关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不但要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是她的品质和个性特征，如忠诚度、亲和力、果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。24、行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制费时费力，忽略行为过程的结果。25、加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点缺点是适用范围小。第五章：薪酬管理一、选择题：1、薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。2、从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。3、直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。4、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其它服务，比如单身公寓、免费工作餐等。5、影响员工薪酬水平的主要因素：a、影响员工个人薪酬水平的因素：1劳动绩效；2职务或岗位；3综合素质与技能；4工作条件；5年龄与工龄。b、影响企业整体薪酬水平的因素：1生活费用与物价水平；2企业工资支付能力；3地区和行业工资水平；4劳动力市场供求状况；5产品的需求弹性；6工会的力量；7企业的薪酬策略。6、工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。7、工作岗位评价的原则：1工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2让员工积极地参入到工作岗位评价工作中来，以便她们认同工作岗位评价的结果。3工作岗位评价的结果应该公开。8、工作岗位评价的结果是能够是分值形式，也能够是等级形式，还能够是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。9、工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素0.8、一般因素0.4-0.5、次要因素0.3-0.4、极次要因素0.3以下。10、工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技能和劳动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。11、确定岗位评价要素和指标的基本原则：1少而精的原则；2界限清晰便于测量的原则；3综合性原则。4可比性原则。12、工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是经过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法。13、信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。14、效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般来说，测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的客观性，有效性问题。15、工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。16、分类法可用于多种岗位的评价，但对不