钢铁企业薪酬体系咨询方案.doc

钢铁企业薪酬体系咨询方案432020年5月29日文档仅供参考齐齐哈尔某企业薪酬体系咨询方案目录一、薪酬体系设计原则4二、薪酬体系设计程序5三、组织机构7四、岗位评价及岗位等级划分8岗位评价体系8岗位测评8岗位等级划分9岗位等级调整9五、岗位薪点工资制10工资结构10薪点数10薪点值11工资总额12岗位薪点值12绩效薪点值12小结13六、北兴公司组织结构设计原理及分析151、北兴特钢企业的现状152、薪酬设计的重要性153、薪酬制度的划分164、岗位工资的确定185、薪酬体系的实施和修正19前言作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称”深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司(以下简称”北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分,薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础,良好的薪酬体系能够激发员工的生产积极性,提高劳动效率,增强企业的凝聚力和活力。 9月,国务院办公厅颁布了,其中规定:”建立以岗位工资为主要形式的工资制度,明确岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩,效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构,工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩,形成收入能增能减的机制。”同年11月,劳动和社会保障部也引发了,也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度:”提倡推行各种形式的岗位工资制,如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评,做到以岗定薪。要以岗位测评为依据,参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系,随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗,人员能上能下,岗变薪变。把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资,提高岗位工资的比重。”因此,本次薪酬的设计工作,在遵循科学、合理的基础上,贯彻国家的有关方针政策,同时充分考虑到北兴特钢的实际情况,力求切合实际,又便于操作。一、 薪酬体系设计原则1. 公平原则:工资水平要反映岗位之间的差别,体现员工个人努力的成果,与公司的整体发展保持一致,并对核算、调整等程序进行公开; 2. 安定原则:工资水平应做到以下四点:保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历;3. 激励原则:工资体系应经过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别,体现工资分配的导向作用,以及多劳多得的宗旨。4. 合理原则:工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限,要确保人尽其才,充分发挥个人的聪明才智。二、 薪酬体系设计程序薪酬设计的要点,在于建立一套”对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整(一) 战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一,它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标,经过业务分析和人员分析,明确部门职能和职位关系,编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台,在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。(二) 岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基,它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价,经过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是经过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。(三) 薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。可是,薪酬调查不但应注重名称,更应分析岗位的内涵,只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。(四) 体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观,代表了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同,薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制,具体称为”岗位薪点工资制”。同时,经过考评体系的设计与实施,纳入绩效管理的相应措施。(五) 实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的,也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标,但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外,企业经过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高,就能够经过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量,这样薪酬体系相应的也可能有所变化,以适应新的企业内、外部环境。三、 组织机构根据对北兴公司组织机构的咨询意见,北兴公司的组织结构设计如图一所示。为此设计组织定员情况见表一、表二。图一:北兴特钢组织结构图四、 岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定,离不开职务(岗位)分析,因此,本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作这是人力资源管理工作中其它所有工作的基础。它的主要目的有两个:第一,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;第二,明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述,就是要经过岗位分析,产生出岗位描述和岗位资格要求,岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其它工作的重要依据。为此,专门成立了由13人组成的”岗位评价委员会”,成员包括总经理1人、高层管理者4人,中层管理者4人,员工代表4人,比较有代表性。对于委员会成员的评分,根据其所处位置不同,赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家经过德尔菲法进行评议,最终结果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。岗位评价体系岗位测评采用的方式称作”岗位要素计点法”,即根据岗位构成要素的不同,给予不同的权重分值,借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同,将全部岗位划分为两类,一类是管理行政岗位,另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准,以及分值构成,即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付”岗位评价委员会”成员,对其中各细分要素的分值设定方案进行评定,并对结果进行统计分析,得出最终的构成要素分值,从而形成、,作为最终的岗位评价体系。见附件一、附件二。岗位测评按照和的规定,组织”岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计,北兴公司共设计岗位155个,经过对”岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总,最终得出各个岗位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系,因此需要将两套体系予以对接。在中设置了7个车间管理岗位,在中也包含这些岗位,根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均,得到两套体系的换算系数,结合岗位评分的情况,调整生产岗位的测评分值,使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终,全部的155个岗位均按照千分制标示,所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值,确定公司的岗位设置为七等,等内设置6到12个不等的级别,总计70级,并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠,且职等越高,其内部级别之间的分差越大。等级设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154个岗位,根据岗位等级的设定原则,并结合汇总打分的情况,套用岗位等级,其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化,以及企业组织机构的调整,会有岗位的增减,或者岗位的变动,这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说,岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时(包括岗位合并)方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法,即由人力资源主管部门组织”评议团”,以原岗位为基准,参照相关岗位,对中列明的各要素进行评分,对比新旧分值,重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见,报公司总经理批准后执行。五、 岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状,确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分:年功工资、岗位工资、绩效工资,即:个人工资年功工资岗位工资绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算,即核算各个工资组成的薪点数(年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数),再经过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算,合并计算当月工资;绩效薪点数按季度核算,计算季度奖金。当月工资(年功薪点数岗位薪点数薪点调整数)岗位薪点值季度奖金(绩效薪点数 )绩效薪点值薪点数(一) 年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献,其目的在于缓解新老职工的工资矛盾,增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制,即随着员工在企业供职年限的增加(连续计算在北钢集团的工龄),积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准,逐年累计:1- 5年:1点/年6- :2点/年16-30年:3点/年31-50年:4点/年年功薪点数的折算表见表八。(二) 岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数,但根据岗位考核方式的不同,划分为三个不同的比例:固定岗位薪点浮动岗位薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%业务岗位25%75%员工实际每月享有的岗位薪点数为:岗位薪点数固定岗位薪点数浮动岗位薪点数考核分值%其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩,以百分制表示。具体方法见。(三) 绩效薪点数绩效薪点数按季度累计:绩效薪点数浮动岗位薪点数考核分值%(三) 薪点调整数根据考核体系的设计,对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的,从而影响员工的最终工资,其具体标准分别见、等相关规定。薪点值员工的实际工资水平不但受员工所处岗位、员工的个人绩效影响,而且与公司的经营成绩紧密相关。前者经过薪点数反映,后者经过薪点值反映。公司经营成绩对于薪点值的影响,主要经过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及考核的有关文件。岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为:K为岗位薪点值调整系数, 0K1岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系,它实行的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整,而一旦确定后在本年内保持不变。岗位薪点值调整的结果,是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步,这样做的优点在于能够最大限度地提升工资水平,而且员工能够时刻感受到公司的发展脉络。但同时,其缺点也是伴随着出现,即公司发展区域平缓的时期,绩效工资的数额相对减少甚至出现负值,因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。系数K的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期,销售收入、利润、市场占有率都增加很快,相应的工资总额也有比较明显得增加,此时,K能够设定为1,绩效工资能够经过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定的时候,工资总额增加的速度趋缓,此时能够调低K的取值(例如0.8),这样绩效工资总额依然会有一定的数量,因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就能够保持一定的强度。K的取值越低,绩效考核的重要性越强。现有岗位的薪点总值在26.5万点左右。绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额,它反映了企业实际发放工资与企业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进行双向核算的方式,以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额,作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。绩效工资总额计算公式为:本季度绩效工资总额(公司)本季度工资总额本季度福利费总额本季度实发工资总额本季度单项奖惩额绩效工资总额为正,计算绩效薪点值,核算季度奖金。绩效工资总额为负,不发放奖金,且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即绩效工资采用”奖金池”的模式进行累计核算,以保证工资总额与公司的经营效果保持一致。本季度绩效工资总额(部门)本季度绩效工资总额(公司)部门分配系数小结本次咨询设计的岗位薪点工资制,兼顾了投资人及职工双方的利益,这主要是经过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素;考核制度的实施能够激励员工努力工作;工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起,形成凝聚力。实际操作中,由于岗位薪点值得相对固定,因此一个经营年度内,员工的个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提高和增长,那么就能够经过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司的运行效果不佳,非但得不到绩效工资,反而会影响下一年度的岗位薪点值,即影响下一年度个人的收入。同时,对于企业来讲,绩效工资总额的核算能够基本上确保企业的工资水平与企业经营效果的水平匹配,即使因为岗位薪点值得”刚性”使得当年工资发放水平可能高于经过绩效核算的工资总额,可是能够经过下一年度的调整(绩效工资需要弥补以往的亏空,就相当于”奖金池”),使之符合经营的实际状况。这一体系的有效实施,基础在于考核制度的贯彻执行。因此,必须注重日常的考核,严格各项考核制度的执行,各级主管、负责人应该认真对待考核,不搞”人情分”、”照顾分”,使得员工的考核成绩工资水平与员工的表现以及企业的发展有机地协调起来,更好地体现工资的激励作用。六、 北兴公司组织结构设计原理及分析1、北兴特钢企业的现状北兴特殊钢有限公司当前实行的工资考核方式基本延袭其母公司北钢集团有限公司的工资政策,结合自身情况,制定的以岗位工资绩效工资为主体的工资管理办法。员工的工资分配三大部分,一是基础工资,二是奖金,三是各类补贴。其计算基础是岗位工资和技能工资,两者之和的40%作为基础工资,每月固定发放。其余的60%汇总,连同厂投奖金作为奖金总额,考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。当前,北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面,现实的问题是,由于机构尚未健全,岗位没有设定,而人员增加速度越来越快,导致核算困难。从长远看,不论是集团公司还是北兴公司,还缺乏明确有效的考核标准和考核手段,因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效,因此不能起到足够的激励作用。2、薪酬设计的重要性在中国,制造业的人工成本占总成本的比重平均为10%以上,因此企业的总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看,员工队分配水平的满意程度,以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言,工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提,因此会极大地影响她们的行为何工作绩效。因此,企业的薪酬制度是一把”双刃剑”,如果设计得当,能够成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力;反之,则会导致士气低落,人心不稳,效率下降。薪酬体系的概念并不简单等同于工资,其主体是原有概念的工资(或者称为薪水),但还有相应的其它内容:图一:薪酬结构图表3、薪酬制度的划分当前,企业的薪酬制度能够划分为四种类型:(1) 自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准,即”工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制:其典型代表是日本的年功序列工资制,这是一种年龄越长,工龄越长,工资越高的工资制度,往往和终身雇佣制相连。其依据是:根据以往的工资管理经验发现,员工的年龄越长,熟练程度越高,贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工,增强员工对企业的认同感和凝聚力,鼓励员工安心本职工作,钻研业务。但其缺点也比较明显,一是重资历,忽视能力,不利于人才(特别是青年人才)的挖掘;二是对员工的劳动缺乏量化,工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在,90年代以后,日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制:也称为能力工资制,经过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准,它只成人员工是否具有能力,而不论这种能力是否发挥。实行能力工资能够促进员工自身素质的持续提高,以较小的资本投入增加企业的人力资源总量,企业的生产效率也最终能够随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节,对冒牌的技术等级不能甄别,不但不能提高企业的整体素质,反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期,在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。(2) 岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资,即”工资随着岗位走”,岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。一般,成为岗位工资制的工资体系中,岗位工资的比重应该达到60%以上。(3) 业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资,即”工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制:将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算,也容易被员工理解,有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件:工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然能够促进产量的增加,但对于质量的促进效果不大,而且这种模式下使职工不但在本质上,在形式上也变成金钱的奴隶,因此它只是工资形式演变中的初级形式,难以持久。佣金制:直接按销售额的一定比例确定报酬的形式,主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显,销售人员的销售动力很大,会努力扩大销售额,促进企业的市场份额不断扩大。而且,佣金制计算简单,管理和监督成本也低。为减少企业风险,很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额,忽略培养长期客户,不愿推销滞销产品,而且市场的风险完全转化到销售员身上,造成工资水平忽高忽低。(4) 结构工资体系也成为混合工资体系,由几种不同的工资结构组成,兼有前三种工资体系的特征,是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素,经过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点,合理地确定各自的比例关系,能够最大地调动各方面的积极性,因此应用得最为普遍。根据北兴公司的历史及现状,考虑现有国内类似企业的成功经验,建议采用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团当前已经使用的工资考核体系也是一种结构形式,也融入了考核的手段,因此对于薪点制、结构工资制的接受能力能够得到保证; 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团,长期经历传统国企的工资模式,因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定; 北兴公司面正确是市场化的竞争环境,薪酬设计必须有足够的弹性以应对能够出现的各种经营情况,确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的归属感及热情。4、岗位工资的确定岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数,由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法,按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评),然后将其与职工的劳动报酬相联系。岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义、配点,以建立评价标准。根据这一标准,组织人员对所有岗位打分、统计、分析,得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总,得到企业的总分数,以先行企业工资总额除以企业的总分数,能够得到”点值”,即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分,就能够得到各个岗位的工资标准。科学的岗位评价体系是经过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决”当官”与”当专家”的等级差异问题。比如,高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上,中型企业多采用1115级,小型企业在6-10级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。当前,大多数企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门能够利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一:行政管理岗位定岗定员表表二:生产岗位定岗定员表轧钢车间炼钢车间公辅车间岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员车间管理人员车间管理人员车间管理人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任1车间副主任1车间副主任1生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班统计核算员1统计核算员1热力大班长1万能员(安全员)1万能员(安全员)1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班准备大班长1准备大班长1水处理大班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉体修砌3主泵站8样板轧辊管理员1原料准备13软化水过滤8导卫装配工6夜班大包准备12机架安装工6夜班中包准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长1冶炼大班长站长1加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控8装料工、出料工4电炉主控室16氮压机4CP1操作工4精练炉主控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师1CP2操作工4连铸大班长1水处理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化验8CP4操作工4大包操作8常白班维护15冷床管理员4中包主控工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工8记录标牌工4连铸坯管理员5挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长1设备大班长2所长1成品管理员10设备班组44技术工程师2成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维护23司磅工4汽化冷却工4精整班精整操作工52设备大班设备大班长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工4主电室28表三:管理岗位评分汇总表企管部财务部车间经理716.20经理742.10车间主任694.70副经理576.30资金主管会计521.50车间副主任583.60人力资源主管459.15核算主管会计491.40技术主任工程师512.80企划主管468.45成本主管会计495.30设备主任工程师506.30运营主管488.45综合主管会计492.90工长436.35监审主管439.60一般会计343.55大班长398.95法律顾问522.30档案管理员199.70核算员243.70统计员312.05电算会计313.50销售部培训专员287.40出纳276.70经理765.05劳资员293.70质保部副经理633.40机电装备部经理581.25行政主管418.75经理683.45化验室主管437.00业务经理546.43设备主管516.75质检主管423.65市场主管539.38设备技术员386.50质量体系专员371.85售后服务主管477.63档案管理员219.85质捡员283.95业务员387.53办公室化验员285.40文员209.90主任660.75生产技术部销售计划员275.45文秘主管444.35经理684.75售后服务人员287.75后勤主管423.35调度主管505.25保供部党团干事309.15工艺主管475.00经理557.65总机管理员233.45计划主管465.00辅料库主管385.33文书254.25运输主管435.55原材料库主管385.33秘书358.95调度员342.35备品/件库主管385.33打字员217.95工艺员322.55记账员215.65采购部计划员304.10库管员231.10经理722.65司机216.95原材料主管531.65维修工207.80辅料主管517.80备品备件主管483.10采购计划员325.90内勤219.30业务员319.70表四:生产岗位评分汇总表轧钢车间炼钢车间公辅车间车间主任312.75车间主任308.65车间主任302.80车间副主任291.85车间副主任289.35车间副主任278.00技术主任工程师282.30技术主任工程师289.15氧气站设备主任工程师287.70设备主任工程师295.65站长282.00统计员160.90统计员145.65调度及主控205.20万能员189.35万能员192.05氮压机操作工193.00值班工长280.35值班工长265.50空压机操作工191.20准备大班准备大班制氧机操作工195.40大班长252.35大班长283.95充瓶间操作工176.40轧辊工215.75炉体修砌工232.00专职工程师236.00样板轧辊管理员173.35原料准备工216.70水处理操作工166.60导卫装配工202.05夜班大包准备215.60化验员163.40机架安装工206.90夜班中包准备215.60常白班维护工162.00轧钢大班渣场工192.55热力大班大班长277.10冶炼大班大班长235.00烧火工210.70大班长293.35燃油化验员154.00料工183.61炼钢工278.35热力班组员158.60CP操作工201.15电炉主控室253.85水处理大班粗轧196.37精练炉主控室248.70大班长235.60中轧196.37炼钢LF/VD243.05主泵站工164.00精轧209.54连铸大班软化水过滤工162.60冷床管理员186.43大班长301.65变电所冷剪工193.54中包操作工253.55所长245.00台架工169.39大包操作工251.45技术工程师220.60记录标牌工152.37中包主控工252.15夜班操作工177.40挂吊工170.28拉矫切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班长236.07连铸坯管理员187.25成品管理员166.23设备大班现场管理员180.30大班长278.50司磅工131.10组员214.30精整操作工188.00夜班天车工217.35设备大班汽化冷却工202.35大班长238.30设备班组195.63夜班天车184.00汽化冷却工191.92主电室186.41表五:岗位评分合并表序号岗位名称定员评分序号岗位名称定员评分1销售部经理176541企管部人力资源主管14592财务部经理174242轧钢车间值班工长44483采购部经理172343炼钢车间值班工厂14454企管部经理171644办公室文秘主管14445轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工164446炼钢车间主任169646公辅车间氧气站站长14417技术部经理168547企管部监审主管14408机电部经理168348质保部化验室主管14379公辅车间主任168349技术部运输主管143610办公室主任166150炼钢车间设备班大班长243311销售部副经理163351轧钢车间轧钢班大班长142912轧钢车间副主任159552质保部质检主管142413炼钢车间副主任159053炼钢车间准备大班长442414质保部经理158154办公室后勤主管142315企管部副经理157655销售部行政主管141916公辅车间副主任156656炼钢车间连铸班中包操作工2041017保供部经理155857炼钢车间连铸班中包主控工440818销售部业务经理354658炼钢车间连铸班大包操作工840719销售部市场主管153959炼钢车间冶炼班电炉主控室440520采购部原材料主管153260炼钢车间冶炼班精练炉主控室439721企管部法律顾问152261销售部业务员638822财务部资金主管会计152262炼钢车间冶炼班炼钢LF/VD1638823炼钢车间设备主任工程师152263机电部设备技术员1238724采购部辅料主管151864保供部辅料库主管138525机电部设备主管451765保供部原材料库主管138526炼钢车间技术主任工程师151066保供部备品备件库主管138527轧钢车间设备主任工程师150867轧钢车间准备大班长137328技术部调度主管150568炼钢车间连铸班拉矫切割工837329轧钢车间技术主任工程师149869质保部质量体系专员137230财务部成本主管会计149570公辅车间氧气站专职工程师136931财务部综合主管会计149371炼钢车间准备班炉体修砌工336432财务部核算主管会计149172办公室秘书135933企管部运营主管148873炼钢车间连铸班出坯