实施ERP提升油田企业财务管理水平.docx

实施提升油田企业财务管理水平摘 要 ERP系统在油田企业的成功实施，使业务流、物流、资金流高度集成子系统信息流中，对规范会计核算方法、加强成本精细化管理、控制库存调配等方面发生了本质变化，极大地提升了会计核算和财务管理水平。关键词 ERP；油田企业；会计柱算；财务管理ERP是建立在信息技术基础上，以系统化管理为主导思想，促使企业优化业务流程，有效地组织和计划企业各种资源，实现全局信息共享，保证信息的集成性、实时性和统一性，达到物流、资金流及信息流一体化的信息管理系统。胜利油田于2004年初开始实施ERP，根据企业特点启用了财务会计、销售分销、物装和大型项目管理四个模块，基本涵盖了企业的核心业务流程，使油田的财务管理水平在信息化建设的推动下跨越上了一个新的台阶。一、业务管理与财务管理集成、数据共享，简化了会计核算程序，强化了管理职能集成与共享是ERP的灵魂，在胜利油田实施的ERP项目中，以财务会计为核心，并与管理会计、销售分销、物装和大型项目管理四个模块实现集成。具体的集成业务主要有原料采购、发出材料到成本中心、发出材料到WBS、产品生产收货、产品销售和在建工程结算等，基本贯穿了企业的供产销各个环节。这些业务原来的处理模式是，业务部门首先在各自的系统中运行业务，然后将产生的原始单据传递到财务部门，财务部门再根据单据进行账务处理，生成会计信息；在业务部门与财务部门之间的单据靠人工传递，导致系统中信息链断裂。ERP则完全纠正了断链现象。以原材料的购-存-用业务流程为例，用料单位先在系统里提报需求并产生预留号，系统根据需求检测库存信息，若库存能满足需求，则将该库存自动冻结；否则系统自动产生采购申请，提示需采购的品种及数量：采购员则根据申请组织物资采购，采购完成后库管员根据采购凭据在系统内验收入库，此时系统则自动产生增加材料库存的记账凭证；财务部门根据预留号办理付款结算手续；供应部门的库房保管员执行发货，并生成发料记账凭证，将该笔材料消耗计入到相应的成本中心。这样，除采购业务是在线下完成外，其余的都是系统在线操作，在业务部门就能由系统自动生成会计凭证，省却了财务人员填制记账凭证环节；而且可以非常方便地实现网上追溯查询，能够通过会计凭证查询到原始凭证，并加以审核基本实现了业务管理与财务核算的同步实施，强化了各部门的协同、集成管理。二、实行“一级核算、分级管理”模式为成本的实时控制与管理创造了条件业务集成在系统中储存了大量的财务信息、业务信息，为科学、合理构建成本核算与管理模式奠定了基础。实施ERP前，油田是根据行政组织架构设计为二级财务核算，部分单位实行了三级核算。平时发生的费用因原始单据传递不及时，财务部门不能实时核算，需要在每月26日有限公司召开结算会，二级单位之间、二级单位与存续公司之间互相交换结算单据，完成当月费用结算：结算完的费用首先在三级单位归集，月底再由三级单位汇总结转到二级单位，二级单位再汇总结转到有限公司，有限公司经过汇总、分配，计算出产晶生产成本。整个成本核算过程历时10天左右，期间如发生异常变动，都无法及时洞察和把握，只有到期末方能了解有限公司的成本整体运行状况，但已事过境迁。对此以实施ERP为契机，确定了“一级核算、分级管理”的财务管理模式，同时满足了有限公司宏观管理和基层作业单位微观控制的需要。在有限公司分设24个利润中心，在整个有限公司实行一套账核算。一方面三级财务组，二级财务科和计划、供应、销售等部门的业务员在系统中的业务操作，都实时体现在一套账中，避免了账与账之间的层级关系，省却了汇总结转环节；另一方面ERP还提供了计划功能，可预先将各项费用的计划指标维护到成本中心或内部定单上。系统可实时分析出实际成本与预算的差异，以便管理人员能够实时掌握预算执行情况，进而追查到成本中心的每一笔业务，对异常情况做出快速反应，为各级预算控制、责任管理提供了有力保障。三、成本中心与内部定单相结合，达到了“细化核算、深化管理”的目标深化核算层次、实施精细化管理是财务部门确定的革新目标。在ERP实施前成本管理最多达到三级，而实施后达到了四级。ERP提供了两个灵活的成本核算工具成本中心和内部定单。成本中心的设置是用来归集和控制成本费用支出的最小核算单位。ERP系统中成本中心也是一个最重要的组织架构，与物装、财务会计、管理会计等模块息息相关根据油田的生产管理需求，将成本中心的标准架构设置为有限公司(成本中心组)二级单位(成本中心组)三级单位(成本中心组)四级单位(成本中心)。在标准架构之外，根据内部管理的需求又设置了几种虚拟成本中心：对于真实成本中心采油队管理的油井和水井，为准确核算与区分油、水井成本，根据采油队的管理对象设置油井和水井两个虚拟的成本中心，通过成本中心类型的确定，分别归集油气提升和驱油物注入两个生产过程的费用；对于归集本单位发生而无法准确分摊到真实成本中心的费用，或内部考核需要无需计入真实成本中心的费用，在有限公司、采油厂和采油矿专门设置了共用成本中心成本中心都是干级的，只有成本中心组才具有层级关系，而成本中心组不能归集费用，所有的支出都必须体现在成本中心，因此就实现了成本的四级核算。此外，将单井、管线、联合站等单项资产，设置为统计型内部定单，诸如材料费、维修费等能够明确到具体单项资产的费用，在核算到成本中心的同时，计入到相应的内部定单，实现对部分费用的单井核算。四、成本中心类型与功能范围的启用，简化并规范了成本核算办法，统一了费用的归集分配标准我国现阶段实行的是销售成本会计，其特点是按财政部规定的标准会计账户分别核算产品的生产成本及营业费用、管理费用和财务费用等，然后分步计算企业的主营业务利润、营业利润、利润总额和净利润。原先油田的情况是，成本类账尸的设置分油气生产成本和辅助生产成本，其中辅助生产成本包括油气处理、驱油物注入、轻烃回收、井下作业、测井等，各账户下又分设直接材料、直接人工等明细账户：每笔费用支出都需要财务人员在各账户间做出正确选择；核算方法又采用分级核算模式，基层单位先核算、归集费用，期末将各项费用按照一定的标准在不同产品间进行分配，并将结果上转；上级财务部门进行二次汇总分配后，计算出该层级的产品生产成本，通过层层结转，直至计算出有限公司的产品生产成本。整个核算过程由于涉及账户多、核算层级复杂，又受财务人员职业素养、工作态度等多因素的影响，计算结果往往与实际情况相去有距。实施ERP后，通过在成本中心类型与功能范围之间建立一一对应关系；在成本中心与生产订单之间创建固定的分配分摊循环、定义分配分摊标准的统计指标等，实现成本费用在成本中心、定单等成本对象间的自动结转。首先，根据核算需要重新设计了一套损益类会计账尸，涵盖了企业所有的费用类型，账户名称描述清晰，全部以料工费等费用要素方式体现，完全有别于财政部颁布的标准账尸体系，财务人员可准确地将每笔支出落实到相应的账户中。确认费用是属于生产成本或期间费用，则完全由成本中心类型与功能范围间的联系来决定。成本中心共有23种类型，具体分油气生产成本、注水注气、管理费用、财务费用等，与23个功能范围相对应，每个成本中心的类型都是唯一的；所有记录到成本中心的费用，都自动归集到相同类型的功能范围，实现了费用要素与标准会计账户间的对接，减少了人为判断造成的差错，提高了核算准确率。其次，将归集到成本中心的费用结转到油气产品上，解决方案是以采油厂为单位，按原油、天然气、轻质油、液化气等产品分别创建生产订单，在成本中心与生产订单之间建立分配分摊循环：建立油气生产成本、驱油物注入、轻烃回收、辅助生产等非标准成本中心组，并将每个非标准成本中心组的费用，按照在系统内维护好的统计指标，在不同产品的不同成本项目之间进行分配。而且分配分摊循环在一定时期内固定不变，是由财务资产处负责成本核算与管理的专业人员设置，直接从成本中心一步结转到生产订单，减少了中间环节，规范了产品成本的核算方法，避免了人为分摊带来的差异，使产品成本的核算更加准确。五、整合物资供应链，明晰动态存货信息，减少了材料积压胜利油田原来的物资供应体系是，油田设置物资供应处负责油田80的采购业务；各采油厂设二级供应站承担20的自购业务。大部分材料由供应处采购后供应给二级采油厂，二者之间形成结算关系，由此带来的弊端表现为：一是分级核算，只有到期末才能掌握全油田的存货状况，难以动态把握材料的总体供求状况；二是横向各库房之间缺乏信息沟通，无法调剂库存余缺；三是二级供应站自购物资自主定价，导致单位间的库存与成本不可比。实施ERP后，将物资供应系统设为一个中心，二级库房变为供应处的库存地点，各库房间存货实行统一编码，统一定价。材料在库房之间转移，只是实物的移动，无资金流动、转移各单位根据生产计划，向中心提报用料需求，在系统中产生预留号，并自动检查各库存地点的库存信息，若能够满足需要，直接就近发料或调剂发料；若不能满足需要，则生成采购清单；采购后再向生产单位发料，避免了原材料在二级库房之间的积压。因建立了保障生产的信息化快速反应机制，有效地实现了物料资源在全局范围内“一盘棋”的合理配置与调度，大幅度地减少了库存资金占用。