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企业部分工作流程及标准规程

138
2020年5月29日
文档仅供参考
第三部分:部分工作流程及标准
一、企业主导业务管理流程与管理标准
1、企业主导业务管理流程图:
部门名称
企业
流程名称
企业主导业务管理流程
层次
1
概要
房地产开发主导业务管理
董事会
总经理
策划部
总工办、造价部
工程部
材料供应部
营销部
财务部
A
B
C
D
E
F
G
H
1

2

3

4

5

6
立项审批权
审批

工程决算
立项估算
前期规划
销售策划
立项手续
项目可行性研究院
项目建设
市场调查
开始

确定工程承包商
设计管理
预算编制
委托设计

竣工验收
工程项目管理
计划管理
技术管理
质量管理
工程招标
编制标的
施工前准备

合同方供就采购
招标前准备备

售后服务
结束
销售
销售推广

融资历
支付工程款
收款

企业名称

密 级

共 页 第 页
编制单位

签发人

签发日期

2、企业主导业务流程管理标准
第一阶段:市场调研和项目立项
节点C2,市场调查
(1)策划部根据企业年度经营计划进行市场调查。
(2)将市场调查结果汇总整理,并及时输入电脑数据库,编制<市场调查报告>。
节点C3,项目建设
(1)策划部根据<市场调查报告>提出<项目建议书>。
(2)将<项目建议书>上报总经理审批。
节点B3,审批
(1)总经理对策划部上报的<项目建议书>进行审批。
(2)将审批后的<项目建议书>及时下发策划部,开始进行项目可行性研究。
(时限:审批后三日下发策划部。)
节点C4,项目可行性研究
(1)策划部收到总经理审批后的<项目建议书>后,开始进行可行性研究。
(2)将研究结果汇总整理,并提出意见和建议,最后编成<项目可行性研究报告>。
(3)将<项目可行性研究报告>送至董事会进行立项审批。
节点A5,立项审批
(1)董事会对策划部上报的<项目可行性研究报告>进行讨论和审批。
(2)经过立项审批后,及时通知策划部、总工办和工程部进行相关工作。
(时限:审批后两日内通知相关部门。)
第二阶段:项当前期规划
节点C6,销售策划及前期规划
（1） 策划部根据董事会的立项审批及项目规划,安排立项工作。
（2） 将制定好的销售策划及前期规划汇编整理,编制成文件。
节点C6,立项手续
（1） 策划部根据董事会的立项审批及项目规划,安排立项工作。
（2） 到相关政府部门办理立项手续(包括缴纳各种费用)。
（3） 取得政府部门颁发的各种证书和批文。
节点C7,项目估算
（1） 策划部、造价部根据办理立项手续中的有关实际情况,进行项目估算。
（2） 依据项目估算,由财务部制定融资方案。
节点C8,融资
财务部根据融资方案到相关单位进行融资,及时将融资情况通知总经理、各相关副总、工程部等,开始安排项目设计。
节点C8,委托设计
（1） 策划部根据制定的销售策划及前期规划,自己或委托外部设计单位,进行项目整体方案设计。
（2） 整体方案设计完成后,总工办对施工图设计进行发包,委托设计院进行施工图设计。
节点C9,设计管理
（1） 总工办按照项目整体设计方案对施工图的设计进行管理。
（2） 通知造价部准备编制预算。
第三阶段:施工准备
节点E6,施工准备
工程部接到立项审批通知后,按照立项手续办理情况,进行施工前的各项准备工作。
节点E8,招标前准备
工程部根据项目计划,进行招标前准备工作。
节点D9,预算编制
（1） 造价部根据设计图纸,编制项目预算。
（2） 将编制的项目预算送交工程部,以编制工程标的。
(时限:编制好预算一日内送交工程部)
节点E9,编制标的
（1） 工程部根据造价部的项目预算编制标的。
（2） 编制标的后,准备工程招标工作。
节点E10,工程招标
（1） 工程部依据政府的各项规定,开始进行工程招标。
（2） 严格按照国家的规定选择工程承包商。
节点E11,确定工程承包商
（1） 工程部和政府相关部门一起进行评标。
（2） 工程部和政府相关部门一起最终确定工程承包商。
第四阶段:工程管理
节点E12,工程项目管理
（1） 工程部确定承包商后,在工程实施中进行工程项目管理。
（2） 工程项目管理包括计划管理、技术管理、质量管理、成本控制等。
（3） 按照工程项目进行程序,及时通知造价部及材料供应部,进行结算审核和合同方供应采购。
节点D12,结算审核
（1） 造价部根据工程进度报表,进行工程承包商月度结算审核。
（2） 办理工程露款拨付手续。
节点F12,合同方供应采购
（1） 材料供应部根据工程进度计划进行合同方供应采购。
（2） 办理合同方供采购的材料和设备的验收与结算手续。
（3） 及时将采购情况通知工程部。
节点H12,支付工程款
财务部按照造价部和各级领导签认的拨款单,向工程承包商支付工程进度款。
第五阶段:竣工验收和决算
节点E14,竣工验收
（1） 工程部在工程结束后组织进行竣工验收。
（2） 验收合格后,通知造价部进行工程决算工作。
节点D14,工程决算
造价部在工程部验收合格后和工程承包商办理工程决算。
第六阶段:销售和售后服务
节点G12,销售推广
（1） 营销部进行销售策划和市场推广工作。
（2） 根据销售计划组织销售准备工作。
节点G13,销售
（1） 营销部根据销售计划进行销售。
（2） 依据销售情况指导客房付款。
（3） 将客房资料登记备案,以便进行售后服务工作。
节点H13,收款
（1） 财务部收取客房的交款。
（2） 向客房开具发票证明。
节点G14,售后服务
（1） 营销部根据客房销售记录,进行售后服务工作。
（2） 征求客房意见,不断改进售后服务工作。
二、企业经营决策管理流程与管理标准
1、企业经营决策管理流程图:
部门名称
企业
流程名称
企业经营决策管理流程
层次
1
概要
企业的经营决策管理
董事会
总经理
公司行管部
分管副总经理
各部门和下属公司
开　始
提出要求决策的问题
组织协调有关部门对要求决策的问题提出意见和若干决策方案
召开决策会议的准备
主持召开决策会议
是否需要召开董事会讨论
讨论
编制决策文件
审批
下发文件
决策执行
结　束
A
B
C
D
E
1

否

2
3
4
5
6
7
8
企业名称

密　级

共　　页第　　页
编制单位

签发人

签发日期

2、企业经营决策流程管理标准
节点E2,提出要决策的问题
各业务部门和各下属公司在经营活动中,遇到需要上报公司领导决策的问题时,应及时提交<决策请示报告>,上报部门分管副总经理。
节点D2,对要求决策的问题提出意见及决策方案
（1） 分管副总经理仔细审阅<决策请示报告>,组织有关部门对需要决策的问题根据有关资料进行分析、研究及论证,提出建议或决策方案供领导参考。
（2） 签署意见后,将<决策请示报告>转交公司行管部。
节点C3,召开决策会议的准备
（1） 公司行管部按照总经理的意见,进行召开决策会议的准备。
（2） 准备工作包括通知与会人员、确定会议时间和地点、准备会议相关文件等。
节点B3,主持召开决策会议
（1） 总经理主持召开决策会议,对需要决策的问题及预选决策方案做出说明。
（2） 与会人员对需要决策的问题及预选决策方案进行讨论,总经理对决策方案做出决定。
节点B4,是否需要召开董事会讨论
（1） 总经理对决策方案做出决定后,根据问题的性质,考虑是否需要　提请董事会讨论。
（2） 对不需要提请董事会讨论的问题,通知公司行管部拟写决策文件,下发相关部门和公司执行。
（3） 需要提请董事会讨论的问题,准备提请召开董事会做进一步决策。
节点C5,编制决策文件
（1） 总经办根据总经理主持的决策会议或董事会会议的决定,编制决策文件。
（2） 将决策文件送交总经理审批。
节点B6,审批
（1） 总经理审批决策文件。
（2） 将审批过后的决策文件发还总经办打印,并下发各单位。
(时限:审批过后的决策文件当日发还总经办,及时下发各单位。)
（3） 决策文件留存、归档。
节点E7,决策执行
各业务部门或下属公司收到决策文件后,认真执行。

三、项目决策管理流程与管理标准
1、项目决策管理流程图(详见下页)
2、项目决策流程管理标准
第一阶段:项目准备
节点E2,市场调查
（1） 策划部根据企业年度计划,按照项目规划进行先期市场调查。
（2） 将市场调查结果汇总整理,及时输入电脑数据库,编制<市场调查报告>。
节点E3,项目提议
（1） 策划部根据<市场调查报告>编写<项目建议书>。
（2） 将<项目建议书>上报总经理审批。
节点E4,项目予可行性提纲
（1） 策划部根据项目提议,编制出相应的<项目予可行性提纲>。
（2） 送交工程部、营销部和财务部进行研究和预测。
第二阶段:项目预测
节点C5,工程可行性研究
（1） 工程部对策划部送交的<项目予可行性提纲>进行工程可行性研究。
（2） 对<项目予可行性提纲>中不合理的地方做出修改和补充说明。
（3） 及时送回策划部:
部门名称
策划部
流程名称
项目决策管理流程
层　次
2
概　要
项目决策
总经理
分管副总经理
工程部
营销部
策划部
财务部
A
B
C
D
E
F
1
审批

讨论

工程可行性研究

予可行性报告
销售前预测

结　束
立项
项目予可行性提纲
项目提议
市场调查
开　始

财务风险预测

2
3
4
5
6
7
8
9
企业名称

密　级

共　　页第　　页
编制单位

签发人

签发日期

节点D5,销售前预测
（1） 营销部对策划部送交的<项目予可行性提纲>进行销售前的预测。
（2） 根据市场情况对项目销售结果做预测评估,并提出意见的补充说明。
（3） 及时送回策划部。
节点F5,财务风险参预测
（1） 财务部对策划部送交的<项目可行性提纲>进行财务风险预测。
（2） 根据公司年度计划,对项目报告的财务情况进行审核和预测,并提出自己的修改意见。
（3） 及时送回策划部。
节点E6,项目予可行性报告
（1） 策划部将工程部、营销部和财务部的意见进行汇总、整理。
（2） 对<项目予可行性提纲>做出修改,编制正式的<项目予可行性报告>。
（3） 准备在总监会议中对<项目予可行性报告>进行讨论。
第三阶段:项目决策
节点B7,讨论
（1） 在总经理办公会议上,各总经理办公会议成员对<项目予可行性报告>进行讨论,提出自己的意见。
（2） 将讨论结果与<项目予可行性报告>上报总经理审批。
节点A7,审批
（1） 总经理对上报的<项目予可行性报告>进行全面审核。
（2） 结合各总经理办公会议成员的意见做出自己的批示。
（3） 将审批合格后的<项目予可行性报告>下发策划部。
(时限:审评合格后1日内下发策划部。)
节点E8,立项
（1） 策划部根据总经理的批示,将总经理审批合格的<项目予可行性报告>备案留存。
（2） 开始办理各种立项手续,并编制相关文件。
四、项目立项手续管理流程与管理标准
1、立项手续管理流程图(详见下页)
2．立项手续流程管理标准
第一阶段:项目准备
节点H2,立项
接项目决策流程E8。
节点12,选址
(1)策划部根据总经理的立项审批,收集相关资料,编制<选址意见书>。
(2)将<选址意见书>上报规划局。
第二阶段:立项审批
节点D3,选址意见书
(1)规划局对策划部的<选址意见书>进行审查,并提出意见。
(2)将<选址意见书>及时上报市政府进行审批,审批后下发规划局,由规划局下发公司策划部。
节点B5,办理投资计划
(1)公司策划部接收规划局发来的<选址审批意见书>后,组织编制投资计划。
(2)策划部持<选址审批意见书>及其它资料到计委办理投资计划审批手续。
(3)计委根据市政府批示的<选址审批意见书>,审查公司报送的投资计划。
(4)计委将审批过的投资计划送交市政府审批。

部门名称
策划部
流程名称
策划部立项手续管理流程
层次
2
概要
立项手续管理
市政府
计委
建委
规划局
土地局
房管局
市政
总经理
策划部
A
B
C
D
E
F
G
H
I
接收
办开工许可证
预售许可证
缴纳各种费用
发证
结束
审批
接收
市建设工程规划许可证
审批
缴纳各种费用
发证
办理投资计划
审批
查验消防、资金证明
接收
买地拆迁
土地证
办用地规划许可证
审批
选址意见书
审批意见
接收
开始
立项
选址
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

企业名称

密级

共　　页第　　页
编制单位

签发人

签发日期

节点A5,审批。
市政府对汁委上报的投资计划进行审批,合格后返回计委,由计委下发公司开发部。
编号:
节点C6,查验消防、资金证明
(1)消防部门查验公司上报的施工图。
(2)建委查验公司资金证明。
(3)将查验合格的消防证明下发公司策划部。
节点17,买地拆迁
策划部制定买地拆迁方案,并到土地局及规划局办理相关手续后,及时、妥善地办理拆迁工作。
节点A7审批、I8接收、D9市建设工程规划许可证
(1)市政府对用地规划许可证及办理土地证的有关资料进行审批,合格后返回土地局、规划局,由土地局和规划局将规划许可证、土地证下发公司策划部。
(2)策划部持有关证明到规划局办理建设工程规划许可证,并上报市政府审批。
节点110,缴纳各种费用
(1)市政府对规划局上报的建设工程规划许可证进行审批后,通知公司策划部缴纳各种相关费用。
(2)所缴纳费用包括城市配套费、邮电设施配套费、垃圾处理费、垃圾代运费、人防结建费、档案费等。
(3)策划部持有关缴费证明到规划局领取建设工程规划许可证。
节点D11,发证
(1)规划局确认策划部已全额缴纳有关费用,向策划部发放建设工程规划许
可证。
(2)策划部持建设工程规划许可证及相关文件到建委办理开工许可证。
节点C13,办开工许可证、F14预售许可证
(1)建委根据策划部提供的相关文件办理开工许可证。
(2)策划部组织材料到房管局申办预售许可证,审批后缴纳各种费用。
节点I14,缴纳各种费用
(1)策划部按照有关文件规定缴纳各种费用,所缴纳费用包括劳保统筹费、招标费、签证费、质量监督费、墙体改革费等。
(2)持有关缴费证明到建委领证。
节点C15,发证
(1)建委确认公司策划部缴纳了各相关费用,向公司策划部发放开工许可证。
(2)房管局向公司策划部发放预售许可证。
五、工程部招投标管理流程与管理标准
1、招投标管理流程图(详见下页)
2．招投标管理流程管理标准
第一阶段:招标准备阶段
节点B2、C3,申请招标
(1)总经理根据公司董事会的决策,确定拟建项目。
(2)分管副总向市政府的招标管理机构申请招标。
(3)根据市政府招标管理机构的要求,提供相关文件
节点A3、A4,组建招标机构
(1)市政府的招标管理机构根据公司提供的相关文件进行审批。
(2)获得批准后,由市政府的招标管理机构牵头,组织公司及其它相关部门
部门名称
工程部
流程名称
工程部招投标管理流程
层次
2
概要
招投标管理
招标机构
总经理
分管副总
工程部
造价部
合同方
A
B
C
D
E
F
资格预审
招标机构
审核标的
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

参加开标会
公布标的
组织开标会
17

答疑
质疑
18

提出评标意见

评标报告
19

决标商谈
决标商谈

20

决标
21

接受中标通知书
发中标通知书
22

办理履约保函

23

接受中标通知书
结束
签字
审定
合同谈判
合同谈判
签字
审批
通知未中标单位
24
资格预审
发送补充文件
接受标书
确定合格单位
组织标前会议
组织现场考察
发售标书
发布招标广告
选定招标方式
审批
组建招标机构

开 始

确定项目

申请招标
审核
组织、介绍方案、解答疑问
组织考察、介绍情况、现场领导

编制补充文件
准备招标文件

确认投标意向书
编制标的考察

填报资审文件
索购资审文件
递交投标书
编制投标书
确定投标策略
参加标前会议
参加现场考察
购买标书

企业名称

密 级

共 页 第 页
编制单位

签发人

签发日期

(如建行、建委等机构)组成招标机构。
(3)公司应为招标机构设立办公条件(如办公室、设备等),使招标机构投入
运作。
节点A5,选定招标方式
(1)由组建的招标办公室和招标参与单位联合讨论招标方式
(2)招标方式可分为公开招标、邀请招标、议标。
(3)对上述招标方式进行讨论,以确定采用哪种方式。
节点D5、E5,准备招标文件
(1)由公司工程部、造价部联合准备招标文件。
(2)招标文件包括招标书、图纸、承包商编制标书的其它格式性文件。
(3)将上述文件全部打印装订成册,按照预定的投标商数目准备相应份数的
文件。
节点E6,编制标的
(1)预算工程师根据图纸和省、市有关部门所颁布的定额,计算出本项目的
标的。
(2)在编制标的中,土建工程师、水暖工程师、电气安装工程师要相互配合,
以避免重复或漏顶。
(3)编制完成的标的应由造价部经理统一组织互审、核对。
(4)向招标机构申报的标的应在公司内部经过分管副总的审核、总经理的审批。
(5)所有参与编制、审核标的的人员,应对标的严格保密。
节点A6,招标机构审核标的
对公司上报的标的,根据图纸和定额进行详细审核。在核对无误时,标的应密
保存,以在开标时使用。
节点A7,发布招标广告
(1)政府招标机构对该项目的招标发布广告。
(2)广告可采取两种形式:媒体公开公布、对相关单位发邀请函。
第二阶段:资格预审阶段
节点F7、F8、A8,资格预审
(1)资质合格的建筑工程公司在看到招标广告或收到邀请函后,讨论是否参加投标、确定投标意向后,到投标机构购买资格预审文件。
(2)详细填报资审文件,并根据资审文件的要求提供相应的证明材料,如营业执照副本、施工资质证书等。
(3)将所有填报好的文件资料打印装订整理,报送招标机构预审。
(4)招标机构根据各公司上报的文件进行预审。
节点A9、F9,确认投标意向
(1)在资格预审基础上,确定合格的投标单位,向合格单位发出资审合格通
知书。
(2)建筑公司接到通知书后,向招标机构发出确认投标意向书。
第三阶段:投标阶段
节点A10、N o,购买标书
(1)招标机构向资格预审合格的承包商发售正式标书。
(2)标书中应包括招标文件、图纸、相关说明性文件、投标的截止时间。
(3)承包商到招标机构购买正式标书。
节点A11、C11、Dll、Ell、F11,组织现场考察
(1)由招标机构组织招投标双方进行现场考察。
(2)公司应由分管副总带队,工程部、造价部派人员参加。
(3)现场考察时,应向承包商详细介绍有关情况,如周边环境、水电接口、其它工程材料来源地等。
节点A12、C12、D12、E12、F12,组织标前会议
(1)由招标机构组织招投标双方召开标前会议。
(2)公司应由分管副总带队,工程部、造价部派人员参加。
(3)由公司分管副总或工程部向承包商介绍施工设计、施工方案等方面的情况。
(4)承包商可根据标书和现场情况提出问题,工程部对承包商的问题进行
答疑。
(5)将标前会议的内容进行详细记录。
节点D13,编制补充文件
(1)由公司工程部根据标前会议中承包商提出的问题,编制出相应的补充
文件。
(2)补充文件应对承包商提出的问题进行书面的澄清。
节点C13、A13、A14,审定后发送补充文件
(1)分管副总对工程部编制的补充文件进行审核。
(2)分管副总审核无误后,将补充文件报送招标机构审定。
(3)招标机构审定后,将补充文件整理、打印成文,发送给各承包商。
节点F14,确定投标策略
(1)承包商在参与现场考察、参加标前会议、阅读补充文件的基础上进行讨论。
(2)根据对上述情况的讨论结果,确定投标策略。
节点F15、F16,编制、递交投标书
(1)承包商根据自己的投标策略编制投标书。
(2)投标书应包括投标申请书、施工技术方案、报价单、其它相关文件。
(3)编制好的投标书应打印整洁,装帧后打封,及时递交给招标机构。
节点A16,接受标书
(1)招标机构接受承包商的投标书。
(2)在投标书上标注承包商投标的时间。
节点A17、D17、E17、F17,开标会
(1)由招标机构组织开标会,招投标双方和公证人员均应参加。
(2)在招标机构和公证人员监督下,对承包商递交的标书进行开标。
(3)公司工程部和造价部在开标会上公布标的,并确定标的的有效范围。
节点A18、F18,答疑
(1)招标机构在查看了承包商的标书后,对标书中有问题的地方提出疑问,并编写质疑文件,送交承包商。
(2)承包商在接到招标机构的质疑文件后,对其所提出的问题进行解答。
(3)答疑时用口头或书面形式均可。除非招标机构要求答疑一定要用书面形式或招标机构规定的形式。
节点D19、E19,提出评标意见
(1)公司工程部、造价部应对承包商所提交的标书进行评定。
(2)应由分管副总组织土建、电气及水暖工程师进行互相交叉评定。
(3)评定后应提交正式的书面评标意见书。对所选择的承包商提出意见。
节点A19,评标报告
(1)招标机构根据公司提交的评标意见书,召开讨论会。
(2)对承包商标书中的报价、设计方案、承包商的资信业绩等进行综合评定。
(3)初步确认中标单位。
节点A20、F20、A21,决标
(1)招标机构和承包商对决标的问题进行商谈。
(2)招标机构最终确定中标单位。
第四阶段:中标、合同、谈判、签约
节点A22、F22,发中标通知书
招标机构向中标单位发送正式的中标通知书。
节点F23,办理履约保函
(1)承包商接受中标通知书,同时按通知书上的要求,办理履约保函。
(2)将履约保函送交合同方。
节点B24,接受中标通知书
(1)公司总经理接受招标机构发来的中标通知书。
(2)通知工程部、造价部派代表参加合同谈判。
节点D24、E24、F24,合同谈判
(1)招投标双方代表就中标后的合同条款进行商谈。
(2)在双方取得一致意见的情况下,确认正式合同书。
(3)准备正式合同文本。
节点A25,通知未中标单位
招标机构及时向未中标单位发出通知。
节点C25、B25,审定、审批
合同书经分管副总审定后,上报总经理对合同书进行审批。
节点B26、F26,签字
总经理对合同书审批合格后,与对方法人签订正式合同书。
六、工程部项目管理流程与管理标准
1．项目管理流程图(详见下页):
2．项目管理流程管理标准
第一阶段:开工前准备
节点C2,提议项目经理
(1)根据工程情况和公司人才情况,提议项目经理人选。
(2)将项目经理人选向总经理提出书面报告。
节点B2,总经理批准
总经理对项目经理人选进行审核。如该人选经过审核,即签署任命书。
(时限:经过审核后,3日内签署好任命书,下发工程部。)
节点D3、技术交底
(1)工程部在施工现场向合同方发送所有施工图纸,与合同方一起召开技术交流会议．对所有图纸做详细说明。
(2)到现场向合同方进行技术交底,随时解答合同方所提出的相关技术问题,
并及时与相关部门联系。
节点H4、H5,技术交底,开工
(1)到现场向施工人员进行技术交底,及时解答有关技术问题。
(2)组织开工。
第二阶段:施工进度管理
节点D6,编制年度、季度、月计划
(1)工程部按年、季、月分别编制施工进度计划。
(2)计划中应包括工程项目、计划完成数量、工程造价等内容,以作为保证计划完成所需要的安全、技术措施。
(时限:每月25—28日、每季度末25—28日、每年12月底—1月编制出相应的月、季、年度计划,发至施工单位。)
节点H6,编制计划
(1)根据合同工期编制的月、季、年度计划。编制自己的施工计划。
(2)施工计划中应包括预计完成的工程项目、工程数量、工程单价、总价等。
(3)应将编制好的施工计划及时报送合同方、监理各一份。
(时限:工程部在每月28日前编制完成,合同方在每月30日前编制完成。)
节点H7,月统计报表
(1)在每月25日前对本项目所完成的工程量、工作量进行统计,编制月统计
报表。
(2)月统计报表应包括每月完成的工程数量、工程总价等内容。
(时限:月统计报表应在每月30号前报送合同方)
节点G7,签认
(1)监理对合同方的月统计报表中所报完成的工程数量、工程总价等进行
核对。
(2)检查合同方月统计报表中的所报工程数量、工程总价等是否有问题,审核后签字确认,上报造价部。
节点E7,审核
(1)造价部对报送来的统计报表进行审核。

部门名称
工程部
流程名称
工程部项目管理流程
层 次
2
概 要
项目管理
建委
总经理
分管副总
工程部
造价部
财务部
监理单位
乙方
A
B
C
D
E
F
G
H
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

验收
审核
发放合
格证书

总经理
批准

审阅

提议项
目经理
开始
审阅
审核
编辑资金计划

接受
审核
技术交底
验收
审核

编辑进度
报表
编辑年、季、
月计划

验收
审核

资金准备
编辑监理月报

验收
审核
接受
签认

提交竣工
资料
接受
结束
接受图纸
技术交底
工程款结算
提出验收
报告
月统计报表
开工
编辑计划

企业名称

密 级

共 页 第 页
编制单位

签发人

签发日期

(2)审核内容应包括所完成的工程量是否属实、所报送的工程单价是否和预算(中标)单价符合等内容,审核无误后报送工程部。
节点D7,编制进度报表
(1)工程部对公司各项目的月统计报表进行汇总。
(2)汇总中对报表中的工程量、单价、总价等进行审核。
(3)编制好进度报表后、报送分管副总。
节点C7、B7,审核、审阅
分管副总对上报的公司项目进度报表进行审核．审核无误后签字,上报总经理审阅签字。
(时限:当日将进度报表上报总经理。)
节点C8,编制资金计划
(1)分管副总根据工程部所编制的进度报表,编制本月应讨工程款计划。
(2)将计划送至财务部,做资金准备。
节点F8．资金准备
财务部根据分管副总编制的资金计划进行资金准备。
节点H8,工程款结算
以本月审批过的工程报表为凭证,到财务部进行结算。
节点G9,编制监理月报
(1)监理单位根据各项月统计报表编制监理月报。
(2)监理月报应包括工程数量和质量情况、工程中存在问题、改进措施等
内容。
(3)将监理月报送至工程部审核。
节点D9、C9,审核、审阅
工程部对送来的监理月报进行审核后,报送至分管副总审阅。
(时限:3日内将监理月报送至总监。)
第三阶段:竣工验收
节点H10,提出验收报告
(1)在工程全部完工后,做工程验收准备。
(2)向合同方、监理、建委(质量监督站)提出验收报告。
节点A11、D11、E11、G11,验收
(1)由工程部组织造价部、监理单位、建委等有关部门,遵照国家规定的建筑工程验收标准,对工程进行联合验收。
(2)验收后四方签字盖章,最后再进行审核。
节点H12,提交竣工资料
(1)提出验收报告后,提交全部竣工资料。
(2)竣工资料包括竣工图纸、原始记录、其它相关资料等。
节点A12、D12、G12,审核
(1)建委、工程部、监理单位三方联合对合同方提出的竣工资料进行审核。
(2)审核应包括所有竣工资料的准确性、所有竣工资料是否符合资料评定
标准。
(3)建委在审核工程资料后,签署自己的意见并盖章。
节点Al 3,发放合格证书
(1)建委将建筑合格证书下发给各单位。
(2)工程部、监理单位、合同方接受建委发放的合格证书。
七、技术部设计与技术管理流程及管理标准
1．设计与技术管理流程图(详见下页)
2．设计与技术流程管理标准
第一阶段:方案调查
节点F2,方案调查
设计院对工程项目的设计方案做详细的调查。
节点E2、D2、C2、B2、A2,方案审批
(1)水暖、土建及园林绿化工程师对设计方案进行审核。

部门名称
技术部
流程名称
技术部设计与技术管理流程
层次
2
概　要
设计与技术管理
总经理
分管副总
技术部
设计院
水暧工程师
土建工程师
园林绿化工程师
A
B
C
D
E
F
1
提交施工图
铺装、种植、小品、雕塑实施可行性审核
配筋合理性、施工可操作性审核　
设备安装可操作性及对其它专业的审核　
情况汇总,公司内部二次功能交底,组织技术交底
修改、补充、变更设计
材料考察,订货,跟踪环艺施工
装修材料、施工设施考察订货,配合安装
设备考察,订货,跟踪安装施工
审定
审核费用、工期、技术可行性
资料归档
结束
签订设计合同
确定配置
确定结构类型、提供地质
确定功能、布局、格调、装修
扩初设计
公司内部功能交底
确定配置
审定
施工图设计
开始
方案调查
方 案 审 核
审定
审定

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
企业名称

密　级

共　　页第　　页
编制单位

签发人

签发日期

(2)将修正后的方案整理、打印、装订,分管副总审定后,报总经理审批。
节点B3,签订设计合同
(1)根据总经理签字的方案,由分管副总与设计院签订设计合同。
(2)水暖工程师根据方案,确定水暖方面的设备配置。
(3)土建工程师根据方案,确定建筑的结构类型,并提供地质报告。
4．园林绿化工程师根据方案,确定功能、布局、格调。、装修标准等事项。
第二阶段:扩大初步设计
节点F3,扩初设计
设计院进行扩大初步设计。
节点E4、D4、C4,公司内部功能交底
(1)水暖工程师、土建工程师和园林绿化工程师共同根据扩大初步设计,进行公司内部的功能交底、分析、研讨、修正、整合。
(2)将结果送分管副总确定。
节点B4,确定
对主管部门提交的扩初设计修改方案进行确定,签字后,送总经理审核。
第三阶段:施工图设计
节点F5、F6,施工图设计
(1)设计院进行施工图的设计。
(2)将设计好的施工图提交技术部审核、完善细节。
节点C7、D7、E7,审核
(1)园林绿化工程师对施工图中关于环境艺术设计的铺装、种植、小品、雕塑等设计的实施是否可行进行审核。
(2)土建工程师对施工设计图中关于结构的材料选取、钢筋配置的合理性,以及建筑功能、疏散合理性、细部做法等进行审核。
(3)水暖工程师对施工图中有关设备安装的可操作性及对其它专业的影响进行审核。
节点F8、B8,技术交底及设计修改
(1)分管副总将各技术工程师的审核意见汇总,组织公司内部第二次功能和技术交底。
(2)将完善的方案送回设计院,设计院根据二次交底方案,对施工图进行修改、补充、变更设计。
节点E9,材料考察,订货,装修施工
(1)园林绿化工程师根据确定的设计方案进行材料考察。
(2)向分管副总报材料的采购预算,审批后,组织施工树料订货。
(3)跟踪、监督园林绿化的施工进度与施工质量。
节点D9,装修材料、生活设施考察,订货,跟踪安装施工
(1)土建工程师根据确定的设计方案,考察装修材料和施工设施。
(2)报采购预算给分管副总,审批后,组织向供应商订货。
(3)跟踪土建施工技术处理,配合安装及装修施工技术处理。
节点C9,设备考察订货,跟踪安装施工,进行试运转
(1)根据施工图中水、暖、电设备的需求,考察各种所需设备c
(2)