企业薪酬体系设计实务讲义.doc

企业薪酬体系设计实务讲义

81
2020年5月29日
文档仅供参考

企业薪酬体系设计实务

第一章 薪酬体系设计的概述

第一节 薪酬的构成及作用

一、 薪酬的构成
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和,主要由以下5个部分构成。
（一） 基本工资
基本工资也称薪水,是劳动报酬的主体,它主要是指根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬,是劳动分配原则的重要体现。
（二） 奖金
奖金是一种补充性的薪酬形式,它是企业针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种报酬,旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效,它着眼于正常劳动之外的超额劳动。
（三） 津贴、补贴
津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其它特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬,例如为了保证员工工资水平不因物价影响而支付给员工的物价补贴。
（四） 保险
保险属于福利的一种,它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。
（五） 其它福利
其它福利是指除法定保险以外的福利,如法定假日,企业为员工提供的带薪休假、培训,免费的早餐、午餐等。
二、 薪酬的作用
薪酬的作用主要体现在以下3个方面
（一） 经济保障作用
薪酬是员工为企业提供劳动而获得的报酬,是员工基本生活水平的保证。
（二） 激励作用
薪酬的激励作用主要是经过福利、奖金等形式体现的。薪酬在为员工提供衣食住行的同时,也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。另外,薪酬从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。
（三） 吸引外部优秀人才,留住企业优秀员工
一个成功的企业离不开优秀的人才。员工在工作中获得自身利益的同时,也为企业创造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬,能够吸引更多的人才加入到企业中来,同时能够留住内部的优秀的员工。

第二节 薪酬设计的7项原则

一、 公平性原则
公平性是薪酬设计体系的基础,员工的积极性不但受绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。员工只有在认为薪酬系统是公平的这一前提下,才可能产生对企业的认同感和满意感,薪酬激励作用才能发挥出来。公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平3种。
（一） 横向公平
横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。
（二） 纵向公平
纵向公平是指员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该是基本一致的,其获得的报酬应与劳动付出成正比。
（三） 外部公平
外部公平是指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该基本相等。
二、 经济性原则
企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际能力的大小:一方面保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性;另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性发展。
三、 激励性原则
不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地激励员工。在企业内部,各级职务之间的薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距,以此来鼓励员工提高业务能力,创造出优良的工作业绩。
建立一个科学、合理的薪酬系统,是对员工最持久也是最根本的激励。
四、 合法性原则
企业的工资制度必须符合国家的政策和法律,如国家对最底工资的标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。
五、 补偿性原则
薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用,这不但应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用,而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。
六、 战略导向性原则
合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时,必须从企业战略的角度进行分析。要分析付酬因素中那些因素相对重要,那些因素相对次要,并赋予这些因素相应的权重,从而确定各岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。
七、 外部竞争性原则
企业想要获得具有竞争力的优秀人才,就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。企业在设计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,以保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需要的战略性、关键性的人才。

第三节 薪酬设计的5种模式

一、 领导决定模式
企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验,依据市场行情,规定员工一定时期内的薪酬,从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。
领导决定模式的薪酬设计过程较为简单、直接,没有太多的技巧和专业知识,设计成本低廉且修改灵活,能够根据企业内外部情况的变化随时做出相应的调整。
由于该模式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验,而不是基于科学的分析,因此,往往带有较大的盲目性。随着企业逐步走上正规和规模的扩大,这种领导决定模式因为缺乏科学性和公平性,可能会引发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业发展的因素。
二、 集体洽谈模式
在传统的薪酬管理中,薪酬的制定一般是由企业管理者操作的,员工只能被动地接受。
集体洽谈模式是指经过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬,从而确定企业的薪酬体系。
三、 专家咨询模式
专家咨询模式是指由企业委托外部咨询机构参与薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态,有利于稳定劳资双方的关系。
这种模式充分地利用了外部人的专业知识,采取这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。但这种模式成本较高,要付一定的咨询费用。
四、 个别洽谈模式
个别洽谈模式是在企业总体原则初定的的情况下,企业和特定员工就薪酬问题进行洽谈,以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场较为稀缺的人才。
这种模式设计成本较高,一般是针对企业特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。采用这种模式有助于增强企业的核心竞争力。
五、 综合设计模式
综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益,也是一种常见的薪酬设计模式。

第四节 薪酬设计6个步骤

一个好的薪酬体系应该对内具有激励性,对外具有竞争性。设计一个科学、合理的薪酬体系,一般有6个核心步骤,如图所示。

开始
确定薪酬策略
进行岗位分析
实施岗位评价
开展薪酬调查
确定薪酬结构与水平
实施与修改薪酬体系
结 束
第二章 企业经营管理层薪酬体系设计

第一节 经营管理层年薪设计

一、 经营管理层年薪结构设计
年薪是指以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏为其计发工作的一种薪酬制度,主要适用于企业经理、公司高级职员。
（一） 年薪制的特点
1、 一般以一年作为企业的一个生产周期,这样能较好地体现经营者的工作特点。
2、 将经营者的收入与其工作业绩直接挂钩,以增强经营者的责任感。
3、 在机制上是企业经营者同企业所有者结成一体,坚持利益共享、风险公担的原则,让企业经营者和所有者的利益得到一定的保障。
（二） 企业经营管理层年薪的构成
企业经营管理层的年薪依据企业实际情况的不同而多有不同,其基本构成模式如以下公式所示。
年薪收入=基本年薪+效益年薪。
在具体实施中也有一些变通的情况,例如下面两种模式。
1、 年薪收入=基本年薪+效益年薪+奖励年薪。
2、 年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴。
（三） 企业经营管理层年薪的设计
1、 基本年薪的设计
基本年薪是指企业按月支付给经营者的固定现金收入。基本年薪是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。
在确定基本年薪时,应以所聘经营管理者的劳动力市场为基础,同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体方法有以下两种。
（1） 根据市场价格,采取协商工资制的办法来确定,即经过资产所有者与经营管理者进行协商的方式确定其基本年薪水平。
（2） 按照企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪,计算方法如下。
基本年薪=本企业员工基本工资×调整系数
调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。
由于基本薪酬一般不与经营者的经营成果挂钩,因此这部分薪酬不能定的过高,否则就有可能出现即使出现经营失误经营者也能够拿到较高薪酬的现象,这样既不利于年薪制激励作用的发挥,也会导致内部员工不满情绪的产生。
2、 效益年薪的确定
效益年薪也称风险年薪,是根据企业的年度经营业绩按事先设定的计算方法支付给经营者的收入,属于不固定的薪酬。经营者的效益年薪往往以基本年薪或经济效益增加值为基数,根据企业超额利润来进行计算。其计算方法主要有以下两种。
（1） 效益年薪=基本薪酬×倍数×考核指标完成系数。
（2） 效益年薪=超额利润×比例系数 × 考核指标完成系数。
其中,方法(2)侧重于依据绩效指标的完成结果来确定经营者的风险年薪,这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。
实例分析
某企业经营者的效益年薪的计算公式如下:
效益年薪=基本薪酬 × 3 ×(0.4×利润增长率+0.6×净资产增长率)。
说明:
（1） 倍数为3,即经营者效益年薪最多不得超过基本年薪的3倍。
（2） 利润增长率=(当年实现利润—前两年实现利润加权平均数)/前两年实现利润加权平均数×100%
其中,前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为:第1年占70%,第2年占30%。
(3) 净资产增长率=(当年净资产值—上年度净资产值)/上年度净资产值 × 100%
其中,净资产增长率必须剔除资产评估等非经营性增长率
效益年薪从企业税后利润中提取,由产权单位以现金、股份等形式支付。具体方式为:
企业将经营者在本年度的风险收入的30%以现金形式当年兑付,其余70%转化为股票期权。在第2年下达业绩评定书的后一个月内,返还上年度风险收入(股票)总额的30%给经营者,第3年以同样的方法返还30%,剩余10%累积留存。以后年份的累积与返还依此类推。
效益年薪设计过程中,需要考虑以下因素。
（1） 为体现效益年薪的激励作用,在年薪总额的构成中,其比例应高于基本年薪,原则是上不封顶、下不保底。
（2） 注意年度间经营绩效的变化,经营者薪酬应该反映企业不同年份的经营绩效的变化,特别是在市场环境不确定因素较多或者企业处于不稳定发展的时期,要能客观地反映这种变化。
（3） 考虑经营绩效上升难度。一般情况下,绩效优异的企业的业绩上升难度大于绩效相对较差的企业,在薪酬设计上要反映这种差异。
第三章、 销售人员薪酬体系设计
第一节 销售人员薪酬设计的意义
作为企业龙头的销售部门,是企业利润的创造者,其工作是企业经营活动中最重要的环节之一,而直接创造价值的销售人员的薪酬设计,在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位,她在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。
一、销售薪酬的作用
（一） 吸引、留住和激励优秀的销售人员
一个合理的销售薪酬模式,对于调动销售人员的工作积极性,提高销售业绩、留住优秀销售人员具有十分重要的作用。
(二)较好的控制成本
企业保持一种相对较高的薪酬水平,对于吸引和保留员工是很有利的,但较高的薪酬水平同时会给企业造成一定的成本压力,一定程度上会影响到企业在市场上的竞争力。
合理的销售薪酬模式,能够有效地编制销售薪酬预算,控制销售薪酬预算,控制销售成本的额外支出,从而达到控制费用的目的。
(三)改进经营绩效
薪酬对于员工的工作态度、工作行为及工作业绩的好坏具有直接的影响。一套科学、合理的销售薪酬制度有助于引导员工采取符合企业利益的目标的行为,最终实现企业经营目标。
二、销售工作特点
（一） 销售人员的特点
1、 工作时间相对自由。
2、 工作绩效能够用具体成果显示出来,其衡量指标较明确,如销售额、客户保有率、货款回收率等。
3、 工作业绩具有不稳定性,它可能因受地域、产品的季节性等因素影响而波动较大。
(二)销售工作的特点
1、职务进入壁垒较低
职务进入壁垒是指非本岗位人员转换到本岗位并从事岗位工作的难易程度。基层销售人员的职务要求与其它职位如研发人员、技术人员、财务人员相比,无太多的技巧性、专业性等要求。
2、工作方式具有较强的灵活性
其主要的表现形式之一就是销售过程具有较强的灵活性、技巧性,销售人员须尽可能地用最短的时间、最快捷的方式让客户了解自己推销的产品并让客户产生购买的冲动;表现形式之二是工作时间相对一般工作说较为自由,弹性较大。
3、 管理相对松散
销售工作的特点决定了其工作时间和方式具有很大的弹性,因此,管理人员很难对销售人员进行全面的监督。

第二节 销售人员薪酬模型设计

建立一个行之有效的薪酬制度对企业稳定和留住优秀的销售人才是非常必要的,这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩,又要满足其工作成就感。
销售人员薪酬制度设计是否合理,直接影响到企业销售人员业绩的好坏。
一、销售人员薪酬制度模型
在设计销售薪酬制度时,企业应根据自身不同发展阶段的特点,结合企业自身与员工双方的需求与目标,制定合理的薪酬制度。销售人员的薪酬制度一般能够有以下6种模型。
(一)固定工资制
固定工资是指无论销售人员的销售额有多少,均可在一定的工作时间之内给予其相同的报酬,即所谓的”计时制”,其调整的主要依据是销售人员的表现及工作成果。
此类薪酬制度多用于销售文秘兼内勤,或适用于依靠集体努力的销售工作。
(二)纯佣金制
本报酬制度是与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的,即按销售人员工作成果的一定比率给予其佣金。
佣金的计算能够销售量、销售额、利润及回款额等能够量化的指标为基础,按照一定的比率核算。支付佣金的比率能够是固定的,即销售人员无论销售多少产品,佣金的比率都是一样的;比率能够是累进的,即销量越大,佣金比率越高;比率也能够是递减的,即销量越大,佣金比率越低。
在佣金比率的制定上,应考虑产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利率、业务状况变动等因素。
采用该模型的效果是:业绩好的销售人员薪酬水平高,业绩差的销售人员薪酬水平低。这样做的主旨是给销售人员以鼓励。
该类型的保酬制度适用于此种情况:企业的产品刚上市,需要迅速开拓市场,雇用的销售人员为”开拓型”或”推销型”,它能够最大限度地激发销售人员的工作热情。
(三)底薪加提成制
底薪加提成制是以单位销售额或总销售额金额的一定百分比作佣金,连同固定工资一起作为员工工资的一种工作制度。它是固定工资制度和佣金制度二者的综合。这种报酬制度适用于企业的产品已进入长期、销售较为稳定的状态。
(四)底薪加奖金制
采用此项薪酬制度,销售人员除了能够按时得到一定薪水外,还可获得数额不等的奖金。
奖金与佣金的区别在于:首先,佣金主要是由绩效表现决定的,而奖金虽然也是根据销售人员完成的销售额、利润等指标来衡量,但一般只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额,才能获得一定数量的奖金;另外,除了优秀的业绩外,销售人员的其它贡献,比如为企业做了很好的宣传工作、降低了销售费用等都能够影响销售人员所得到的奖金数额。
当企业的产品已经进入成熟期市场需要维护和管理时,或企业所雇用的销售人员多为管理型人员时,能够考虑这种报酬制度。
(五)底薪+提成+奖金制
本制度兼顾了上述三种方法(规定工资制、底薪加提成制、底薪加奖金制)的优点。在此项制度的各个薪酬组成部分中,底薪让员工有一定的收入保障,佣金及奖金加强了销售人员的工作成效。
在企业产品进入成长期、成熟期,销售人员为”开拓型”或”管理型”时,均能够考虑采用这类报酬制度。

(六)特别奖励制度
特别奖励制度是规定报酬以外的奖励,即额外给予的奖励。此项额外奖励可分为物质奖励和精神奖励两种。物质奖励包括增加薪水、佣金或间接的福利(如假期加薪、保险制度、退休金制等);精神奖励方式很多,例如给予销售人员一定的荣誉、为其颁发奖状等。
二、不同薪酬制度模型比较
上述6种适用于销售人员的薪酬制度都有着各自的特点,具体内容如表8所示。
表8-1不同薪酬
薪酬制度
优点
缺点
固定工资制
1. 易于了解,计算简单
2. 销售人员收入有一定的保障,增强员工的安全感
缺乏激励作用
纯佣金制
1. 有较强的激励作用
2. 易于控制销售成本
1. 不适用销售波动的情况,如季节性波动
2. 销售人员收入没有保障
底薪加提成制
销售人员既有稳定的收入,又可随销售额的增加而获得相应得佣金
若佣金较少,激励作用不大
底薪加奖金制
可鼓励业务人员兼作一些涉及薪水管理的工作
一定程度上削弱了销售薪酬的激励作用
底薪+提成+奖金制
1. 销售人员收入稳定
2. 能有效地控制销售成本
提高了管理费用
特别奖励制度
有较强的激励作用
奖励的标准或基础不够可靠,容易引起业务人员之间的心理不平衡,增加管理的难度

第三节 销售人员薪酬设计实例
一、 销售人员薪酬制度设计
与不同类型的销售人员,不同行业的企业、企业所处的不同发展阶段相对应的销售薪酬制度是不同的。下面以3家企业为销售人员设计的3种不同的薪酬制度为例说明。
甲企业是一家成立不久的生产、销售日用产品的民营企业,企业的规模较小,产品的品牌建设与销售渠道都尚处于建设之中。
当前,企业的主要任务是尽快让消费者了解自己的产品,打开产品市场。企业为销售人员设计的薪酬制度主要采用”低底薪、高提成”的办法,具体核算办法如表8-2所示。
表8-2 甲企业销售人员薪资构成一览表
职务
基本薪酬(元)
提成
销售经理
4000
超出团队任务额×8%
销售主管
2400
超出团队任务额×7%
销售人员
1800
超出团队任务额×6%
乙企业是一家成立十多年的生产,销售办公用品的企业,经过全体企业员工的努力,企业的产品已在市场上占有一定的份额,现拥有一支较为稳定的销售队伍,且在外地已有自己的分公司。企业当前的主要任务是迅速提高企业的销售额,扩大产品市场占有率。

企业采取的薪酬制度为”高奖金、低底薪”的办法,为销售人员设计的薪资结构见表8-3。
表8-3 乙企业销售人员薪资构成一览表
职务
基本薪酬(元)
季度绩效奖金
年度绩效奖金
销售总监
年薪×30%
年薪×20%
年薪×50%
区域销售经理
年薪×35%
年薪×20%
年薪×45%
销售经理
5000
部部门完成的超额业绩×5%
部门完成的超额业绩×8%
销售人员
1000
个人销售业绩×6%
个人销售业绩×10%
备注
1. 销售总监及区域销售经理采用年薪制,销售经理及销售人员采用月薪制
2. 季度绩效奖金、年度绩效奖金是在完成规定的任务额的基础上,按照人员各自年薪的百分比计发;完不成规定的任务额时,按照一定的比例从基本薪酬里扣除,且取消绩效奖金的发放
丙企业是一家网络科技公司,现已上市,当前企业的知名度已建立起来,企业逐步进入稳定、成熟期,对销售人员的薪酬,企业采取”高薪酬、低浮动”的政策,具体情况如表8-4所示。
表8-4 丙企业销售人员薪资构成一览表
职务
基本薪酬
年终绩效奖金
年终分红
超额奖金
股票
营销总监
年薪×60%
年薪×40%
部门绩效挂钩
超出任务×5%
拥有公司1000股
区域销售经理
年薪×70%
年薪×30%
部门绩效挂钩
超出任务×8%
拥有公司500股
销售经理
8000元
部门完成的超额业绩×10%
部门绩效挂钩
超出任务×10%
无
销售人员
3000元
个人业绩×20%
无
超出任务×20%
无

第四节 销售人员的薪酬制度
一、 销售人员奖金管理办法
某公司销售人员奖金管理办法
为了提高销售人员的工作热情,促使其提高工作绩效、积极开拓市场,特制定本办法。
(一)适用范围
营业店销售人员和外部销售人员
(二)营业点销售人员奖金规定
1．营业店销售人员奖金计算因素
营业店销售人员奖金计算因素
营业店销售人员的所得奖金根据其得分情况进行发放,具体计算项目包括以下内容:收益率(占20%)、销售完成率(占40%)、货款回收期(占30%)、呆帐率(占5%)、事务管理(占5%)。
2.计算方法
(1)表8-10详细地描述了上述5项内容的计算方法。
(2)营业店销售人员应得分数为以上5项分数的总和

表8-10 营业店销售人员奖金得分计算方法一览表

具体内容
计算方法
1.收益率得分
(1)收益率得分=20分+盈亏率.1%×1.5分
(2)盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100%
(3)如存在亏损,则盈亏率为负
2.销售完成率得分
(1)销售完成率得分=40分×销售完成率
(2)销售完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%
(3)如有个别特殊原因使销售大幅度增长,则原销售目标应再增加,以免使因非个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标
(4)实际销售额一律按净销售额计算
3. 货款回收期得分
(1)货款回收期项目基准分为30分
(2)货款回收日期超过基准日一天扣减0.5分,每减少一天增加1分
4.呆账率得分
(1)呆账率=呆账额/实际销售额×100%
(2)无呆账者得5分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得3分,每超过基准0.1%扣减0.5分
5.事务管理得分
(1)事务管理项目满分为5分
(2)公司列入管理控制的业务报表迟送或为迟送但内容出现错误者,每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响,则本项分数为零,除此以外,再倒扣5分

(三)外部销售人员奖金规定
1.奖金计算得分的影响因素
应得分数根据以下几项内容计算:销售完成率(占50%)、货款回收期(占30%)、客户普销度(占10%)、呆账率(占10%)。
2.得分计算方法
(1)上述4项内容的详细计算方法如表8-11所示
(2)外部销售人员的应得分数为上述4项分数之和

表8-11 外部销售人员得分计算方法一览表
具体内容
计算方法
1.销售完成率得分
(1)销售完成率得分=50分×销售完成额
(2)销售完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%
(3)如有个别特殊原因促进了销售额(量)的增长,这部分应计入该月的销售目标,对原销售目标加以调整
(4)实际销售额一律按净销售额计算
2.客户普销度得分
(1)客户普销度得分=10分×客户交易率
(2)客户交易率=实际交易客户数/180户×100%
(3)假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准(180户),属于专业外务或特殊地区等情形时,须报请上级批准,根据具体情况酌情处理
(4)本项最后得分最高以14分为限
3. 货款回收期得分
(1)货款回收期项目基准分为30分
(2)货款回收日期每超过基准日一天扣减0.5分,每提前一天增加1分
4.呆账率得分
(1)呆账率=呆账额/实际销售额×100%
(2)无呆账者得10分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得5分,每超过基准0.1% 则扣减0.5分
(四)获得奖金的基本条件要求
1．营业店销售人员
(1)销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在95分以上。
(2)全期平均无亏损(假如亏损,则保留该营业所名次并列入考绩,但奖金不予发放)。
2.外部销售人员
(1)销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在90分以上。
(2)主要产品交易客户数均应在150户以上(按月计算)。
(五)奖金计发方式
每月计分一次,每3个月累计分数计发奖金一次。
(六)奖金金额与分配办法
1.根据各营业店实得总分排名前五名,其余符合得奖条件者依据具体分配部分进行分配。
2．具体分配办法是:外销员获得相应奖金金额的60%,助理外销员(配货)及司机各得奖金的20%。
3.如有两位以上助理外销员(配货)、司机协助该外销员,则依各人对该外销员工作的贡献程度比重实施再分配。
4.销售完成率在80%以下而且名列最后一名者记过一次,名列倒数第二名者警告两次,倒数第三名者警告一次,如连续两期均名列最后一名,则予以降职处理。
5.如有虚报销售业绩者,一经查出,除收回所发奖金外,还将另外严加惩处。
(七)附则
本办法自xxx年xxx月xxx日起开始实施,并根据实际情况适时加以修改。

二、销售人员绩效考核办法
某公司销售人员绩效考核办法
（一） 总则
1. 目的
为规范本公司对销售人员的管理,促进公司健康发展,特制定本办法。
2. 适用对象
公司所有销售人员,包括销售经理、一般销售人员。
(二)公司对销售人员的考核分为季度考核和年度考核两种。
1.季度考核
考核主要有人力资源部门组织,销售部门负责考核工作的具体执行。对销售人员的客户主要是从工作绩效、工作能力、工作态度3个方面进行的,表8-12给出了销售人员的主要考核指标。
表8-12 销售人员考核内容及指标一览表
考核内容及所占的权重
考核指标
得分

工作绩效(60%)
1.销售任务完成率

2.销售计划增长率

3应收账款回收率

4.新客户增加数量

5.销售成本费用

工作能力(25%)
1.产品知识

2．销售技巧

3.沟通协调能力

4.灵活应变能力

5.分析判断能力

6.计划组织能力

工作态度(15%)
1.出勤率

2.遵守企业规章制度

3.服从领导安排

4.责任心

特别加分
特别突出的事件或行为

3. 年度考核
年度考核的内容与季度考核的内容差不多,其评估结果由以下两部分构成。
年度考核得分=季度考核平均得分×65%+年度考核得分×35%.
(三)薪酬制度
1.一般销售人员的薪酬模式
(1)基本工资
销售人员在试用期间,按照固定工资按照1000元/月计发,试用期员工因工作的需要而发生的费用可向公司报销。
公司正式员工基本工资的计算如表8-13所示。
表8-13 销售人员基本工资核算标准表
销售任务额
基本工资
完成销售任务
1400元
未完成销售任务
1400-(销售任务额-完成的销售额)×2%
备注:未完成销售任务的,按照比例相应地进行扣除,但最多扣除600元
(2)绩效奖金
绩效奖金是当员工销售业绩达到一点的标准时,企业为奖励员工辛勤工作二设立的薪资项目。
绩效奖金分为月绩效奖金、年度绩效奖金、合理化建议奖。
①月绩效奖金的核算
月绩效奖金是根据销售人员的业绩及其不同的季节计提比例来计发的,其计提比例见表8-14
表8-14 月绩效奖金核算标准表
完成的销售额(万元)
绩效奖金
1~2(不含)万元
完成的销售额×2%
2~3(不含)万元
完成的销售额×4%
3~3(不含)万元
完成的销售额×6%
5万元以上
完成的销售额×10%
②年度绩效奖金
年度绩效奖金主要是指年度销售提成的部分,其核算标准见表8-15
表8-15 年度销售提成的核算标准一览表
年度销售额(万元)
绩效奖金
10~24(不含)万元
部门奖金总额×1.5%
24~36(不含)万元
部门奖金总额×3%
36~65(不含)万元
部门奖金总额×4%
65万元以上
部门奖金总额×5%
③合理化建议奖
合理化建议是针对销售人员在工作中队某一事项提成合理化建议从而给公司带来一定的效益所给予的奖励。
(3)津贴
津贴是对销售人员因工作需要而产生的费用给予的补助,包括通信费和交通费两项。
(4)特别奖是对有突出贡献者进行的奖励,一般有总经理颁发。
2.销售经理的薪酬模式
薪酬=基本工资+绩效奖金+津贴+特别奖
(1)基本工资
基本工资根据公司规定的岗位等级工资标准而定。
(2)绩效奖金
绩效奖分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两部分,其中,年度分红主要是以公司股票的形式发放。季度绩效奖金的发放标准见表8-16.
表8-16 销售经理季度绩效奖金核算标准一览表
部门形式任务完成额
季度绩效奖金
xx万~ xx万元
x万元
xx万~ xx万元
x万元
xx万元及以上
x万元
(3)津贴
销售经理的津贴主要包括300元的交通补助费和500元的通信补助费。如遇出差等,能够根据具体情况进行调整。
(4)特别奖
特别奖的颁发要求同一般销售人员。

(四)奖惩条例
1.奖励
企业对工作表现优异的员工给予奖励,奖励的形式分为口头表扬、书面表扬及奖金3种,其形式如表8-17所示。
表8-17 奖励的形式及其行为示例一览表
奖励形式
行为表现示例
口头表扬
1.工作业绩进步明显
2.积极帮助同事或她人者
书面表扬
1.工作积极上进,获得领导及同事一致好评者
2.主动承担额外的工作且以优异的成绩完成者
奖金
1．连续三次获得”优秀员工”称号
2.经过个人的努力,为公司赢得良好声誉者
3.提出合理化建议者
2.惩罚
对不符合企业行为规范的员工,企业相应地会对她们做出一定的惩罚,惩罚的方式主要有口头警告、记过、罚款及辞退4种,其行为示例如表8-18所示。
表8-18 惩罚的方式及其行为示例一览表
惩罚形式
行为表现示例
口头警告

1.一个月迟到、早退累计达4次及以上者
2.不服从领导工作安排且态度恶劣者
记过
1.对客户言语激烈。且给公司带来不良影响者
2.公司规定填写的报表未按规定的时间上交者
罚款
1.考勤:一个月迟到、早退累计时间达2小时以上者
2.违反公司规章制度情节轻微者
辞退
1.严重违反公司规章制度并给公司带来重大损失者
2.私自挪用公司公款者
3.泄露公司商业机密者
(五)解释与生效
(1)本制度由公司人力资源部制定,并呈报总经理后核准实施。
(2)本制度根据公司实际经营情况,由人力资源部负责修改和完善。

第四章 专业技术人员薪酬体系设计
第一节 专业技术人员薪酬模式设计
专业技术人员一般是组织中具有专门知识或专业技术职称,并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律咨询等工作人员,包括工程师、技师、会计师、律师等。
专业技术人员的薪酬模型的设计一般有两种:第一种是技能取向型薪酬模型,第二种是价值取向型薪酬模型。
一、专业技术人员薪酬模式
专业技术人员的薪酬模式同专业技术人员的职业发展方式密切相关,专业技术人员的职业发展方式主要包括两种,即以职位等级提升为主线的职业发展路径和以专业技术职务提升为主线的职业发展路径。前者主要是指专业技术人员管理职位的提升,后者主要是指任职者专业技术职务的提升。
专业技术人员的薪酬模式包括技能趋向型薪酬模式和价值取向型薪酬模式。
(一)技能取向型薪酬模式
它是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬,而专业技术人员的专业技术职务的提升与其专业技能的成长密切相关。
技能取向型薪酬设计思路:与专业技术人员双通道的职业晋升途径相配套,其薪酬设计采取管理职位和专业技术职务两条跑道并行的方式,进行具体设计时,可将专业技术跑道定为比管理职位跑道低半个等级或者采用其它标准,企业能够根据自身实际情况灵活制定。
1、职位等级薪酬设计
在设计职位等级薪酬时,企业既要综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度等因素,同时也要考虑专业技术人员的任职资格,并在此基础上建立职位等级薪酬制度。专业技术人员根据其所在管理职位等级享受相应等级的薪酬。
2、专业技术职务的薪酬设计
专业技术职务薪酬设计是针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的,是以企业内部设立的专业技术职务为对象建立起来的薪酬体系。随着专业技术人员技能水平的提高,其职务薪酬等级也相应提高。
3、专业技术职务薪酬与职位等级薪酬的衔接
二者衔接的主要方式是每一个职业技术职务都有相应的职位等级与之相对应,具体内容如下。
(1)如果职业技术职务等级不变,其薪酬等级也保持不变,并与同级别的其它人员一样享受正常的薪酬晋升。
(2)如果专业技术人员从一个技术等级晋升到另一个技术等级,其所在的薪酬等级相应进行调整,并沿着新的薪酬等级享受正常的薪酬晋升。
(3)如果专业技术人员调任到与之平行的管理职位上,技术职务薪资变更为职位的等级薪资,职等不变。
(4)如果专业技术人员交叉晋升至较高等级的管理职位,技术职务薪资变更为职位等级薪资,并相应调高职位等级。
表7-1是某企业职业技术职务与管理职务等级对照表。
表7-1 职业技术等级与职位等级对照表
职等
管理职位
技术职务
学历
薪酬标准(元)
一等
总裁

博士
×××××
二等
副总裁
资深专家
博士
×××××
三等
总经理
高级工程师
硕士
×××××
四等
副总经理
高级工程师
硕士
×××××
五等
主任
工程师
硕士
××××
六等
副主任
一级助理工程师
硕士
××××
七等
主管
二级助理工程师
硕士
××××
八等
副主管
三级助理工程师
本科
××××
九等
科员
技术员
大专
××××
十等
办事员

中专
××××
(二)价值取向型薪酬模式
价值取向型薪薪酬设计,是企业将体现专业技术人员就技能和绩效的因素价值化,员工按其所拥有的技能和绩效因素多少或者等级确定其组合薪酬待遇。
实施这种薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系,具体说来,要注意以下3个问题。
1.选取技能和业绩指标
企业应该明确选择那些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素,这些付酬因素既要体现企业的战略,也要反映企业的薪酬策略,即企业要鼓励什么、肯定什么、奖励什么。
2.确定个指标之间的权重比例
在确定了衡量付酬因素的指标以后,企业还应该明确这些指标之间的权重比例,综合平衡各因素对岗位贡献的大小,并因此来确定这些指标的相对价值。
3.在确定指标的经济价值时,既要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平,也要考虑同行业相关人才的选择水平,更要考虑企业能够承受的成本,这样才能确保制定的薪资标准既具有吸引力,又不会给企业经营带来过大的压力。
二、研发人员薪酬设计案例
(一)案例背景分析
某高科技企业两年前开始了一项研发项目,由于骨干研发人员不断流失,造成研究工作断断续续,原定的项目完成日期一拖再拖,严重影响了企业的发展。为此企业采用了新的薪酬方式,以期能吸引和留住更多的优秀人才,加快企业的发展。
(二)设计思路
1.减少研发人员的薪酬等级设置,由原来的8个技术等级合并为4个技术等级,并相应
增加每级研发人员的数量形成宽带薪酬模式。
2.经过对研发人员的能力进行综合评估,确定每一位研发人员的薪酬级别。
(三)薪酬设计具体实施办法
1.设计能力素质模型
能力素质模型的建立是宽带薪酬设计的关键。
结合本企业内外部情况和发展方向,经过调研、数据收集和分析,企业最终确定了研发人员所需能力的框架,如表7-2所示。
表7-2 研发人员能力要求框架表
研发人员核心能力
研发人员一般能力
创新性
灵活应变能力
分析判断能力
职业技术能力
专业知识
技术应用
快速学习能力
2.建立能力评估框架
针对研发人员,首先将