论薪酬体系的创新.doc

论薪酬体系的创新72020年4月19日文档仅供参考薪酬的创新 - 薪酬体系体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。薪酬体系以自己特有的方式改变了组织的精神面貌,改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。薪酬体系在变革和指导组织的过程中扮演着重要的角色。在美国企业中,可变薪酬体系应用最为广泛。它是一种按照团队与组织业绩的预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度,该体系将薪酬与经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程。与经营业绩紧密结合有助于建立一定程度上的有条件薪酬,以提高企业的竞争能力和生存能力。与薪酬相结合的业绩指的是团队或组织的业绩而非个人表现。这项规定培养了团队合作以及对共同目标的责任感。可变薪酬经过使薪酬与以团队为基础的高度参与性人力资源管理战略协调一致来支持参与性管理过程,这项目标清楚地将可变薪酬定位为一项变革手段。调查数据显示,美国现在约有2/3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。具体来说,可变薪酬服务于两个重要的目的:1、使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致;2、使薪酬至少部分反映组织业绩。美国的经营管理人员意识到:没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。传统的独裁式管理正在被一种以团队为基础的、参与性更强的管理体制所代替。所有可变薪酬计划能够按照其使用的公式分为3种基本类型: ()现金利润分享计划; ()收益分享计划; ()目标分享计划。其中收益分享计划根据企业经营绩效的改进(无论是生产销售方面的改进,还是顾客满意度的提高、成本的降低以及更良好的安全记录)为参与计划的雇员给付激励性报酬。收益分享计划最适用于工作领域的技术改进,同时并不强迫生产效率的提高。大部分收益分享计划都包括以下三个组成部分: 领导哲学。一种合作性的企业氛围,它能够促进人们相互之间信任程度的提高,加强开放式交流并促进雇员的参与。 雇员参与体系。采用广泛提议制度任何人都能够向委员会提出建议,这个委员会由雇员和管理人员共同组成,负责监督建议的实施过程。这种参与体系还包括其它一些创新性的雇员参与行为,例如”解决问题特派小组”。 奖金。当企业的实际生产效率超过目标水平时,就向雇员支付收益分享奖金。案例:MATHWORKS公司的”利害相关计划”设计出MATLAB 的美国MATHWORKS公司推行了一种名叫”利害相关计划”的奖金分配方法。该方案的奖金由三个因素决定: (1) 公司盈利能力(净税前经营利润)。 (2) 个人当前工资水平。 (3) 个人绩效评定结果。奖金计算经过以下步骤完成: (1) 从公司利润中,拿出10%作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同。经过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,她们个人得到的奖金额度也要随之变化。 (2) 员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。 (3) 根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。 (4) 根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。 (5) 每个经理私下给员工签发奖金支票。 该计划鼓励员工以顾客为中心,把注意力集中到市场领导地位、新产品开发和成本管理上来,使得公司形成高度业绩导向的企业文化,员工能像公司的利益相关人一样思考和行事。每个月一次的财务信息披露使许多人开始反省自己的决策,或者向同事施加压力,要求控制成本或增加销售收入。员工经过这个计划能够分享她们帮助创造的公司利润。每一个员工都被调动起来了。与国外企业薪酬的多姿多彩相比,中国企业的薪酬制度则显得过于单调乏味,多年不变,迫切需要创新了。中国国有企业经营者的收入普遍偏低,与业绩的联系程度比较差,难以起到激励作用。据中国企业家调查系统调查,年中国企业经营者收入仍以月薪和奖金为主,有.的经营者收入形式是月薪和奖金,而且接近的经营者年收入在万元以下,其中国有企业经营者有.收入在万元以下;.的中西部地区企业经营者收入在万元以下。刚印发的提出,”试行企业高层管理人员年薪制,试行股权制和期权制”,为国有企业经营者报酬结构的重新设计创造了良好的政策环境。”年薪制”是以年度为单位,确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的分配制度。经营者的工作性质、劳动特点决定了她们应该实行年薪制。经营者担负着企业兴衰的使命,决策活动具有风险性,这要求经营者具有高素质。同时,她们的劳动成果好坏具体反映在企业总体经济效益上,很难在短时间内显示和评价。因此,实行年薪制才能较准确地考核其业绩,并将其劳动成果与劳动报酬挂钩。年薪制是一个符合企业经营者这类人才特点的分配方式,也是与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度的重要形式之一。