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集体产业被购并后之绩效影响评估报告

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2020年4月19日
文档仅供参考

绩效考核--产业被购并后之绩效影响评估
－以中钢承接台机为例

指导教授:陈得发 主任
报 告 人:
叶贺联 (台水)
黄蜀玉 (台电)
蔡耀吉 (台糖)
黄正新 (中机)

第一章 绪论
随着贸易的自由化、资本移动的自由化,市场的逐渐开放以及科技的不断发展与创新,特别二十一世纪已是知识经济的时代,爆炸的信息以及快速的流通的知识、企业竞争的优势已不太可能以采取闭门造车的策略而能自居于外而不受任何冲击,最近亚洲金融风暴对世界经济所造成的重大影响,即可知地球村的概念已不再只是一个口号而已,它已逐渐形成一个必然趋势。而当吾人在谈论国际化的竞争趋势时,不可讳言的,必然会运用到许多先进公司管理或理财规划的概念及工具,故自然的会在某种程度上涉及到公司购并。在欧美地区,公司购并俨然己成为公司成长的一个重要工具,根据Mergerstat Review的统计资料显示1998年全美公司购并案例所涉及的金额,首度超过一兆美元。
公司购并,顾名思义系指公司的合并(Mergers)与收购(Acquisitions)而言,其中公司的收购又可分为股份收购以及资产收购。企业购并基本上的挑战就是调节两个不同的组织文化,伴随购并而来的复杂化因素常影响企业购并后的绩效表现,本研究旨在个案”中钢购并承接台机”前后之绩效改变。
第一節 研究背景
民国九十年十一月十九日,拖延多年的台湾机械公司民营化终于划上最后的句点,高龄五十五岁的台机公司也正式宣告走入历史,取而代之的是一个拥有台机原有骨干,并重新注入人中钢新鲜血液的新公司－中钢机械公司。
或许由于自由化、国际化的潮流,或许也是不堪持续亏损的压力,民国八十年台机终于被列入第一波民营化的名单,可是由于已累积巨额亏损,财务负担沉重,冗员过多,台机欲以股权释出来移转民营,居然乏人问津,只好规划改采大幅裁员并以分厂让售方式来达成移转民营之目标。
从民国八十二年底开始进行分批裁员到公司完全民营化为止,这段期间共裁减一千六百多人,占八十二年底总人数之六成,虽然经过去芜存菁(其实也流失不少重要人才),可是终究沈疴已深,对于挽救台机产生不了作用,因此,公司只好加速推动移转民营。经过冗长的规划谈判,台机所属的四个厂(重车厂已在七十年结束营业,铸造厂则与重机厂合并为制造厂)中的钢品厂、船舶厂、合金钢厂分别于八十五年五月二十日,八十六年一月十日及八十六年六月三十日以分厂让售方式移转民营,第三个厂移转民营以后,台机员工仅剩六○七人,可是业务也严重萎缩到无法『养活』这六百余人,为了保障这六百多人的工作权,公司又重新规划准备以股权释出的方式将总公司及最后一个厂一起移转民营,这期间员工本属意中钢公司来接手,可是中钢评估,只愿以分厂让售方式承接,而且,人员部份只接受三八○人,因此只好转向另一有意愿承接的大颖公司洽谈,经过一年多的谈判几将签约,不过由于外在景气持续恶化,大颖本身财务困难,最后只得宣布放弃。到此,台机最后的民营化又陷入困境,而亏损依然每月以六、七千万的速度累进,经济部回头又找中钢评估承接的可能性,由于经济景气仍继续探底,这次中钢评估的结果,仍只愿意以分厂让售方式承接台机临海厂区的土地、厂房及设备,人员方面只接受一七○人(含子公司二○人),而且薪资必须打七折,比上次条件更差,而且将近三分之二的员工工作没有着落。最初员工并不赞同,可是公司已濒临破产,如再不移转民营恐怕只有关厂一途,到时所有的人都将没有头路。经过公司与员工的沟通,同仁大多能体认现实的困境,因此,问卷调查的结果多数同意让售中钢,最后才敲定九十年十一月十九日为移转基准日。
第二節 研究动机
中钢机械股份有限公司(以下简称中机公司)为中钢公司百分之百持股之转投资公司,于民国九十年十一月二十日承接原台机公司临海厂区之资产设备及在手工程业务,公司资本额八亿元,台机公司曾有辉煌历史,对台湾早期经济发展,提升机械制造技术及奠定重机工业基础,有着不可抹灭的贡献,在台机公司经营面临困境时,中钢公司适时伸出援手,透过资产让售的方式承接台机公司重机厂资产,成立中钢机械公司,期望综合两家公司的资源及技术,在员工共同打拼下,超越台机公司往昔在重机界的风光外,并与国际著名重机制造厂商结盟,角逐国内外的重机工程,提升竞争力,对国家的经济发展贡献心力。
台机公司经历了船舶厂、钢品厂、合金钢厂的让售后,最后的临海厂区资产及人员让售给予中钢公司,本组组员有幸为承接人员之一,在原台机员工历经多次重大组织变革,员工在面临留任与否及同事的离去,以及民营化型态的工作挑战,员工态度有否遭到不同程度的影响?此为本组研究动机之一。
台机公司由国营事业蜕变成为百分之百的纯民营公司,其各方面绩效是否因此而有重大的转变,而转变后绩效的良窳为何?本组研究动机之二。
第三節 研究目的
根据上节的研究动机,本研究主要目的如下:
一、 探讨个案公司留用员工,对公司购并后变革之知觉,以了解员工对公司购并过程及未来发展相关措施的认同程度。
二、 探讨比较公司购并前、后,在财务结购、经营管理、生产力、行销服务等项目上,是否由于组织变革有产生变化,此变化是否影响绩效的改变,是否为正面的绩效改革。
三、 透过以上之比较,探讨产业购并后之绩效评估,作为未来产业购并之管理决策参考。
第四節 研究范围
本研究范围,仅针对台机公司临海厂区由中钢公司子公司－中机公司承接部份为研究范围,所有数据之收集以及人员问卷皆以临海厂区为限,因绩效之评比项目认真来说是非常多的,本研究无法一一纳入,故仅依财务结构、经营管理、生产力、行销服务及员工工作感受为主题,加以研究分析,而时间上以购并前后半年之影响作为探讨区隔。
第五節 研究概念之架构
在可预见的未来,国内公司购并势将形成一股风潮,透过公司购并,企业不但能够达成其竞争策略,亦可进而增加该公司股东的权益,达到双赢的目的。
本研究认为在公司购并的过程中,组织的变革,新的经营管理阶层及不同的管理方式,都会对经营绩效及员工工作态度、感受造成一定的冲击及改变。故购并后之绩效影响评估是为本研究之主要课题,而本研究概念之架构综合如图1-1所示。

公司购并后之绩效影响变化
购并后经营管理的改变
员工在购并前后的工作感受
购并后财务结构的改变
购并后生产力
的改变
购并后行销服务的改变

图1-1本研究概念之架构图

第六節 研究步骤
研究主题的决定
相关文献的探讨
研 究 设 计
问卷调查及资料收集
资料统计分析讨论
讨论与建议
汇整研究结论
研究背景动机
研究目的、范围
初拟研究概念架构
建立研究步骤
台机及中机公司组织概况
购并的意义与型态
台机公司因应购并相关配合措施
决定数据搜集方式
设计研究工具
决定数据分析方法
问卷的发出与回收
个案实地访谈与资料收集
数据输入建文件
资料统计分析
提出未来经营策略建议
后续研究建议

图1-2本研究流程
第二章 文献探讨
第一節 购并的意义与形态
一、 购并之定义
购并(mergers & acquisitions),简称M&A,企业购并的定义,乃系一个涵盖『合并』(merger)与『购买』(acquisition)两种不同法律行为的通称。以购买股权或资产之方式遂行该公司的营业目的,完成企业结合者为『购』,而以法规上合并之方式完成企业结合者为『并』,广义的购并泛指所有一切涉及企业控制权移转与合作之行为;狭义的购并则仅限于以取得股份、让与营业及法规上之公司合并为手段之企业控制权移转与合作行为。此种经济行为的名词说法众多,国内有称之为『购并』、『并购』、『合并与收买』、『公司结合』、『兼并』等,国外多以M＆Ａ称之,亦有用『收购』”take-over”一词,『收购』与『购并』之差异,仅在于用语之不同,并无差别。本研究采购并一词,除了为国内共通术语外,亦符合购并程序之顺序,取其先收购后进行合并之意。
购并从英文字面解释来看指的是两种不同行为的企业发展策略,从法律与实务中有不同解释与作法,以法律面而言,合并(merger)指的是两家或两家以上公司,依当事者所定契约及依公司法之合并程序,而归并为一家公司或新设立一家公司;收购(acquisition)指一家公司经由交易而取得另一家公司的全部或大部分股权或资产。
依据法律分类则其运作方式可分以下项目:
1. 合并(merger):合并的方式有创设合并与吸收合并两种。
(1). 创新合并(statutory consolidation):又名新设合并、设立合并,所参与合并之公司全为『消灭公司』,经由合并而消灭,另外创设一新公司,而创设公司概括承受所有消灭公司之资产与负债,及相关权利、义务。本研究中个案之台机公司为『消灭公司』,中机公司为『创设公司』,而创新合并中,又可分为『三角直接合并』与『三角反向合并』:
A. 三角直接合并(forward triangular merger):由收购公司先另行成立一家新公司(子公司),并以新公司作为主并公司(存续公司),将被并公司(消灭公司)归并入新公司,本研究个案属之。
B. 三角反向合并(reverse triangular merger):与三角直接合并类似,不同处为由收购公司所成立的公司为消灭公司,而被并公司为存续公司。
(2). 吸收合并(statutory merger):又称存续合并、直接合并,企业进行合并过程时,分为『存续公司』与『消灭公司』两种身份进行相互合并,其中一家公司为存续公司,其它公司为消灭归并入存续公司。在吸收合并的模式下,另有『反向合并』的进行形式,此企业合并方式与吸收合并之差异在于角色互异,『消灭公司』为主并公司,而被并公司为『存续公司』,其余程序皆同。
2. 收购(acquisition):收购可分为股权收购与资产收购两种类型。
(1). 股权收购(stock acquisition):直接向被收购公司股东购买股票或认购增资发行新股称之,收购者必须概括承受目标公司的所有权利与义务,仍可透过购并契约的拟订,来达到规避或分摊风险的目的。
(2). 资产收购(asset acquisition):以现金或股份购买目标公司的资产,为一般资产的买卖交易,透过资产收购,购并公司能够选择性的满足所需要的资产,而将不需要的资产予以排除在外,购并公司并不需要承受标的公司的债务,本研究个案属之。

第二節 台机及中机公司组织概况
台湾机械股份有限公司组织系统图
股东大会
总经理
副总经理
生产服务工场
工安环保课
铸造工场
制造厂
装试工场
冷焊工场
管理课
机械加工场
检验课
设计二组
产品开发组
工务处
质量管理组
物料采购组
设计三组
设计一组
生产管制组
检核
秘书处
信息组
物料采购组
台北联络中心
财务组
工业关系组
总务组
企划组
营业处
行销一组
行销三组
行销二组
帐审组
综计组
会计处
政风室
人事服务组
人力发展组
人事室

中钢机械股份有限公司组织表

董事会
董事长
监察人
劳工安全卫生委员会
稽核
业务部门
生产部门
总经理
财务处
业务处
行销组
采购组
管理处
企划信息组
人事总务组
财务组
会计组
工务处
产品开发及设计组
生产管制组
物料及品管理组
冷焊工场
铸造工场
机械加工场
机械加工场
制造厂
工安环保室
B
P
M
C
C1
C2
C3
M1
M2
C12
C11
C21
C22
C31
C32
M11
M12
M13
M21
M22
M23
M24
M5
总经理

第三節 台机公司因应购并相关配合措施
一、 行政院核定「台机公司临海厂区拟让售中钢公司完成民营化,其后续处理事宜」案摘要表

行政院核定事项
经济部执行步骤
方案
1.原则同意台机公司临海厂区拟让售中钢公司完成民营化,本部采解散清算方式结束台机公司。
2.除其中「向国防基金之借款,建请行政院同意由经济部函请国防部洽该基金先行销帐,未来该基金仍有需要时,再由国防部编列预算损助」,仍应先行洽商国防部外,其余原则同意办理。
1.台机、中钢公司应尽速就让售等相关合约研商定案,以确定民营化基准日(经建会曾于会中90年8月底前完成为假设前提)。
2.本会已签请部次长裁示,确定台机公司董事会成员,董事由11人减为5人,监察人由3人减为2人,随时改为清算人会议;选派工作小组(请台电、唐荣借调支持人选各为8人、2人)执行清算工作。
3.本部已洽请国防部协助解除积欠国防基金会4.58亿元倩权债务事宜。
人员
在台机让售中钢案民营化基准日时,除随同移转人170名及事先选择离职人员,其余员工皆依公营事业移转民营条例第八条第二项规定办理离职。
将督促台机公司确实遵照办理。
资金
员工年资结算金扣除退休准备金提拨不足数约新台币9.18亿元(预估至90年月底止)拟同意由「行政院公营事业民营化基金」支应,惟当前「行政院公营事业民营化基金提拨运用办法」仍在主计处审议中,届时未核定实施,或虽已核定实施而该基金财源困难,请经济部由其相关基金先行筹措垫付,未来再由「行政院公营事业民营化基金」归垫。
1.本会已于90年8月7日邀集台电、台糖、中油、台盐等四公司研商台机、中兴公司民营化及清算间资金调度事宜。
2本会签拟请　部次长召开会议研商修正本部三大基金及其分基金之收支保管及运用办法,以支应本部所属事业奉行政院核定再生、结束或民营化案所需资金之调度、贷款或投资。.
3.本部将俟实际调度资金情形,循环决算程序核实编列于91年度解散清算或并入台机公司90年度决算核销。
解散清算所需资金部份,宜请经济部本于权责行调度资金因应,未来再视实际状况,循预决算程序核实编列于91年度解散清算或径并台机公司90年度决算核销。
请经济部修改「经济发展基金收支保管及运用办法」,增列因应本部所属事业再生、改造或民营化需资金之调度及融通等相关条文规定,以利后续相关事业民营化时资金之筹措及调度之需。
土地
1.为加速清算程序,建议委请国有财产叵代处理土地资产。
2.道路用地或被市政府占用之土地,请台机司尽速函请高雄市政洽购。
1.本部将洽请国有财产局委请代处理土地资产。
2.本部已督促台机公司速办。
其它
在手业务及保固事项,原则同意委由中钢或其因承受台机所新成立之公司以合约承接,签约时再由双方确认实际承接金额。
本部将请台机、中钢尽速议约定案。
二、 台机公司临海厂区让售中钢公司民营化人事室办理事项
1. 签约前准备工作
(1). 简化离职手续办理项目,签会相关单位。
(2). 准备公保养老给付申请书、劳保老年给付申请书、公、劳保退保表、公、劳保补偿金切结书、健保退保表。
(3). 准备寿险是否续保意愿书、劳保加保满十五年者是否续保意愿书。
(4). 准备平均工资计算表、年资结算金计算表、最近六个月考勤卡。
(5). 准备离职人员就业辅导、失业给付、训练生活津贴等事项说明表。
(6). 准备清理(算)小组人员约聘雇契约书。
2. 签约后安排员工面谈工作
(1). 转发中钢公司准备之表格,定期收回,并缴交毕业证书影本、技术证照影本。
(2). 面谈人员分组,并先连系各单位主管。
(3). 分配时间。
(4). 安排面谈场地。
三、 基准日确定后工作
1. 发文通知员工办理离职手续。
2. 打印欠任补偿金表、劳保退保表、健保转出表、离职证明书。
3. 函经济部转国防部工业缓召单位表注销。
4. 函各相关团管部办理核准缓召人员缓召原因消灭。
5. 通知办理转业训练。
6. 办理另予考核,召开人评会、副总经理考绩报部。
7. 通知各单位填报九十年度员工不休假出勤日数。
8. 退休准备金停止提拨及原提存准备金结清发还案报劳工局、中信局。
9. 清理(算)小组组织规程及约聘雇人员待遇报部。
10. 人事档卷搬迁。
四、 新公司留用名单确定后工作
1. 分别函劳保局、公保处核算劳、公保补偿金名册。
2. 打印加发六个月薪给及一个月预告工资名册。
3. 遴选清理(算)小组办理工作。
五、 基准日后清理(算)小组办理工作
1. 办理公、劳保给付申请。
2. 核算不休假出勤加班费、另予考核奖金、年资结算金、预告工资、加发六个月薪给、公保补偿金、劳保补偿金。
3. 通知员工领取离职给与。
4. 办理九十年度薪资所得税扣缴申报。
5. 继续办理离退员工人事服务及退休人员照护事项。

第三章 研究设计
第一節 研究对象及数据搜集方式
本研究是以个案评估方式进行,研究对象为台机公司临海厂区购并后之「中机公司」及其留任员工为主。除员工工作感受部分采取问卷方式访查分析外,余财务结构、经营管理及生产力部份,规划以收集购并前后半年内之实际资料数据,加以汇整、分类、统计来做为分析评估之素材;另行销服务则以现地访谈前后从业人员方式,了解其手法之差异性及客户之认同度,并比对所收集之相关资料,以为评估优劣胜败之依据。
问卷部份,因考虑其公正性及受查者之抗性与顾忌,故以不具名方式为之,而设计者也避免提及有该公司主事者参与其中,如此以保障其结果更具有参考价值。再者,所有受调对象皆集中在公司内,故问卷回收率估计百分之百。
第二節 设计研究工具
「绩效」一词包罗万象,有形者包括硬件建设、财务结构、经营管理等,无形者包含工作士气、社会形象、公司愿景…等等,无一不是评估一家公司营运良莠、绩效优劣的因素。
本组选定中机公司为其研究对象,基本上是藉其组员恰为公司主事者之一员,在其信息来源较为方便正确外,也力主其数据数据为最原始而无加饰润者,并以客观角度及宏观视野来评估一家公司被购并后,其实际上体质改变的多寡与成效。设计以购并前后各半年时期有其考量因素,一则乃本案为近期所成立者,所可搜集的资料数据极其有限;二则乃希望藉其短期的效应,以概括性的评估方式,迅速找出成败关键因素,以提供主事者日后经营规划的参考。 至于以财务结构、经营管理、生产力、行销服务、员工工作感受五大主轴来加以论述,并以此诉诸于绩效之评估,是希望能将一传统产业的特色与层面---财务、管理、产能、行销、人力等,皆涵盖入内,而不只是单纯的以个别项目深入探讨,以免会产生顾此失彼或以偏概全之憾。
第三節 决定数据分析方法
财务结构、经营管理、生产力及行销服务四大论述主题所需数据,均以前后公司在事业经营运作过程中所获得的实际成效为主。基本上,各项主题皆以掌握其要素,俾做为优劣及高低之评比依据,如有牵涉量化数据者,则以成长率(%)表示;若为计划型构案无法量化者,则将两者分述并阐析其差异性,加以客观的意见予以评注。简而言之,就是将前后两者的表现,透过上述各项因子的追踪与调查,完整的将所谓的「绩效」呈现出来。
另外,员工工作感受部份,所要探讨者除了了解员工心理层面的问题外,也期望将员工对于新公司未来的期望透过问卷充份表示出来。而员工层次(如学历、职位、年龄、年资等)不一,属性(性别、部门别等)也不尽相同,故将之分门别类、交叉分析,并利用描述性统计(Descriptive Statistics)方式,以试图找出其相关之因素,以做为本项主题研究之成果。
所要强调的是,前后公司在研究探讨的时间范围内,并无所谓的事业版图扩充或营业项目的变更,因此在同一个基准环境下,设定评比项目,经由简易的衡量指标与评估机制,相信如此必能客观的定夺出在不同的经营策略、管理制度、及全新的企业目标下,是否能得到与当初进行产业(或企业、公司)购并之原始目的。
第四章 资料分析与讨论
第一節 财务结构
一、 购并前后资产负债改变
比较购并前后资产负债表,可知购并前后资产负债改变
1. 购并前后资产负债表

台湾机械股份有限公司
资产负债表
90年10月31日 单位:元

资产
负债及业主权益
科目名称
金额
科目名称
金额
资产
5,246,203,000
负债
6,174,830,000
流动资产
539,538,000
流动负债
1,760,318,000
现金
7,252,000
短期负债
1,500,032,000
零用金/周转金
490,000
应付商业本票
1,040,000,000
银行存款
5,807,000
应付款项
219,118,000
短期投资
0
长期负债
4,393,773,000
应收帐款净额
449,942,000
长期借款
2,235,247,000
应收帐款
123,293,000
应付土增税
1,693,879,000
固定资产
4,207,348,000
股东权益
-928,627,000
土地
3,015,000
保留盈余
-7,346,188,000
房屋
570,052,000
累积亏损
6,960,443,000
设备
602,726,000

其它资产
498,678,000

总 计
5,246,203,000
总 计
5,246,203,000
中钢机械股份有限公司
资产负债表

91年3月31日 单位:元
资产
负债及业主权益
科目名称
金额
科目名称
金额
资产
1,952,597,891
负债
1,144,195,636
流动资产
1,685,769,288
流动负债
1,141,316,478
现金
44,098,049
短期借款
1,000,000,000
零用金/周转金
140,000
应付短期票券
-843,093
银行存款
43,958,049
应付费用
11,466,339
银行台币活期存款
33,958,049
预收款项
123,503,283
银行台币定存
10,000,000
股东权益
808,402,255
短期投资
1,356,922,267
股本
800,000,000
有价证券受益凭证
1,356,922,267
保留盈余
8,402,255
应收帐款净额
70,710,675

应收帐款
70,710,675

在建工程
130,884,130

预付款项
67,085,603

固定资产
259,270,671

房屋
207,436,425

设备
44,199,508

其它资产
7,557,932

总 计
1,952,597,891
总 计
1,952,597,891

2. 购并前后资产负债比较
公司名称
比较项目
台 机 公 司
中 机 公 司
资本额
六四 亿
八 亿
资产
52.46 亿
19.53 亿
负债
61.75 亿
11.44 亿
流动负债
17.6 亿
11.4 亿
长期负债
43.93 亿
0亿
股东权益
-9.29 亿
8.09 亿
土地资产
30.00 亿
32.00 亿
固定资产
42.07 亿
2.59 亿
流动资产
5.40 亿
16.86 亿
短期投资
0.00 亿
13.57 亿
现金
0.07 亿
0.44 亿
在建工程
3.21 亿
1.31 亿

3. 财务运用弹性
随着全球财经走势的连动愈发紧密,如何精确掌握讯息万变的契机,藉由适当操作,替企业规避风险、创造利润,成为财务操作追求的主要目标。知识经济时代财务管理的策略与技巧,逐渐从单纯的「向银行借款」之传统型态,转为「以多元化金融商品建立财务杠杆」的做法。现代企业经营理念,对资金筹措、融资安排、交易融通,乃至募股与举债的规划,皆有崭新的发展。操作得宜者,对企业的安定性、获利力、活动力与发展力皆有莫大助益。企业经营者与财务管理人员,对各种资金调度知识、授信本质、金融工具运用,若能透彻认识,并熟习其操作技巧,将有益于公司之日常营运与长期发展。
企业经营不是一件容易的事,一家企业要经营的好,前提就是各企业功能要相互配合,求取最大的公司利益。其中,财务管理因为控制了资金流量,因此总控各项管理功能的动能。故公司必须有良好的财务管理品质,公司各功能才能顺畅运作,公司发展才能建全。但其实严格说来,企业功能各有所长,对企业的生存都有决定性的影响,各部分当然不能偏废。各企业功能要相互辅助,否则公司运行就无法健全。
财务管理应由整体的角度进行,亦即由整个企业管理的角度切入,由浅入深;首先,财务管理因为总控整个公司的动能,没有资金供应,公司各部门无法顺畅运作。因此,除了内部环境外,公司组织以外的实务环境也应是了解的重点,但这一点与财务管理人本身的能力有很大的关系。例如高科技公司现金需求高,营建业周转需要强,不同的公司特色、产业特色,都会对财务管理人的操做有所影响。因此简而言之,就是要了解公司财务操作的环境,知晓企业与产业发展方向。
了解公司的内外环境后,接下来,就必须了解公司当前的整体状况,而且不只只是财务状况而已,举凡生产状况、行销现况、公司当前正在推行的企业政策等,都是财务管理人必须了解的要点。公司其它方面的企业政策,势必会影响公司的整体状况,因此财务管理人也必须了解,企业功能彼此是不可分离的。对当前公司现况了解的越多,才更能针对公司问题提出合理的对策。
公司的财务政策能够分为长期政策与短期政策两方面。长期政策能够分为公司财务结构的制定、长期资金应用政策两种。而短期政策,就是在长期政策的限制下,达成长期政策的短期方案,包括有股利政策、流动资金管理政策、投资政策、避险决策等。在制定这些长短期政策前,财务管理人要先了解公司是否有立即的问题要解决(如坏帐问题),或者存有非立即,但长期下仍有不利影响的问题( 如股东结构不稳定 )。财务管理人在拟定自己的构想前,也应同时设法解决上述的问题。一般假如财务管理人的构想正确,应也能同时解决那些既存的问题。
以资本结构而言,传统的财务理论并没有一定的定论,但其中最具实务性的不外乎夹层理论,亦即公司没有最适资本结构,只有最便宜的融资来源。因此,财务管理人不应该把精力用在最适结构的决定,若最适结构要因环境调整等于没有一样。因此财务管理人应充份了解当前市场上的筹资成本与内外部筹资的环境,参考公司当前的成长阶段,并考虑当前公司能够应用的融资来源的限制,以最小化加权平均资金成原来筹资,综合决定一最适的筹资方式。而此一概念也能够同时应用在短期流动性负债管理方面,也一样是以最小化成本的方式筹资(但最好不要以短支长)。
至于长期资金应用方面,能够分为资本预算、购并与投资。财务管理人能够用财务预测来规划未来资金的运用与资金筹集的需求,并以此实现夹层理论。故长期资金的应用,如购并与资本预算等,都是要有投资利基才有投资价值,而该投资价值的评断,就要由专业的财务理论判断得知。
而短期资金运用方面,应参考公司过去的投资政策。但短期资金应用时,应与股利政策股利的发放同时考虑。因此,最好是以剩余股利政策较好。另外财务管理人应了解,专务本业才是比较正确的做法。故短期资金的应用,应配合公司的资金应用原则,而公司的现金流量必须由财务预测求得。短期资金的运用,要应用投资的原则与投资学上的原理,亦即决定投资目标、参考投资限制、并定期做投资结果回馈,达成当初的投资目标。而投资标的的选择与投资风险的避除,应用投资学理论来进行,亦即投资应以基本分析的方式较好。
在国际化的今日,应注意到公司管理与国外环境的交互影响,亦即公司理财应应运用到国际财务管理的原则。故公司的财务政策,不能不考量国际环境的影响,当然,国际资源(如海外筹资)也是财务管理人能够发挥的扩大空间。至于衍生性金融商品方面,它能够辅助长期资金筹资与应用上的避险决策,也能够用来长短期资金投资标的与资金运用的避险工具。但衍生性金融商品的应用是一门艺术,相关的财务工程能力要足以应用该工具才行。否则为尝其利先受其害。

总结上述,公司理财应有以下几点原则
(1). 以总体的角度,亦即整合各企业功能的方式来进行。故与各部门的沟通是很重要的。
(2). 财务报表分析与预测是公司理财的起点。
(3). 公司理财应以基本分析进行(专注基本价值),辅以经济学的基本原则,用最小化成本、最佳化利益的概念来做。
(4). 公司理财其实简而言之,就是资产负债表的管理,但无论是资产或负债,其实都可说是一体的两面,彼此的运做都会对另一方面产生影响,因此这也是公司理财为何要强调总体的角度来进行。
(5). 财务管理是企管功能中最需要信息的,因此,持续不断的参考新信息、了解信息工具的应用、通畅信息流动管道,是财务管理人要注意的。
(6). 在经营环境变动日益快速的今日,经营知识日益变化,财务管理人应实时吸收新知,了解财务理论、科技与整体社会的变化。因此经理人应了解公司法规、经营绩效分析、财务规划与经营策略整合、掌握行销趋势创造竞争优势,强化企业内部控制,掌握有效经营密诀、企业融资与决策实务。
公司财务管理最重要的是管理架构上的问题,因为财管与金流有密切的关系,而公司的资金流动方向很多,很容易让人迷失方向,故财务管理人应有一套长期、整体的管理系统,并在此系统下运用短期策略来支撑长期架构。而长期系统与短期策略的决定,能够参考财务的理论,因为它们都已自成体系。但应注意的是,无论长短期政策或是资产与负债管理,各项企业财务决策是会相互影响的,但也能够相互配合,财务管理人必须以总体、一致的角度来推动管理对策,以最大化公司价值为目标。
4. 个案购并前后财务运用比较
(1). 购并后无负债 ( 短期投资 )
(2). 购并后融资操作灵活 ( 集团效应 )
(3). 购并后短期投资积极 ( 有价证券 )
(4). 购并后布局最适资金部位
(5). 购并后降低资金成本 ( 集团效应 )
(6). 购并后追求稳健投资收益
(7). 购并后规避外币风险 ( 远期外汇 )

第二節 经营管理
一、 经营之管理功能
任何管理者均须具备规划、组织、领导、控制这些管理功能(management function)这些管理功能又称为管理程序(management process)以有系统、有次序的去实现企业活动的目标。
1. 规划
规划是决定未来要做的事。本质上,规划包括了为未来决定目标及达成此目标之方法,规划活动包括了对目标、决定达成目标的方法、计划的执行以及资源的运用、控制的拟定。
(1). 规划的重要性
A. 有效的协调工具:
有效的规划应明白指出组织和各部门的目标,并借着部门目标的达成来达成组织的目标。故在决定部门的目标时,必须经过充分的协调。
B. 为改变作准备:
未来的环境诡谲多变,未必都在意料之中,规划必须有调整弹性自是必备。
C. 建立绩效评估的标准:
当组织完成规划时,也订立了评估营运绩效的标准,没有合理的规划,绩效标准便显得不客观。
D. 促进管理者的发展:
规划必须有系统的考虑现在和未来的状况,并考虑抽象的、不确定的问题,故可迫使管理者思考,进而成长、发展。
(2). 规划的要素
A. 设立目标:
规划始于对未来目标的设立,而目标必须满足环境的需求。组织所处的环境会提供资源给组织,以维持组织的生存与发展,组织也会在可接受的价格及品质水准下,提供环境所需的财货及服务,这种组织与环境互动、互相依赖的现象,使得正式的规划技术益形重要。管理者在设定目标时,必须决定目标的优先次序与时间幅度,了解并解决目标间的冲突,并对目标进行评估。
B. 决定达成目标的行动方案:
行动方案是达成目标的特定方法,目标的达成与否决定于实际上的执行,有计划的行动方案称为策略(strategy)及战术(tactics)。策略与战术的差别在于行动的范围及重要性。
C. 源的控制:
资源是有限的,故应考量行动方案中可供使用的资源来源、多寡及分配。行动方案的落实,需利用到资源,如设备机具、广告、人员、计算机与听讯、财务等,当管理者再预测销售量时,也必须预测资源的效益,再预测资源效益时,预测者须决定应再何时、何地、向谁购入多少资源等。
D. 计划的执行:
执行是指完成行动方案的方法,包括人事任命与管理。管理者如何利用职权、说服、建立政策以及协调的方式来促成目标的实现是一大课题。
(3). 规划之比较

台机
中机
协调工具
无效率
有效率的
目标的决定
不明确
明确具体
绩效评估标准
不客观
客观
管理者发展
易受挫折.成长空间小
弹性大.成长空间大
2. 组织
组织(organization)是将工作、职权以及资源安排及分配到组织成员上,以使得她们有效的达组织的目标。组织化就是集结必要的活动,并透过有效的管理去达成共同的目标管理者必须有职权(authority)才能监管部属执行这些活动,组织化基本上是分工及授权的过程,适当的组织能使资源达到更佳的运用。
(1). 组织化的理由
A. 建立职权及其从属关系,如此组织就会产生秩序,缺乏职权的组织会产生混乱。
B. 可透过综效(synergism)的达成,以改进效率及工作品质。当个人或不同的工作单位共同作某件事时,其产生的成果大于每个人单独作业的总和时,综效便产生了。综效的达成可得自于分工,亦可得自于较好的沟通,而分工及沟通正是有效组织的必要因素。
C. 可改进沟通的品质,有效的组织结构会清晰的界定组织成员之间的沟通管道。组织结构的价值,在于它定义出能使组织部上正轨,并界定组织必须正常运作的各项职务、权限与部门。再者组织结构将组织目标、组织规模、组织技术与组织环境结合成一体,而从事组织结构设计时,必须考虑到目标、规模、技术、环境此四个变量。
(2). 组织之比较

台机
中机
从属关系
派系林立.混乱而无序
上情下达.目标一致.心手相连
工作.职权.资源安排及分配
冗员多.吃大锅饭心理.资源配置不当
人员精简.上下一心.资源配置妥适
综效
乏综效.分工不易.沟通不良
综效大.充分分工.沟通协调顺畅
组织规模
庞杂
部门精简.扁平化
(3). 领导
领导涉及到如何指挥、影响、激励部属去完成重要的工作;规划、组织是有点抽象的,可是领导却是明确而具有实质性。有效的领导必须能够说服她人,激发她们工作热诚,并达成既定目标。否则规划、组织、决策等管理活动便无用武之地。
管理的权力(称为职权)来自组织结构,它在结构内促成稳定、秩序,解决问题;领导的权力则来自个人,诸如个人兴趣、价值、目标等,这些都是组织较难规范、无法直接投资建立的部分,必须管理人员自己「修练」才能有打破传统、激励员工追求卓越,引导体制外创新的领导能力。
「管理」在协调各种对抗力量,使各种价值观的冲突获得妥协,以产生各方能够接受的解决之道。「领导」则在提出更高层次的价值,营造整体的价值观,让每一份子都能发挥才能,创造让各方都满意的结果。
领导的重点在促使她人工作,乐于工作,这个过程就是激励。激励是很具体的领导行为,就像任何行为都有其动机一样,工作是一种行为,领导是了解部属工作的动机、需要而且加以