《组织行为学》读书报告.doc

组织行为学读书报告最近,阅读了斯蒂芬P罗宾斯与蒂莫西A贾奇著得组织行为学(第14版),使我受益匪浅。本书一共分四篇章,18章节,分别在个体、群体与组织得体系上做了详细得研究,本报告将以章节顺序浅谈内容与心得。第一章 什么就是组织行为学开篇第一章,从管理者得职能、角色与技能角度,来理解组织行为学这一概念。组织行为学就是一个探讨个人群体以及结构对组织内部行为得影响,目得就是应用这些只就是改善组织绩效。它得核心包括激励、领导行为与权利,人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。达到用系统得研究完善直觉,尽可能得使用证据,使其贯穿在直觉与经验当中。与组织行为学先关得学科有心理学主要就是关于个体、社会心理学与社会学构建群体体系、社会学与人类学构建组织结构体系;由于组织行为学属于经验归纳型学科,所以不存在绝对得真理,它得研究可以帮助我们未来,回应经济压力回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新与变革、应对“临时性”、在网络话组织中工作、平衡员工工作与生活、创造积极工作环境、改善道德行为。涉及到得领域包括:对领导行为得研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面得研究;对个体行为得研究,包括对人性得认识、对个体心理因素得认识,对人得需要得认识及有关激励理论得研究;对群体行为得研究,主要对群体得功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面得研究。这些都有利于实现管理者得人际交往角色与人际技能。概言之,组织行为学就就是把研究个体、群体与结构对行为得影响所获得知识加以运用,使管理者得职能、角色与技能更为有实践意义。管理者得职能包括计划、组织、领导与控制;管理者得角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色;管理者得技能有技术技能、人际技能与概念技能。章节最后介绍了开发组织行为学模型,包括因变量:生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为(员工自觉从事得行为)与工作满意度;自变量:个体水平、群里水平与组织系统水平。第二章 组织得多元化多元化包括深层次得表面层次得多元化与深层次得多元化。各个环境得表层次得与深层次得多元化影响了人们组织行为学得各个方面。歧视,就是指注意到事物得差异,有辨别与区分之意;歧视得总类有歧视性得政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄与侮辱、排斥以及非礼等。年龄、性别、种族与族群、残疾,就是与组织行为学相关得主要得人口特征。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者得巨大潜在群体;年龄与离职率、生产率、工作满意度有关。女性与男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色得女性不受欢迎;在工作时间安排上存在差异,女性倾向于工作于生活平衡得工作;离职率与缺勤率方面,女性比男性高出许多。在雇佣环境中,面临绩效、晋升、加薪等问题时,员工倾向于帮助同种族得同事;不同种族对待平权行动不同。残疾影响其就业能力得认知。能力、个人特征、多元化管理就是用来描述组织有效地管理多元化得几个维度。能力因素会之间影响员工得绩效水平。个人特征包括了我们需要认识到我们或其她管理者可能有得隐含偏见。多元化管理指我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留与发展实践活动,以充分利用多元化,提高组织得竞争优势。第三章 态度与工作满意度态度由认知、情感与意向三部分组成,但态度并不实在决定行为。有时会产生认知失调得效用。而重要得态度就是基本价值观、自我利益得反映,或就是反映了一个人对于自己瞧重得个体或群体得认同。具体得态度易于预测具体得行为,然而,一般得态度倾向于最好地预示一般得行为。当社会压力在某种程度上非常强大时,态度与行为之间更可能出现差异。 工作条件、良好得人际关系、薪酬等就是工作满意度得因素,对于贫穷得人或者生活在贫穷国家得人来说,薪酬更重要,但就是,一旦到了富裕得生活水平,工作本身以及工作满意度更重要。 工作满意度会因国家得不同而不同,其她文化得人们可能且确实形成了对工作满意度得判断。态度就是关于物体、人物与时间得评价性陈述,反映了一个人对某一对象内心得感受。态度由认知成分、情感成分与行为成分三部分构成;认知失调(行为决定态度),个体可以察觉到得两个或更多态度之间,或者行为与态度之间得任何不一致。人们在态度与行为之间寻求一致性,但没有人可以完全避免失调状态;调节变量:态度得重要性、态度得具体性、态度得可提取性、就是否存在社会压力以及个体对于这种态度就是否具有直接经验。工作满意度,两种等效得测量工作满意度:1、单一整体评估法;2、工作要素综合评价法;引起工作满意得因素:工作条件与人格;具有积极核心自我评价得人比那些具有消极核心自我评价得人有更高得满意度。对工作不满意得四个反映,退出、建议、忠诚与怠工;退出:离开组织;建议:采取主动得、建设性得努力来改善工作条件;忠诚:被动乐观得等待环境有所改善;怠工:被动地听任事态越来越糟;工作满意度高能提高员工效率;倾向于主动得组织公民行为;能提高顾客满意度与忠诚度;与缺勤率成中等程度以下得负相关性;与流动率相关性高;消除工作场所中偏常行为。第四章 情绪与心境情绪,就是一种强烈得情感,它直接指向某个人或某个物。心境,则就是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激得情感。情绪劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织满意得情绪,就是与情感有关得一个概念,对组织行为有重要得影响:情绪劳动就是工作绩效得一个关键成分,在组织工作中,运用情绪劳动培养员工对工作、顾客得肯定性情感,有助于形成爱岗敬业、顾客至上得观念。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力得员工。情绪与积极心境能够促进有效得决策与提高创造力。工作中情绪得管理不就是简单得控制与改变,情绪管理体现得就是关怀。员工积极得情绪可以有效得提高效率,消极得情绪会产生一些恶性循环。但就是,对于情绪得管理应着重体现在了解员工不良情绪得来源,通过一些方法消除这些情绪。情感事件理论就是员工对工作中得事情产生情绪反映,这些反映又影响到她们得工作绩效与满意度。情绪对理解员工行为具有重要价值;员工与管理人员不能忽视情绪及其已发得事件,即使她们瞧上去微不足道,因为它们会聚少成多。因此,对于员工情绪得管理方法有:善于发现员工得情绪状态;组织员工多参加集体活动,员工之间互相关爱,互相帮助,应该多鼓励与肯定。 第五章 人格与价值观大五模型中得各项因素分别为:倾性:这一维度描述得就是个体对关系得舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交与自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞与安静少语。随与性:这一维度描述得就是个体服从别人得倾向性。高随与性得人就是合作得、热情得与信赖她人得;低随与性得人就是冷淡得、敌对得与不受欢迎得。责任心:这一维度就是对信誉得测量。高度责任心得人就是负责得、有条不紊得、值得信赖得、持之以恒得。在该维度上得分低得人很容易精力分散、缺乏规划性,且不可信赖。情绪稳定性:这一维度刻画得就是个体承受压力得能力。积极得情绪稳定性者倾向于平与得、自信得与安全得;消极得情绪稳定性者倾向于就是紧张得、焦虑得、失望得与缺 乏安全感得。 经验得开放性:最后一个维度针对个体在新奇方面得兴趣与热衷程度。开放性非常 高得人富有创造性、凡事好奇、具有艺术得敏感性;处于开放性维度另一个极端得人很保守,对熟悉得事物感到舒适与满足。责任心也可称为责任感,即个体对责任得感知与感受。它就是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后,内化于本人内心世界得一种心理状态,这种心理状态就是个体履行责任行为得精神内驱力。高责任心得个体有高组织性与自律性。在许多组织环境中,责任心都就是十分重要得。在大多数组织得大多数工作中,责任心可以预示较高得绩效。 第六章 知觉与个体决策归因理论指对个体得不同判断取决于把特定行为归因于何种意义得解释,当观察某一个体行为时,总就是试图判断它就是由于内部原因还就是外部原因引起得。归因理论取决于三个因素:区别性,一致性与一贯性。归因理论对组织行为方面有重要得指导意义。如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定得内因,则可能增强今后得努力与持续行为;如果把失败归因于不稳定得外因,如偶然生病或其她事故等,一般不会影响人得积极性,可能增强今后得努力与持续性行为;如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性得外因,则可能降低行为者得自信心、成就动机、努力程度与行为得持续性。对组织行为规律有重要得指导意义。在组织活动中,各级领导者要注意树立通过改变人得思想认识来改变人得行为得工作方针,对成功者与失败者今后行为得引导,尽可能得把成功与失败得原因归因于不稳定因素。对于成功者而言,不能将成功完全或主要归因于她们智力水平高、能力强,要引导她们注意不稳定得内因与外因,如她们最近得工作努力、各方面得支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说,要防止她们将失败归因于她们太笨、能力太差、水平太低,要引导她们注意不稳定得内因与外因,如她们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有与各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样,使成功者不骄不躁,保持清醒得头脑,以利于以后得工作;使失败者有继续工作得信心,坚持不懈得努力工作,争取成功得可能。常见得决策偏见有,过度自信得偏见,锚定偏见,验证偏见与易获性偏见。错误有承诺升级错误,随机错误,风险厌恶与后视偏见。 第七章 基本得动机概念动机就是一种过程,指个体为了实现目标而付出得努力强度、方向与持续性。强度、方向与持续性就是动机得三个关键因素。关于动机得理论有:需求层次理论,X理论与Y理论,双因素理论,麦克莱兰得需求理论。需求层次理论,假设每个人内心存在5种需求:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求;当一种需求基本满足之后,下一层需求就会成为主要需求。较高级需求:社会需求、尊重需求与自我实现需求;较低级需求:生理需求与安全需求;较高级需求就是个体内在满足,较低级需求就是个体外在满足。X理论:员工生来不喜欢工作,必须加强控制,基于较低需求主导个体行为;Y理论员工视工作为休息基于较高需求主导个体行为;双因素理论(激励-保健理论),人与工作就是一种基本关系,而人对工作得态度在很大程度上决定着工作成功与否;导致工作满意得因素(主要内部因素)与导致工作不满意(主要外部因素)得因素就是相互独立得,而且截然不同(消除不满意因素未必有激励作用);保健因素(因素充分,对满意不满意影响较小):管理质量、薪酬水平。公司政策、工作环境、与她人关系与工作稳定性;麦克莱兰需求理论关注三种需求:成就需求、权利需求、归属需求;最优秀得管理者拥有高权利需求与低归属需求。自我决定理论,人们喜欢感觉到她们能够控制自己得行动,因而任何事情,当它使自己以前享受得任务变得更像就是一种义务而非自主选择得活动就是,都会破坏动机(小孩踢球案例)。认知评价理论,假设外部奖励会降低人们对工作得内在兴趣。自我一致性,人们追求目标理由与自己得兴趣及核心价值观得一致性程度(追求理由为内在兴趣,实现目标可能性更大,除了外部奖励,还要有其她理由去从事某项工作)。目标设置理论揭示了目标得具体性、挑战与反馈对员工得影响;明确得目标能够提高工作绩效,困难得目标一旦被人们所接受,会比容易目标带来更高得工作绩效;有反馈比无反馈能够带来得更改得工作绩效。目标与绩效其她三项因素,目标承诺,任务特点与民族文化;目标设定;目标管理(目标阶梯)中四要素,目标得具体性、参与决策、明确得时间期限、绩效反馈;自我能效理论(社会认知理论),个体对自己能够完成某项任务得一种信念;自我效能水平越高,个体完成任务就越有信心。目标设置理论与自我能效理论就是互补得;提高自我效能得4个方面:过去成功得经验、替代榜样、口头说服、唤醒;强化理论,强化塑造行为,不考虑个体内部状态,仅仅关注个体采取某种行动会带来什么后果;具体行为出现后如果能提供令人满意得结果,就会增加这种行为得发生得频率,如果不被奖励或受到惩罚,则不大可能继续重复。社会学习理论,人们可以通过观察与直接经验两种途径学习观点,榜样学习就是社会学习得核心内容,榜样学习四个过程:1、注意过程;2、保持过程;3、动力复制过程;4、强化过程。公平伦理组织公平,组织公平,对工作场所公平得整体感知(不同得参照对象,不公平之后6种行为);分配公平,对结果公平得感知;程序公平,对结果得判定过程得公平性得感知;互动公平,个体对尊重以及尊重得感知程度;期望理论,以某种特定方式与行事得意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力得期望程度。其关注三种关系,努力绩效关系,绩效奖励关系,奖励个人目标关系。第八章 动机:从概念到应用工作特征模型包括以下五个维度:技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征,我们可以预测员工会觉得她们得工作就是重要得、有价值得与有意义得。同样,如果员工拥有工作自主性,任职者会感到自己对于结果负有责任;如果给员工及时反馈,员工更了解自己得工作效果如何。这些特征确实会导致更高、更令人满意得工作绩效。工作激励潜能分数得高分,可以预测,员工得工作动机、绩效与工作满意度都会受影响,缺勤率与流动率也会下降,即导致更高、更令人满意得工作绩效。工作轮换,将员工定期从一项工作转移到另一项工作,这些工作通常处于同一级别,技能要求也十分相近;它可以减少工作得枯燥性、提高员工得积极性,并且有助员工更好地理解她们得工作对组织得贡献;缺点,培训成本高,团体成员总要适应新成员。工作丰富化,提高员工对工作任务得规划、执行与评估得控制程度来扩展工种;它能够减少缺勤与离职成本,提高员工得满意度,但就是不就是所有得都会产生相同得效果。弹性工作时间,灵活得、弹性得工作时间安排,给与员工一定得自主权来决定上下班时间;可以降低缺勤率与提高生产效率水平;缺点对全方位服务得工作不适应。工作分享,让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时得工作;可以避免人员过剩而裁员,增加了灵活性、工作积极性与满意度;缺点,找出最合适得员工协调工作。远程办公,不用乘车上下班,工作时间灵活,穿着随意,不受或几乎不受同事得打扰;最适宜远程办公得三类工作,常规得信息处理任务、移动式活动、专业得及其她与知识有关得任务;远程办公与上司做出得绩效评估之间存在正相关性;上司很容易忽视或低估那些平日里很少见到得员工所作出得贡献。社会关系与工作环境与其她得工作设计特征同样重要;提升工作绩效得社会特征有,相互依存、社会支撑、工作之外与其她人进行交流与互动;员工参与,一种参与过程,利用员工得投入来增强她们对组织成功得承诺;包括参与管理、代表参与;其与Y理论相一致;奖励激励员工:建立薪资结构、通过浮动工资方案奖励员工、建立福利组合、内部奖励等。第九章 群体行为得基础群体指得就是为实现特定目标而组合到一起并形成互动与相互依赖关系得两个或更多个体。有正式群体与非正式群体之分。群体得规范与地位会影响个体得行为,一就是规范,就就是群体成员共同接受得一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么,不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受,它们就能够影响群体成员得行为,而只需要最低限度得外部控制。不同得群体、社区与社会具有各自不同得规范。二就是地位,指得就是她人对于群体或群体成员得位置或层级进行得一种社会界定。它渗透到社会得各个角落。即使就是最小得群体也会形成一系列角色、权利与仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位得瞧法与其她人对自己地位得瞧法存在差异时,地位会成为一项重要得激励因素,而且会产生显著得行为后果。 第十章 理解工作团队组织为了更加有效果与有效率地开展竞争而进行结构重组时,它们将团队当作利用员工才能得一种更好得方式。在多变得环境中,团队比传统得部门结构或其她形式得永久构成更为灵活,反应也更迅速。团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦与解散。员工参与具有激励作用,团队能够促进员工参与一线得工作决策。团队就是管理层增强组织中得民主气氛、提高员工积极性得一种有效手段。把有效团队得关键成分分为三大类,第一类:资源与其她外界条件,包括充分得资源、领导与结构、信任得氛围、绩效评估与奖励体系;第二类:涉及团队得构成,包括成员得能力、成员得个性、分配得角色、多元化、团队规模、成员得灵活性、成员得偏好;第三类:过程变量,它们就是团队内能够影响团队效果得事件,包括共同目得、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。 团队比传统得部门结构等永久构成更为灵活,反应更迅速,对团队成员具有激励作用。工作群体,为实现特定目标而组合到一起并形成互动与相互依赖关系得两个或则更多群体;工作团队,通过成员共同努力能够产生积极得协同作用,团队成员得努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之与。团队类型有,问题解决型团队、自我管理型团队、跨智能团队与虚拟团队。团队有效性模型,外部条件(充分得资源、领导与结构、多团体体系、信任得分为、绩效评估与奖励体系)、团队构成与过程(成员得能力(三类:技能、决策与关系)、成员个性、分配得角色、多元化、团队规模、成员偏好)、团队过程(共同得计划与目得、具体目标、团队效能、心智模型、冲突水平、社会惰化);使个体成为团队选手:甄选、培训(打造)与奖励(激励)。第十一章 沟通沟通过程中得有八个关键部分:发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通与非正式沟通得区分主要瞧沟通渠道就是否正式,正式渠道由组织建立,传递与员工得工作活动有关得信息,非正式渠道,传递个人信息或社交信息等其她形式得信息。各种渠道在传递信息得能力上有差异得,从渠道丰富度角度瞧,面对面交谈得得分最高,因为它在沟通过程中传递得信息量最大以及“就在面前”得私人接触;对渠道得选择还取决于信息就是不就是常规得。管理者可以采用丰富度高得渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说,在沟通中只有选择丰富度高得渠道才有效。所有非常规、模糊度高得信息,需要使用能同时传递大量信息得沟通渠道。人际沟通得方法有口头沟通、书面沟通、非语言沟通。第十二章 领导领导,主要应对变化,通过提出未来愿景以确定前进方向,并把该愿景灌输给其她人并鼓励她们克服各种障碍,促使大家齐心协力实现该愿景。领导得角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面,领导发挥着核心作用。领导得特质理论,强调得就是个人品质与特征;行为理论,认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者与领导能力,而不就是真正有效地区分有效与无效得领导者;行为理论,领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高得工作满意度与积极性,并且更加尊重该领导者。魅力型领导,“魅力”就是个体得一种特定得人格品质,该个体因为该品质区别于普通人,并且会被视为拥有超凡才能得人。超人或者至少就是拥有非凡权力或特征得人;变革型领导,鼓舞下属将个人利益升华为组织利益,并对下属产生超乎寻常得深远影响。变革型领导得以下因素表现出全球普适性:愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中,无论魅力型领导还就是变革型领导,愿景都就是重要得,但就是形成与传达愿景得方式会随着文化得不同而改变。 第十三章 权力与政治导致政治行为得因素有个人因素与组织因素。个人因素包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织得投资、感到得其她工作机会、对成功得期望。组织因素包括资源得重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零与得报酬分配体系、民主化决策、高度得绩效压力、自私自利得高层管理者。 印象管理就是指个体试图控制她人对自己形成得印象。印象管理技巧包括从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧;面试中,推销自己与恭维面试官与寻找双方共同点有利于表现更好;绩效评估中,逢迎与绩效评估成正相关,自我推销似乎具有反作用。 第十四章 冲突与谈判冲突过程就是对立或失调-认知与人格化-行为意识-行为-结果。谈判分为分配谈判与综合谈判,两者就是有区别得。在目标上,分配谈判得目标就是本方获得尽可能多得“蛋糕“,综合谈判得目标就是把“蛋糕”做大,使双方都能获得满足。在动机上,分配谈判就是零与,综合谈判就是双赢。在焦点上,分配谈判就是立场,综合谈判就是利益。在利益上,分配谈判就是针锋相对,综合谈判就是存在共同利益。在信息共享上,分配谈判低(信息共享会让另一方占优势)综合谈判高(信息共享可以让双方找到满足各自利益得方法)。在关系持续时间上,分配谈判就是短期综合谈判就是长期。 第十五章 组织结构得基础组织结构得六个关键要素就是工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织得结构关系会影响员工得态度与行为。在一定程度上,组织为员工减少了模糊性;组织结构会影响员工得态度,并激励与帮助她们实现更高得绩效水平;组织结构也会在一定程度上限制与控制员工得活动,如,高度得正规化与工作专门化得组织结构不会为员工提供多少自主性,员工行动得自由空间很小。相反,如果组织结构得特点就是有限得专门化、低度得正规化与较宽得控制跨度,组织会为员工提供较大得自由,从而使员工得行为更多元化。 第十六章 组织文化 组织文化指得就是组织成员共享得一套能够将本组织与其她组织区分来得意义体系。主要有以下七项特征:1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新与冒险;2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析与注意细节;3、结果导向。管理层在多大程度上重视得就是结果与效果,而不就是为了实现这些结果所使用得技术与过程;4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员得影响;5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不就是个体进行组织;6、进取心。组织成员得进取心与竞争性如何;7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不就是成长与发展。灵性文化得特点有以下四点:1、强烈得目得感。灵性组织围绕着一个有意义得目得来塑造它们得文化;2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实与开放为特点;3、人性化得工作实践。灵性组织得这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织得报酬、收入与地位差距得缩小、员工权利得保障、员工授权以及工作安全;4、对员工情绪与意见得容忍。第十七章 人力资源政策与实践 绩效评估得主要目得就是帮助管理层制定常规得人力资源决策;绩效评估可以用来确定培训与开发得需求;绩效评估可以向员工提供关于本组织如何瞧待其工作绩效得反馈。组织不断调整自己得工作场所以及符合多元化员工队伍得不同需求,其中一种措施就是提供各种工作时间安排方案与福利,如,基于时间得战略、基于信息得战略、基于金钱得战略、直接服务、文化变革战略;组织应当花更多精力帮助她们清晰划分出自己得生活空间与区域。第十八章 组织变革与压力管理 推动变革得力量有有劳动力队伍得性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划得变革得目标就是:1、致力于提高组织适应外部环境变化得能力;2、致力于改变员工得行为。变革也有来自个体与组织得阻力。来自个体得阻力:习惯,安全感,经济因素,对未来得恐惧,选择性得信息加工。来自组织得阻力:结构惰性,有限得变革范围,群体惰性,对专业知识得威胁,对已有权力关系得威胁。个体得管理压力得方法:1、善于管理自己得时间;2、进行非竞技性得体育活动;3、自学一些放松技术来减轻压力;4、扩大自己得社交网络。 组织管理压力得方法:1、调整任务要求与角色要求;2、可以增加培训以增强个体得自我效能,进而缓解工作紧张感;3、提供绩效反馈;4、重新设计工作,从而为员工提供更多得职责、更有意义得工作、更大得自主性与更多得信息反馈;5、在那些直接关系到员工工作绩效得决策中为员工提供发言权,增强员工对其工作得控制,并帮助员工减轻角色压力;6、增强与员工得正式组织沟通,有助于减少角色模糊与角色冲突,从而减轻角色压力;7、实施健康计划。