激励性管理——企业人力资源管理的内核.docx

毕业设计（论文）

中文题目：激励性管理——企业人力资源管理的内核

专 业：人力资源管理
姓 名：
准考证号：
指导教师：

年 月 日

开 题 报 告

题 目：激励制管理——企业人力资源管理的内核
报告人： 年 月 日
一、文献综述
1 前言
激励是指激发人的动机，就是如何调动人的积极性的问题。正确对运功工作动机进行有效引导和激励，是绝大多数管理者的重要人物之一。而现在，众多的管理者都面临着同一种困惑：为什么薪水和福利不断增长，而员工的热情反而下降呢？怎样才能让员工将自身的潜力发挥出来，并主动、热情地投入到工作中来，甚至不计得失为企业的发展做出应有贡献？对员工进行有效激励，增强员工的内驱力就是人力资源管理者手中一把解开问题的钥匙，会给公司带来巨大的财富和持久利润。
员工激励是人力资源管理的一个重要内容，企业拼接有效的激励政策能够提高员工的工作积极性和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标相结合，从而达到企业和个人的双赢，实现共同的发展。  
本文主要对国内外学者有关员工激励的研究进行了梳理、归纳和分析，从而于为员工激励的应用提供一个坚实的平台。
2 理论部分
主题部分讲了激励的概念和重要性，以及各种激励理论。
激励，即激发、鼓励的意思。其含义主要是指激发人的动机，使人产生一股内的动力，朝着期望的目标前进的心理活动过程。作为心理学术语，激励指的是激发人的动机的过程；从管理学的角度讲，激励就是指创造条件满足员工的需要，以激发员工的工作动机，使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励理论是管理心理学的范畴， 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
3 激励管理在实际工作中的应用
根据实际工作中遇到的不同员工的各种情况采用不同的激励管理方法进行人力资源管理的实践。
首先建立公平竞争激励机制，让员工在一个相对公平的激励机制中工作。
其次建立及时有效的激励途径，针对不同的员工需求采用与之相适合的激励机制进行管理。
最后再注重改善工作习惯，提高工作效率这方面的激励机制的持续性与随着情况的改变而相应变换激励机制的管理。
4 总结
通过对大量的学术期刊的研究，员工激励普遍呈现一些共同点：首先，员工激励的目的都是为了提高工人的满意度，降低人员流失率。通过激发员工的积极性，从而提高个体的绩效水平，进而提高整个企业的工作效率，以促使企业持续稳定健康的发展。其次，对员工的激励管理普遍以物质激励为主，在保证物质激励的前提下再加以精神方面的激励，目前的趋势是企业对精神激励的重视程度越来越高。最后，是理论与时间的紧密结合。

二、选题的目的和意义
主要的激励技术有目标管理法、工作丰富化、行为矫正、弹性工作制、兼职工作和工作分担、远程工作、员工授权、知识管理和员工持股制。

三、研究方案：
如何让绩效考核在企业中发挥积极作用

四、进度计划：
预计用10周完成毕业论文，具体时间安排如下
第1周：查找资料，初步确定论文题目；
第2周：与老师商讨，确定论文题目；
第3-4周：根据论文题目和老师意见进一步查找材料；
第5周：完成开提报告及论文大纲交老师批阅；
第6周：依据论文大纲完成论文一稿交老师批阅；
第7周：完成论文二稿交老师批阅；
第8周：完成论文三稿再交老师批阅；
第9周：完成相关论文简介、答辩提纲等；
第10周：最后修整，定稿打印

五、指导教师意见：

指导教师：
年 月 日

结 题 验 收
一、完成日期

二、完成质量

三、存在问题

四、结论

指导教师：
年 月 日

北京交通大学
毕业设计(论文) 评议意见书
专业
人力资源管理
姓名
戈佳嘉
题目：激励制管理——企业人力资源管理的内核
评语：

指导教师：
201 年 月 日
答
辩
小
组
意
见

答辩小组责人：
201 年 月 日
学
院
意
见

院长：
201 年 月 日
北京交通大学
毕业设计(论文)任务书
一、设计题目及内容摘要：
设计题目： 激励性管理——企业人力资源管理的内核
内容摘要： 在社会文化日益发展的今天，激励机制已经广泛用于企业人力资源管理中，一个完善的激励机制可以充分调动员工的积极性和创造性，从而促进企业不断向前发展。企业的内部外部环境总是处于不断变化之中，而人力资源不仅存在着个体之间的差异，而且个体本身在不同的时期其需求也不尽相同。差异性和变化性决定了激励的动态性。本文从在企业工作环境的背景下，先是详细介绍和阐述了进行激励制管理的重要性和意义以及激励制管理的各种历史和现代的观点，为实践打下了坚实的理论基础，然后根据实际工作中出现的各种不同层次员工的不同激励机制使理论得以和实践相结合。根据实践得出激励管理在企业人力资源的管理中，是一种十分有效的实施方法，它可以为企业挽留不必要的人才流失，提高企业的绩效工作，它可以充分调动每个员工工作的积极性以及对工作的热情，最终达到企业和员工一起发展的目标。
本文共分四个部分：第一部分，导论；第二部分，有关激励制管理的相关理论和技术；第三部分，激励制管理在实际工作中的应用；第四部分，结论。

关键词： 激励理论、企业管理、员工需求

二、重点研究问题：

目 录
1 导论 1
1.1 激励性管理研究的背景 1
1.2 激励性管理研究的意义 1
2 相关理论综述 2
2.1 激励的概念和重要性 2
2.1.1 什么是激励 2
2.1.2 激励的作用 2
2.1.3 激励的重要性 4
2.2 激励理论和主要技术 4
2.2.1 激励理论的历史观点 4
2.2.2 激励理论的当代观点 9
2.2.3 主要的激励技术 12
3 激励性管理在实际工作中的应用 15
3.1 企业中员工缺乏激励管理的工作表现 15
3.1.1 缺乏公平的激励竞争机制时员工的表现 16
3.1.2 缺少针对性的激励时员工的表现 16
3.1.3 没有解决员工的真实需求时员工的表现 16
3.1.4 忽视非物质性的激励时员工的表现 16
3.2 激励管理应用于企业员工的实践 16
3.2.1 采取公平竞争激励机制 17
3.2.2 采取有针对性地激励管理 17
3.2.3 根据员工不同的需求给予不同的管理 17
3.2.4 非物质性的激励机制 18
4 结论 19
4.1 本文的主要结论 19
4.2 有待进一步研究的问题 19
参考文献 20
致谢 21

激励性管理——企业人力资源管理的内核
1 导论
在一份工作中付出多少努力与汗水是由员工自身来控制的。有些企业能够激发和保持员工的工作热情，这样的企业拥有更大的竞争优势。另一些企业的员工则情绪消沉，缺乏工作的内在驱动力。原因何在？原因正是激励性管理的作用所在。激励性管理已经成为企业人力资源管理的内核，是激发员工内驱力、调控个体行为的一种有效手段。人的能力是否能够充分地发挥，除了客观因素外，最主要的还要看自身的积极性。而企业管理者要想充分调动员工的积极性和创造性，使其向更高的境界迈进，就必须了解员工的需求，激发其内在的动机，使员工的行为朝预定的目标前进。
1.1 激励性管理研究的背景
因为工作环境是家大型企业，人数众多，组织结构中有很多部门，部门又会细分出很多小组，各个部门会各司其职，部门间既独立工作又相互支持，在各个小团队中，有凝聚力比较高的团队，也有一些团队人员臃肿且工作效率比较低下。在企业中，团队不是单一的组织，也是呈网状的工作状态，一个团队的低效能同时会影响和这个团队合作的其他团队的效率，我们力求从实际工作中去尝试有效的激励方法使员工在团队中发挥最大的潜能，从而由点而面的使各个小团队组成的大团队乃至整个企业的运行达到高效能的目的。
1.2 激励性管理研究的意义
人力资源已经成为大中型企业的最受重视的资源，意味着企业是否能够持续健康发展，更多地是取决于企业中的员工素质，正因为这样一个原因，企业的管理核心便着重于用各种有效的措施想方设法去提高员工的积极性和创造性，不但能够促使员工努力去完成组织的任务，更能够向组织目标的实现快速迈进。所以，为了使员工不但能够实现组织目标而且也能够满足自身的需要，企业实行激励机制的政策也就应运而生了，这样，不仅能够正确引导员工的工作动机，也能够使他们的积极性和创造性持续下去。综上所述，激励性管理的研究无论从学术领域方面看还是从企业的实际操作结果来看，都是非常有意义的。
2 相关理论综述
2.1 激励的概念和重要性
2.1.1 什么是激励
激励，即激发、鼓励的意思。其主要意思是指通过某种可行的方法激发出人的潜意识层面的动机，使人从而产生一种内在驱动力，使人内心渴望并付诸行动朝着期望的目标前进的心理活动过程。作为心理学术语，激励指的是激发人的动机的过程；从管理学的角度讲，激励就是指创造条件满足员工的需要，以激发员工的工作动机，使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励的关键在于制订何种规矩使企业中每位员工的利己行为的结果与集体的目标方向一致。激励可以分为两种，内部激励和外部激励。内部激励是指完成工作和实现目标本身所带来的满足感。例如认为自己的工作是有社会意义的。外部激励是指由于工作所获得的东西，例如收入、表扬、地位等。
在工作的时候，员工可以选择尽心尽力，或者满足于最低标准，也可能选择尽可能少地工作。管理者的目标是令第一种情形尽量多，而令后一种情形尽量少。但这并不代表要毫无原则地去满足员工的任何需要，而是要在确保能够提高工作绩效并不妨碍企业管理的前提下来满足员工的合理需要。
2.1.2 激励的作用
员工在激励状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励不仅能够调动人们内心的积极性，使人们自觉地地完成工作的同时还能够不断地提高工作绩效并且会有创造性的建议，这些都是激励管理所发挥出的重要的作用。
(1) 激励对个人潜能的开发
激励可为人的行动提供动力，能够充分调动人的积极能动性，使人们能够自觉自愿、主动和创造性地去投入工作等。美国哈弗大学心理学家威廉·詹姆斯指出：普通人只运用了大脑资源中极小的一部分，而激励可开发认得潜能；他发现，在一般情况下，按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力，就可以轻松地完成工作。但是当员工受到足够的认可和鼓励，那么他的能力就可以发挥到80%~90%。这说明当中有50%~60%的能力是可以通过激发来提高的，激励可以激发人的工作热情和兴趣。
(2) 激励可以提高个体工作绩效
研究证明，工作绩效的高低，从主观上来看，取决于个人能力水平和激励水平两种因素，即工作绩效=f（能力×激励水平），另外工作环境的好坏也可作为参考原因。这说明，单有能力而缺乏动机（根本不想干）或动机强度不够都无法到到工作要求；反过来，个体的内在动力很足而无基本能力同样是不能胜任工作的。因此，在相同的条件情况下，有能力、又受到激励的员工，工作绩效肯定高；能力低但受到激励的人，绩效也许高；而有能力、没有得到激励的员工，绩效有可能低；能力低又无激励的人，绩效必定低。我国古代寓言《龟兔赛跑》的故事也说明了有时动机比能力更重要的道理。
(3) 激励机制是组织吸纳人才、挽留人才的重要方法
通过有效地激励政策组织可以把有能力的、组织所需要的人吸收进来，并使其长期为企业工作。从世界范围看，国外很多科研机构和企业集团，为了吸引人才，不惜采取支付高薪，创造好的工作条件等很多激励办法。如一些世界500强的公司常采用的激励办法：提供优美舒适的办公环境，良好的工作餐环境；提供住房及交通补助，集体保险和优厚的医疗补充待遇；给工人提供各种俱乐部如单身俱乐部，网球俱乐部，游泳俱乐部以及平时组织的各种团队活动；提供一年一次的外出团体旅游以及一年一次的团队建设活动；提供与工作业务相关的进修学习的学费；公司会根据业务需求给员工提供内部及外出各种培训，让职工能够学习各种知识提高自身业务素质等。所有这些都是激励员工努力工作并愿意留在此组织继续工作的方法。
(4) 激励可以更深层次地激发员工的创造力和创新精神，从而提高工作绩效
如果技能与任务的多样性、任务的重要性、自主性、反馈性等能够给员工带来内在的满足，就会使他们感到工作富有意义，从而提高工作积极性。更重要的是，这种强烈的内驱力会使工作本身成为员工的关注点，从而大大地发挥了创造力。如自己所在的企业，就采取合理化改善奖的办法鼓励职工提建议。不管这些建议是否被采纳，都会受到表扬和尊重。如果建议被采纳，就要付诸行动跟踪执行，根据执行的结果，再进行评奖，如果建议和结果为公司取得了经济效益（根据有效的数据评估），那么获奖更多更重。结果此制度推行一段时间后，由于职工的合理化建议所创造的价值，使公司不但改善了很多工作上的不良习惯还为公司降低了各方面的生产成本。反过来，如果一个组织中员工的许多潜力不能被激发出来，就意味着人力资源的巨大浪费。
(5) 激励有利于建立良性的竞争环境
组织通过激励所建立的竞争机制是调动人们积极性的一种重要方法。现阶段，我国很多组织、企业都实行机构改革和岗位聘任，废除“大锅饭”“终身制”，从人力资源管理的角度看，这正是能更好地激发人们的工作动机，调动其积极性的一种手段。因此，正确利用激励因素，创造良性的竞争激励环境，使人们积极地、自觉自愿地努力工作，把组织目标变成每个员工自己的需要，把组织利益与满足个人的需要结合起来，是实现组织良性发展的最佳途径。
2.1.3 激励的重要性
个体的绩效通常由三 种因素决定：激励（愿意完成工作）、能力（拥有必要的能力）和工作环境（足够的资源）。如果员工缺乏能力，可以进行培训或通过替换人员解决。如果资源不足，管理者可以设法寻找并解决。但如果问题出在激励上，管理者就会遇到很大的困难，因为激励是无形的。在制造企业，受到激励的员工会努力提高生产力，推动创新。在服务企业，受到激励的员工更有可能做到让客户满意。激励措施恰当的组织可以吸引更优秀的员工加入，留住这些优秀的员工，而缺乏激励的组织则可能造成员工流失、缺勤。招募一个新员工的成本很高，更不要说智力资源流失或由于缺乏激励导致的质量下降、客户不满意或商业伦理方面的问题给组织声誉造成的影响。做好激励对于组织非常重要。
只要认为自己的工作是有意义的同时自己的工作还能够得到认可，大部分的人都愿意好好工作。管理者应该努力寻找能够激励员工的因素，包括收入、认可、成就、地位等。
2.2 激励理论和主要技术
激励理论是管理心理学的范畴， 初期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
2.2.1 激励理论的历史观点
（1） 科学管理、计件制
19世纪末，工厂管理人员泰勒发现企业中浪费、无效率和怠工的现象十分普遍。他开始研究如何提高工人的工作效率，以泰勒为代表的运用科学方法管理工作和工作者的思想被成为科学管理。泰勒认为管理者的工作应当是：①将每一项工作划分为较小的任务；②规定完成每一任务的最佳方式；③规定正确完成工作的员工可以期望的结果。泰勒认为，人们工作最主要的目的是为了赚钱，他主张将工作结果和报酬直接联系起来，实行计件工资制。计件工资制是根据员工的产出单位支付酬金的报酬系统。计件工资制今天任然在许多企业中得到应用。
泰勒的思想对管理实践产生了重大影响，例如许多组织对员工的工作标准化提出了很高要求，从车间环境要求、操作规程到服务业的工作规程等。海尔公司的“日事日毕，日清日高”和“联效计酬” 都是科学管理的实践；但是，人们也注意到，泰勒对激励的总结过于简化和狭窄，事实是人们在工作中不仅仅是收到报酬的激励。
（2） 霍桑实验
20世纪二三十年代，哈佛大学的梅奥在美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列的试验，得到了非常有价值的成果。
这项实验的最初目的是为了检验工作环境对员工生产力的影响。实验者对一组工人的照明水平进行改变，然后测量这一组和对照组工人的生产率变化。结果发现两组工人的生产力都提高了，而且即使光照下降，实验组的生产力仍然提高，直到几乎看不见为止。另一个实验是测试调整工人小组计件工资标准对产出的影响。实验者吃惊地发现，工资标准的改变对产出几乎没有影响。
实验的结果促使研究者思考人类因素在激励中的作用。在第一个实验中，员工认为参加实验说明自己受重视，因此产出得到提高。而在第二个实验中，工人们非正式地设定了小组中可接受的产出水平。为了得到或保持小组中的社会接受，工人们选择了产出不变。产出多的工人和产出低的工人都受到压力调整自己的节奏。
霍桑实验表明，人类因素至少和报酬一样重要。这项试验和其他的研究一起推动了人际关系运动的发展。这一学派的主张，在工作中感到快乐和满意的员工得到了更好的鼓励，管理者应当设法创造出令员工满意最大化的工作环境。
（3） 马斯洛的需要层次论
美国心理学家马斯洛在20世纪六七十年代提出了激励的需要层次论。马斯洛认为人类是一中寻求满足需要的生物，他根据自己的观察将需要划分为5个层次，如图 1所示：
自我实现的需要
尊重的需要
社会需要
安全需要
生理需要

图 1 马斯洛需要层次理论
生理需要，是指生存所需，包括食品、衣物、住所和睡眠。对于组织中的员工，生理需要主要通过工资得到满足。
安全需要，是指情感和身体安全的要求。在组织环境中，这包括工作的保障、医疗保险、工作场所的安全等。
社会需要，是指对爱、情感和归属的需要。在组织环境，这包括工作中的人际关系和非正式组织。像维基百科这样的组织甚至能够在成员相互不见面的情况下建立起有效地工作和社会关系，让大家感受到同一组织中的归属感。
尊重的需要，是指对个人成就和价值的认可和尊重的需要，包括晋升、奖励和其他有助于提高个人声望的举措。
自我实现的需要，是指成长和发展并充分实现自我的需要。这是最难满足的需要，个体间的差异也最大。学习新的技能，开展新的职业生涯，投身于一项有意义的社会工作，这些都可能是为了满足自我实现的需要。
马斯洛认为，人们首先要满足基本的需要，然后才会追求更高层次的需要。但是需要的层次并不是严格依次上升的，在基本需要完全满足之前人们也可能会追求高层需要。马斯洛的需要层次文化对企业实践产生了很大的影响，大多数企业能够较好地满足基本的需要，蛋糕层需要的满足是非常困难的。
（4） 赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格在一项面向200多名专业人员的调查中发现，有些因素与员工满意相关，而有些则与员工不满意相关。例如，收入低会令人不满意，但收入高也不一定就会令人满意。反之，工作是否得到认可是否有成就感同是满意与不满意的原因。
赫兹伯格发现，传统的理论假定满意和不满意是一个维度中的两个极端，但事实上还存在着另一种维度，其中的两端是不满意和没有不满意。前者称为激励因素，往往同工作的内容有关；而后者则成为保健因素，往往同工作环境有关。故此，该理论称为双因素理论。如图 2所示：
保健因素
l 主管
l 工作条件
l 人际关系
l 收入和保障
l 公司政策与管理
激励因素
l 成就
l 认可
l 工作本身
l 责任
l 提升与成长

不满意 没有不满意
满意 不满意

图 2 赫兹伯格提出的激励的双因素理论
基于上述发现，赫兹伯格主张对员工的激励分为两个部分。首先要使保健因素得到保障，即使这样保健因素也只能保证员工不会不满意，但是起不到激励员工的作用，或只能在短期中激励员工。只有让员工感受到激励因素的作用，比如成就和认可，员工才会获得较高水平的激励。有时，领导人貌似不经意的表扬与赞赏都能够发挥巨大的激励作用。
一般认为，赫兹伯格低估了报酬的作用。现代组织通常能够成功地将报酬与合理的绩效标准结合起来，从而报酬或奖金成为认可和成就的一部分，因此也属于激励因素。
（5） X理论和Y理论
麦克雷格在《企业的人事方面》一书中提出了X理论和Y理论，描述了不同管理者严重员工行为的态度和信念。
X理论的主张基本上接近泰勒的科学管理，它假定员工不喜欢工作，因此必须对员工进行严格的控制。X理论认为：①人们不喜欢工作并力求避免工作。②由于人们不喜欢工作，管理者必须强制、控制和经常胁迫员工，这样才能实现组织目标。③人们通常没有野心，也不会主动承担责任，他们只关心工作的保障，因此必须对他们进行领导。
上述假定的逻辑结果,就是一种高度受控的工作环境：由管理者决定一切，而员工则服从所有的命令。
Y理论的主张基本接近于人际关系运动的思想，它假定只要能够实现个人的回报，员工愿意承担责任、为组织的目标而努力。Y理论认为：①人们并不是天然地讨厌工作，事实上，工作是生活中的一个重要部分。②人们能够为自己所认定的目标而努力。③如果实现目标能够带来清楚的个人回报，人们就会对目标作出承诺。④人们愿意接受责任。⑤员工有能力实现组织目标。⑥组织通常没有合理使用自己的人力资源。
显然，Y理论与X理论显著不同。相对而言，Y理论要积极得多。麦克雷格认为，绝大多数传统的管理者信奉X理论，但Y理论在管理中更合适，也更有效。人际关系运动和X理论与Y理论的提出让管理者们注意到工作场所中的社会因素。而事实上，不论报酬还是社会因素都不足以充分解释员工激励的复杂性。
表 1 X理论与Y理论的对比

X理论
Y理论
工作态度
不喜欢
卷入
控制系统
外部
内部
监督
直接
间接
承诺水平
低
高
员工潜力
忽视
发现
人力资源的应用
有限
无限
（6） Z理论
20世纪70年代，美国企业感受到日本企业竞争力的威胁，开始认真研究日本的管理。威廉•大内对比了美国企业和日本企业。他注意到这两个国家的企业间存在着明显的不同。在日本，他总结出一种企业的类型并称之为J型企业。J型企业的特点是终身雇佣、集体决策、对决策结果集体负责、缓慢的评估和晋升、暗示的控制机制、非专业化的职业路径和总体上对人的关怀。
大内认为，美国主导类型的企业是一种A型企业。A型企业强调短期雇佣、个人决策、个人对决策结果负责、迅速的评估和晋升、外在的控制机制、专业化的职业路径和将员工只看成员工的狭隘倾向。
有少数成功的美国企业，它们表现出J型和A型的混合，这样的企业被称为Z型企业。Z型企业强调长期雇佣、集体决策、个人对决策结果承担责任、缓慢的评估和晋升、非正式的控制辅以一些正式的测量标准、适度专业化的职业路径和总体上对人的关怀。
Z理论认为在A型和J型企业剪存在着一种中间的类型，是最适合美国企业的类型。Z理论强调决策中的参与，要求管理者和员工将组织视为家庭，促进组织成员的协作和组织价值观与信息的传播。
A型企业（美国式）
l 短期雇佣
l 个人决策
l 个人负责
l 快速晋升
l 外在控制机制
l 专业化的职业路径
l 将员工只看成是员工
J型企业（日本式）
l 终身雇佣
l 集体决策
l 集体负责任
l 晋升缓慢
l 非正式控制机制
l 非专业化的职业路径
l 对员工的总体关怀
Z型企业（最合适的）
l 长期雇佣
l 集体决策
l 个人负责
l 晋升缓慢
l 非正式控制机制
l 适度专业化的职业路径
l 对人的总体关怀

图 3 大内提出的Z理论
（7） 强化理论
强化理论的基本设定是会重复发生受到奖励的行为，但不会发生受到惩罚的行为。强化指的是发生什么行为便有什么样的结果，奖惩分明
强化的方法有很多。强化积极的一面是指通过提供奖励强化对组织有利的行为。例如，管理者对绩效有益的员工进行口头表扬，就是希望巩固员工的这些行为。
而强化消极的一面则是指通过惩罚制止对组织不利的不良行为。例如，违反组织守则的员工将会受到口头警告书面警告甚至开除的情况。另一种消极强化方法是避免，比如员工不迟到早退是为了避免受到上司的指责。停止也是一种消极强化，例如员工讲黄色笑话时老板没有反应，这是一种不鼓励的姿态，今后员工可能会停止这样的行为。
消极强化往往会造成负面的影响，例如员工按照组织预期的愿望正相反的目标靠近并引起破坏性的后果。所以，组织还是应该尽量采取积极的方法去影响员工。此外，简单粗暴的强化会令大家都产生抵触，在此种模式下，偶尔的强化行为会有好的效果，但不是频繁的去使用。
2.2.2 激励理论的当代观点
传统的激励理论，包括马斯洛的需要层次论和赫尔伯格的激励—保健双因素理论，风行一时，受到了企业界的极大欢迎。这些理论告诉我们是哪些因素在激励人们，但是，我们还想要知道人们为什么会受到激励和如何进行激励，以及怎样保持这样的激励。近年来，研究者们对另外三个模型进行了探索，取得了更为具体的效果。这就是公平理论、期望理论和目标设定理论。
（1—）公平理论
公平理论假设企业中的员工想得到公平的对待。公平的基础是无论奖励与惩罚都应当是客观的，由员工的行为作为依据，组织行为会给员工带来是否公平的感受。一般看法是，员工由4个方面形成公平感受。首先是组织的待遇如何。其次是员工之间待遇的比较。再次，进一步比较员工之间的环境，最终形成公平或不公平的印象。最后，他们还会根据这一感受的强烈程度聚顶他们所采取的的行动。
图 4 归纳了公平理论的主要内容。
自身和他人对比
不公平
降低不公平程度的激励
1.改变投入
2.改变产出
3.改变自身的感受
4.改变他人的感受
5.改变对比对象
6.退出
公平
保持现状的激励

图 4 公平和不公平感受的反应
公平理论最适用于员工进行收入高低的比较，虽然组织规定了员工个人收入需要保密，但是员工之间也会私下经常性的进行收入的比较。因此管理者应该根据员工的绩效考核制定合理的收入标准，并且可以从客观上逐条解释收入的依据，让每位员工清楚地知道自己为何会得到这样的收入，以及想要提高收入的途径。
（2）期望理论
期望理论的基本假定是激励取决与结果的价值和达成结果的可能性，这一较为复杂的理论是由弗洛姆开创的。根据期望理论，激励的发生需要满足三个条件： ①这个奖励是员工想得到的，是有价值的；②员工相信凭借个人努力可以达到所期望的绩效；③员工相信绩效可以带来自己渴望得到的奖励。
我们可以用一个举出一个例子简单地来加以说明。假如你是管理学专业的学生，大学毕业后正在找工作。你在报纸上看到一个营销副总裁职位的招聘广告，收入相当丰厚（结果价值较高），但你不大可能去应聘这个工作，因为你知道自己获得这个职位的机会很小（达成结果的可能性不大）。相反，你会留意是否有哪家企业提供经理助理的职位，这样的职位可以帮助你熟悉企业的运营、提供一个基本的收入，而你获得这一职位的可能性较大。
由于评估的一些复杂性原因，期望理论其实不是很实用，但是在理论上也给了管理者一些引导，比如：①员工来参加工作的原因繁多；②这些原因，不会是一成不变的；③要给员工一个美好的憧憬让他们有信心实现他们的期望。图 5 描述了期望理论的过程。
绩效—结果
期望
环境
绩效
能力
努力—绩效
期望
努力

结果和效价
结果
结果
结果

图 5 激励的期望理论
（3）目标设定理论
目标设定理论是指员工受到他们与管理者共同设定的目标所激励的一种理论。目标应当是非常具体的、难度中等而且员工们愿意承诺实现的。奖励应当直接同目标相联系。运用目标设定理论的管理者可以设计出符合员工需要、明确员工期望、保持组织公平和起到强化作用的奖励。这一理论的主要价值是帮助我们理解员工要实现的目标和实现目标后的奖励。
2.2.3 主要的激励技术
在今天的组织中，激励员工紧靠工资已经远远不够了。组织越来越多地试图用满足员工较不明显的需要的方法来提供激励。下面是所提到的几种帮助管理者提高员工激励和工作满意度的方法。
（1）目标管理法
目标管理法是一种由管理者和员工共同设定目标的激励技术。目标管理法的主要目的是清楚地说明在实现组织目标的过程中员工应当扮演的角色。在目标管理法中，这些目标是管理者与员工共同分析和制定的，因此对于员工可以起到激励作用。
目标管理法具有5个步骤。第一步是让企业高管接收目标管理法的项目，高层的参与是目标管理法项目成功的前提。第二步是设定一些临时性的目标，，这些目标反映了组织的使命和战略，然后通过目标管理法进行逐级分解。第三步是目标管理法的核心，包括一些小的步骤：①管理者向每位员工解释作为群体成员他将承担的群体的目标，要求员工考虑如何对这些目标作出贡献。②管理者与每一位员工个别交谈，共同设定这名员工的目标，在可能的情况下，目标应当时可测量的并且规定期限（通常是一年）③管理者和员工共同决定员工需要哪些资源来实现目标。
在第四步，管理者与员工定期评估工作的进展。如果环境发生改变，在会面的过程中可能对目标作出修订。第五步则是在规定的期限截止时，管理者和每位员工再次会面讨论目标的完成情况及其原因。员工的加薪和奖励主要取决于目标的完成情况。
目标管理法的优点是将组织的目标和员工个人的活动联系起来，从而达到激励员工的效果。目标设定和绩效评估过程中管理者和员工的协作可以改进沟通，让员工体会到自己是组织的一部分。定期的评估还可以改进组织的控制。目标管理法的不足包括必须保持高层和基层的沟通持续和畅通，涉及的文牍工作很多，而且管理者可能跟喜欢分配工作而不是共同协商。最后，目标的定量化往往是目标管理法中的一个难点。
（2）工作丰富化
工作丰富化是通过给员工提供不同种类的工作增加他们的责任和对自己工作的控制。 在这一过程中，员工可能会获得新的技能并更好地理解自己的工作与组织目标间的关系。赫兹伯格的双因素理论是工作丰富化的理论基础，因为工作丰富化可以增加员工的责任和对自己工作的控制，从而增加员工的激励和满意程度。
工作丰富化适于员工追求成长和挑战以及拥有技能和知识的情况。如果员工缺乏自信、担心是不信任管理者的意图，则工作丰富化可能会失败。工作丰富化会会增加企业的培训成本。
工作扩大化也是工作丰富化的方法之一，这是指让员工从事更多的相似工作。不过，由于所扩大的工作往往是同样单调和例行的工作，因此工作扩大化的效果并不好。
工作丰富化的本质是增加员工对工作的控制。由于在工作丰富化的过程中增加了规划和决策的内容，这就增加了工作的深度和复杂性。
工作再设计是一种对工作结构进行重新设计以实现更好的人职匹配的工作丰富化类型。工作再设计是通过任务的组合、群体的组件或客户关系来实现的。工作的组合可以提高工作任务的挑战性，带来员工更多的激励。工作群体向员工展示自己的工作与组织整体的关系，从而提供激励。建立客户关系为员工提供了直接与客户交流的机会，从而提供员工激励。这些工作在设计方法不仅提高了工作的丰富性，而且为员工提供了工作质量的直接反馈。工作再设计还可以减轻员工的压力，从而减少由于压力所导致的工作伤害。
（3）行为矫正
行为矫正是一种系统性的强化过程，目的是为了获得期望的结果。行为矫正包括运用奖励来鼓励期望的行为和运用惩罚来阻止不期望的行为。研究发现，奖励（例如赞扬和夸奖）比惩罚（申诉和指责）的效果更好。
在管理上，行为矫正用于鼓励期望的组织行为。首先要定义目标行为，例如降低离职率或提高生产率。然后对当前的行为进行测量。接下来，管理者以奖励的形式对表现出期望行为的员工提供正面的强化，奖励可以是表扬也可以是有形的奖金或其他福利。最后，管理者对目标行为进行测量，评估是否达到预期目的，再根据评估的结果决定继续进行行为矫正还是改变奖励的方式。一般而言，行为矫正的对象通常是生产力、组织忠诚和质量。
（4）弹性工作制
弹性工作制是允许员工在一定的范围内自选决定工作时间的工作制度。组织往往会规定两个工作时间：在核心工作实践中，所有的员工都必须上班（例如需要开会的时候）；而在弹性时间中，员工可以自行决定是否到办公室（可以在家办公，可以迟到晚走或早到早走）。当然，其前提是每位员工每天的工作时间仍然是8小时。因为行政事务较少，有些小公司也将弹性工作制度作为一项福利。
弹性工作制让员工对自己的工作时间有了更多的独立性和自主性，这是一项重要的激励。由于对私人时间有更多的支配权，这些员工在工作时往往生产率更高，满意程度也越高。弹性工作制的缺陷是管理者的负担加重了，因为他们无法掌握员工的工作时间。另一个缺陷是企业中不享受弹性工作制的员工可能产生不愉快的感受。
（5）兼职工作和工作分担
兼职工作是指工作时间低于标准工作时间的一种工作。尽管具体的工作时间各不相同，但兼职工作岗位的目的仍然是承担起全职人员的工作。对于需要照料老人小孩的员工，兼职是很适合的一种工作。不过兼职工作往往不提供全职工作中的一些福利。
工作分担是指有两个人轮流做一个人的工作。例如两人合理的分配一天的工作时间，一人做一个时间段的工作，另一人做另外一个时间段的工作。由于两个人的工作时间可能发生重合，因此工作分担需要员工之间密切的沟通和配合，以免出现工作遗漏，组织也要尽量提供沟通和交接的便利。有些专业人员无法从事全职的工作，工作分担是一种可行的选择。
（6）远程工作
远程工作是近年来流行起来的一种工作制度，它是指在家工作或很大一部分工作时间在家工作。现代通讯工具的发展使在家工作成为一种潮流趋势。在家工作的员工不仅可以自