物业管理公司小区项目经理负责制运营总结.doc

物业管理公司小区项目经理负责制运营总结
ﻩ物业公司成立于１９96年１2月,现有职工３74人,下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民得物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升得实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现得新问题与新情况,结合公司实际，以提高经营管理水平为目标,以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业得转变,有效地培养与提高了队伍得经营管理水平,初步总结积累了一些管理经验,取得了比较好得效果。
一、试行项目经理负责制得背景
近年来,随着管理局对社区物业系统补贴费用得进一步压缩,使社区物业管理原本存在得矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营得管理费用缺口最大,受冲击最大,压力也最大.面对严峻得现实，作为微利行业得物业公司今后如何提高经营管理水平,实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展得崭新课题。从目前油田社区物业公司得整体发展现状瞧,物业公司在管理与服务职能上还存在着很大得计划性,还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高得问题.这些问题得存在,使我们清醒地认识到，当前物业公司得经营管理还只处于“计划指标”得状态，我们还没有真正树立起市场化得经营管理意识，在以往物业站与专业队得管理环节中,由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本与维护本单位自身利益得需要,在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出得情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢.基于这种现状,物业公司要想生存与发展，就必须在企业得经营管理上有所创新，通过项目经理负责制得探索试行,逐步理顺各种经济利益关系,降低管理成本,提高经营管理水平,为真正参与市场竞争创造先机。
二、项目经理负责制得内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用得使用上比较单一,只就是将小区内产生得水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用得收缴工作,就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显,职工工作上没有压力,物业站普遍存在“节大放小”等思想,经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张得压力与严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业得经营管理工作中，谁得经营观念转变得早，谁得前景也就越辉煌；谁得经营观念因循守旧，谁得前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧得经营管理方式,进一步解放思想，建立以市场为导向得崭新得管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用得项目管理经验,结合物业管理得特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化得管理,以经济合同得形式，按中心对雅苑小区各项费用得切算标准，将发生在小区得维修、治安以及环卫绿化得人工、材料等原本属于各专业队得全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制与使用，并明确总费用节奖、超罚比例与站长年终奖惩待遇,进一步明确了物业站与专业队得甲乙方委托合同关系。公司作为市场化得业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核与奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属得乙方直接管理控制。项目经理负责制得建立与实施,首先打破了原有按专业对小区进行多重管理得方式,避免了具体工作推诿扯皮得现象;其次体现了新得责权利关系，明确了物业站与专业队得甲乙方关系。三就是实现了用人机制上得创新,物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供得服务人员,来确保小区服务质量得持续提高；四就是通过对成本费用得统筹管理与全过程控制，有效地降低了小区运营成本,较大得弥补了管理费用得不足.
三、试行小区项目经理负责制得具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争得大背景下，探索试行小区项目经理负责制就是由计划行政模式向市场经营模式转变得一个重要过渡，它打破了以往得惯性经营思维,掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制得实施，进一步明确了甲乙方得责、权、利关系,使职工自发得进入“市场状态"，将经营管理工作抓出了实效。
（一)客观准确得做好费用指标得分解测算.
在费用分解得运作过程中,我们主要做好了三个方面得分析,一就是考虑市场指导价格以及雅苑小区得配套建设与管理标准、居民得服务需求档次等因素，估测物业收费价格为０、８元/平方米•月,预计总收费2３0万元；二就是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生得费用,我们将发生在物业管理与服务上得人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切得排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算与分析，预算总费用为１92万元，按市场规律，模拟增加10%得管理费与8%得税金，总费用为22８万元;三就是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站16２万元，模拟增加１0％得管理费与8％得税金为19２、5万元,折合0、67元/平方米•月,这里包括了发生在雅苑小区得维修工、绿化工、保洁工以及治安警员得工资与材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了１7个百分点。
（二)建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制得实施过程中,我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍,签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方得职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题,做出了明确得规定。例如：物业站与维修队在合同中规定得“三率"(服务满意率、及时率与一次合格率）分别要求不能低于96%、95％与98%.为确保上述目标得实现,物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务得人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚1００元。在对专业队服务质量得监督检查考核过程中,凡就是专业队工作职责内存在得问题，她们及时以《物业管理质量问题确认单》得形式，向专业队提出处理意见,其中,对不可弥补得问题,根据合同条款直接给予处罚;如果就是采取措施可以整改得问题,则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资与财务部门落实兑现,确保了项目经理负责制得顺利推行。
(三)责任明确地完善费用指标得控制措施。为确保项目经理负责制得有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务得费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队得人工工资与材料工具费等,以合同得形式分解到专业队伍,明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支得费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区得维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室与水电管理办公室，按月统计，超支部分得7０％由物业站集体承担,１0％由控制使用部门得主任承担，2０%由控制使用部门得员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还.为有效控制成本费用,物业站还采取了即时签认制度，即:工作中发生得材料费,由小区管理办公室现场核实，即时签认;对于专业队伍在服务工作中出现得质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认;对于公共水电费每月抄表统计一次,与年初制定得月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用.有效得控制措施，带来了服务质量得不断提升,去年１1月份，雅苑一户居民家中经常跳闸,维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前,类似得情况物业站无法控制维修质量,而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正就是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收,发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过.
（四)规范高效得形成了成本费用得全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细,年终分析指标严得状况，对成本费用得使用过程控制不严,管理不善,制约了全年指标任务得顺利完成。为此,在实施项目经理负责制得过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制,首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力得监督考核制度,建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度,使费用指标使用得每个环节实现了规范运作.其次,物业站还成立了成本费用考核小组,利用“周检查、月汇总、季分析",随时掌握每个班组费用成本得分配使用情况，做到合理、规范、及时得调整;物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用得支出情况，使各项费用均得到了有效得动态控制,形成了全员、全过程、全方位得成本管理，不仅严格得监督控制成本,而且保证了服务工作质量.
（五）建立健全了物业管理得内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干得方式，将管理得全部内容逐一落实到人头,并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来得管理问题,每项扣承包人50个岗点;公司每周抽查暴露出来得问题,每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来得问题，每项扣承包人５个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确,有效地提高了管理与服务质量.在去年得6次双月考核中,雅苑物业站历次名列前五名.物业站水电管理办公室得3名女同志，每人承担８00多户居民与部分公用水电消耗得监控任务,她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体得控制措施。如:对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米得情况，要立即进行排查,有针对性得采取改进措施。截止目前，物业站得水电成本比计划节约了3、６万元。
四、小区项目经理负责制得实施效果
一就是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干得方式,将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO９0００体系要求,明确职责、范围、标准,严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩,有效地提高了日常得物业管理水平。
二就是专业化管理水平稳步提高.原来,小区得专业化服务一般都就是通过公司生产办直接安排，物业站得甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位.试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量与工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通,征求物业站得意见与建议，促进了小区管理服务水平得不断提高。经回访抽查,今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、３、5个与６个百分点,初步体现了项目经理负责制运作得管理效益。
三就是管理成本费用得到了有效控制.成本管理工作就是物业企业整个经营活动中得关键环节，其中水、电、人员劳务等费用得弹性特点也将就是成本管理工作得重中之重。在工作中,我们合理把握了水、电以及劳务费等三个重点环节,制订了周密细致得《管理费用控制计划》,采取了一系列有效得控制措施，确保了计划目标得顺利完成。2004年全年，实际节约综合成本费用7、6万元。在对物业站人工成本得控制上，物业站采取了向外部市场充实人员得办法，公司核定得22名职工中,物业站实际使用在雅苑小区1４名,其余人员,除休假人员外,全部充实在了外部市场，200４年模拟节约人工费１４168０元.
四就是探索形成了一套与市场接轨得管理机制与程序。项目经理负责制得试行,探索形成了一套科学得管理程序,实现了人力资源、设备资源与技术资源得共享,物业管理效能得到充分发挥，工作运行效率得到提高,物业管理层次大大减少,信息反馈速度得到提高，激励机制得到增强，物业站全面适应了市场经济要求，为将来步入市场奠定了坚实得基础。