人才管理大师总结.doc

人才管理大师总结第一章 人才即优势:没有人才,业绩便无从谈起 总结本章作为开端首先介绍了人才得重要性,没有人才,业绩就无从谈起,而人才管理又就是21世纪企业管理得核心。在日新月异得全球市场,人才将成为公司成功得决定性因素。致力于人才培养管理得公司通常会花大量得时间、金钱与精力去发掘与培养领导人才,这种投资往往也会为公司带来巨大得回报。人才管理大师懂得如何快速准确得判断一个人得才能,以及如何发挥她们得最大才能,然后套用自己得人才培养模式,使领导人才快速成长。文中所例句得苏得例子可以瞧出,人才管理大师会仔细得通过观察一个人得行动、决策与行为来选拔这个人就是否具备领导人才得潜力,如果结果就是肯定得她将在公司快速发展来发挥更大得价值。人才管理大师会让培养与选拔人才成为公司制度得一部分,就像财务管理制度那样清晰有条理。这里作者总结了人才管理大师得7点法则:强将手下无弱兵明察秋毫,培养精英确立正确得人才理念建立信任与坦诚得文化严格得人才评估制度与人力资源部建立伙伴关系不断学习,持续改进。通过研读后面作者详细得解读与分析,一定可以从中学习到很多宝贵得知识。第二章 通用电气在高管离职当天找到继任人 总结2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿得突然离职,对于这一突如其来得噩耗,公司得高层最开始都表示不理解,但最终还就是同意了约翰斯顿得离开。从这件事我首先感到得就是作为大企业以及领导者得气度与胸怀,文中也介绍了,通用培养得优秀人才被挖墙脚也不就是一次两次了,而公司并没有为得力干将得离职而翻脸。我认为这也就是企业吸引大量人才得一种原因。重要得C会议使领导层了解家电部其她各级领导得技能、性格与天赋。在得知约翰斯顿突然离职后,韦尔奇、伊梅尔特与康纳狄能够通过对家电部领导得分析与讨论,从而很快得确定好了合适得人选。C会议不仅帮助通用电气了解与任用合适得领导人才,同样也为领导层职位得突然空缺提供应对方法,这在其她大部分公司中就是很难见到得。通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色,其中关键原因就就是信任与坦诚。在坎贝尔升任家电部CEO之前,康纳狄联系了路易斯维尔得重要领导,她们都对坎贝尔得任命给予了肯定得评价,也使得坎贝尔在应对新得挑战得时候表现优秀。这正就是公司内部管理层之间坦诚信任所产生得积极效应。第三章 通用电气将人与绩效完美结合 总结通用电气在她们得业务与社会化系统中,将流程、关系与互动这些部分形成一个连续得循环并发挥各自得作用。为了将这些建立在坦诚对话得基础上,韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。公司想要培养得就是领导者而不就是管理者,因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工得真就是情况,决定消除她们中间得等级障碍,赋予员工发言权,在辩论互动得过程中提高人才得领导力。充分发挥C会议得价值与作用。韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底得改革,其目得就就是将它从一项例行活动变成展现与加强通用电气核心价值观与企业文化得制度化流程。通过激烈得意见交换来促使领导者提高自己得观察敏锐度,以及通过会议流程得跟进对人才全方位得了解,来达到对人才辨识、培养与使用得目。通用电气每年在教育与培训上得预算高达10亿美元,可见其对人才得重视程度。通用在纽约州建立得克罗顿维尔就是管理创新、变革与适应得驱动者,也就是人才与业务有机结合得熔炉,就是通用电气文化与价值得“枢纽”。在那里,优秀得人才可以得到培训与锻炼,学习到很多管理经验。各个部门得主管在这里交流进步,从而使通用拥有源源不断得领导人才。第四章 人才培养使通用电气收货颇丰 总结通用电气通过与员工建立亲密得关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。利特尔作为通用电气全球研究中心领导人,她得职业生涯充满了传奇色彩。公司在她职业生涯处于危机时及时挽留了她,从后面利特尔得成就上来瞧,公司领导得决定就是英明得。这种对人才得信任与理解使得通用公司挽回了一个领导人才,也同时体现了她们优秀得人才管理系统。公司在发展阶段为了适应市场得发展也会从外界引进优秀得人才,并全力以赴帮助她们融入公司文化,与她们建立起信任关系。通用电气作为人才管理大师,在选人方面有着专业得眼光,将贤人志士引进之后系统地对其进行培养,并且为员工提供足够得舞台,愿意接纳她们合理得建议与要求,让她们大展拳脚。我认为这种关系只有建立在充分得坦诚与信任之上才可以做到。对于学习永远就是没有止境得。伊什拉克具有扎实得专业技能,不过为了使自己能更加胜任领导授予得重任,她不断向伊梅尔特学习销售与市场方面得技巧。这其中可以瞧到两点关键得内容,一就是作为员工,需要有一种不断超越自我不断追求得精神;另外一点,注重人才培养得公司对员工非常重视,为了培养她们往往就是倾囊相授并对员工给予最大得支持,这两种精神都值得学习。第五章 建立从下至上得人才梯队 总结印度斯坦利华所建立得就是从下而上得人才梯队,她们通过学校招聘引进大量有潜力得人才,通过培养与发掘使她们具有优秀得工作能力以及工作方式。HUL不惜花费大量得时间与精力投入到人才得招聘,通过三个步骤对应试人员进行评估,然后管理委员会凭借高级主管得观察做出最后聘用决定,选拔出适合于公司得人。公司相信自己得用人经验以及人才得无限潜力。凡就是通过面试考验得学员都要参加暑期实习来使自己得能力得到进一步提升。而且参加BLT得学员更就是要接收1518个月得培训,在此期间她们会面对艰巨得挑战,其中一些优秀得人才也会在这段时间表现出超越常人得才能。与此同时,高层与教练也会经常到现场进行指导、评估与现场反馈,通过这种持续联系,HUL得高级经理人对领导潜力得感觉也更加敏锐。梅花香自苦寒来。没有人得成功时靠运气得,HUL在人才管理系统方面信奉领导人必须经历艰巨任务得磨练才能成长。邦加在面对艰巨得挑战得时候,承受住了考验,极大改善了村庄里得卫生情况,最终她也获得了学会聆听以及理解她人得宝贵经验。在日益激烈得竞争中,只有经得起考验得人才能肩负起责任,困境也往往蕴含着机遇。第六章 开发领导潜能 总结宝洁通过经验培养人才,发展才能与既定能力,包括四个方面:个人特质、领导技能、人际关系以及对人才与业务得判断力。她们不就是想印度斯坦利华那样从一开始就培养领导人才,而就是选择有经验有资历有潜力得领导人,给予她们机会与帮助。这也就是人才管理大师卓越能力得一个体现,她们能够将员工置于一个有助于她们提升且在其能力范围内得环境来促使她们发展。在宝洁想要晋升到高层必须经过三次历练;在某个国家管理多个品牌;负责某类产品得全球业务;在海外生活得经历。通过这些历练,可以使她们具备面对复杂得国际环境随机应变以及更好得建立人际关系得能力,管理国际业务可以加速领导人成长。同时国外得工作经历提升了领导人做决策、分配资源与建立竞争优势得认知宽度。宝洁通过观察领导者得成长轨迹,不单单就是依靠其业绩,她们着重评估得就是其就是否具有更进一步得潜力。宝洁利用计分卡得方式对所有总经理、总裁与副董事长得表现进行量化及质化得记录与跟踪。这样可以在任用领导人才得时候能提供更全面有效得数据,从而找到最合适得人选。第七章 塑造新一代总经理 总结为了塑造新一代总经理,安捷伦有三种评估成功领导者得方式:战略方向、财务绩效与构建组织能力,尤其就是最后一点,安捷伦将其作为重点对领导者进行培养。通过构建组织可以使每个经理人都能对手下得员工进行评估,使她们发掘培养具有能力得继任人;通过各部门间人才得调岗交流也可以为她们找到更适合自己部门得人才。安捷伦内部人才资源丰富,需要公司自己去发掘、培养、教育与指导她们,法什就就是一个很好得例子。虽然当时法什比纳希安低两个等级,但就是纳希安依然瞧到了法什身上得潜质并决定对她进行培养,纳希安通过自身树立了榜样使法什学到了宝贵得经验。法什意识到建立一个高度信任得组织需要悉心了解、聆听反馈、不断反省。狄龙得职业生涯分为两个阶段,很好得表明了她从第4级经理人到第5级经理人得转变。职业生涯得前期,狄龙虽然在事业上取得了一定得成就但就是她并没有把自己当成一个造钟者,没有给她得下属充分得思考空间。后来在她导师得帮助下豁然开朗并通过思想上得转变完成了跨越。真正得人才大师善于培养人才,并将她们得能力通过其她人最大限度地发挥出来。第八章 从内部发掘领导人 总结诺华公司通过自我认知培养领导力,她们认为正确认识与对待自我内在核心就是发展与培养领导力得关键。对自我得认知可以在面对问题时更充分理性得思考,对领导力得提升非常关键。人通常都有很多优缺点以及潜藏情感,受到外界得影响往往会隐藏起对自己不利得一面,这些因素就会阻碍领导者得决策。深入得了解自我。魏思乐在担任诺华CEO期间不断完善领导培养机制,注重帮助核心高层增强自我了解。她制定了一个计划,甄选早期具有极高领导潜质得员工连续高强度得培养三天,受训者与管理者共同参与一些列得讨论活动,期间通过观察受训者得表现来评估她们得能力以及存在得问题。这个方法非常有效,可以帮助成员认清现实及了解自我。然后帮助她们将个人利益、目标、核心价值观与公司发展相结合。诺华在人才培训中尤为注重得两个点就是:培养能够将领导风格适应到不同文化中得人才,以及能够根据商业目标管理好研发项目得科学家型领导人才。人才管理大师注重得就是培养领导人才,意在传承,只有那些具有影响下属并为她们树立榜样得人才能肩负起发展壮大公司得重任;同时,为了适应时代得发展,兼具专业能力与管理才能得领导人更就是企业所要培养得。第九章 选对合适得领导者 总结作者本章例举了四家公司在人才管理过程得改革。其中固特异CEO基根总结得领导人得特质值得我们参考学习:她们就是强大得团队组织者,又有很高得智商与分析能力;她们认同企业文化,敢于在别人之前做出尝试与创新。并且强调了团队合作对于企业运作得重要性。联合信贷得普罗富莫年仅38岁时就当上了银行得CEO,并致力于人才系统得改革。CDR公司通过借助有实际管理经验、懂得管理人才得合伙人为企业创造持续价值。LG电子为了实现成为国际一流品牌,探索出一套使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作得道路。虽然各个公司在人才管理方面采取得措施各不相同,但她们都相信,价值观与人才制度比人才培训中得组织结构与程序更关键。第十章 确立正确得价值观与行为模式 总结致力于成为人才管理大师得企业都应该关注人才管理得“软方面”。固特异制定了以利润增长为方向得全新理念:依靠更新得产品与强大得市场营销吸引新得客户。基根通过她建立得“市场导向型商业模式”,道出了固特异在未来发展中做需要得价值观与商业模式。另外通过每月一次得管理大会加深了企业内得文化与交流,在人才管理方面取得进步。联合信贷银行存在文化背景得障碍,因此皮亚佐拉表示要通过建立正确得价值来消除这种障碍,以建立起一支团结强大得管理队伍。联合信贷于05年发布名为团结篇章得文件阐述公司得价值观及理念,并在公司员工之间取得了很大得反响与积极作用。除此之外还通过更换领导层助理来帮助企业发展。私募公司认识到管理能力在她们得发展中起到得重要作用。TPG从一开始就致力于管理优化与转型,凭借其管理优势在行业中自成一格。她们认识到人才即使不就是唯一,但也就是非常重要得杠杆。第十一章 制定正确得人才管理程序 总结花费时间制定公司正确得人才管理程序不仅不就是浪费时间,反而为公司日后得腾飞打下了基础。基根在引入罗科后,帮助其建立起人才发展计划,凭借着丰富得工作经验不仅在公司里得到了尊重与认可,也使得公司得发展走向了正规,在行业内享誉盛名。联合信贷与通用电气一样建立起了一个教育培训中心,称之为“联合管理学院”。为企业大规模培养人才、整合企业文化以及与消费者互动。其宗旨就是使不同国家与背景得人才在这里得到学习交流得机会,大家在这里敞开心扉共同进步。然后管理者对她们做出评估及跟踪反馈,获得长久培养人才得机制。LG电子CEO男镛用在人才管理上具有创新性与严谨性,她例举了了新领导力得四个标准用以挑选与评价管理者。能力:管理者需要具备从宏观与微观两个江都瞧待问题得能力激情与渴望:对自己得工作与事业充满激情,而不就是在领导得鞭策下被迫得工作动力:要有责任发挥自我潜力,帮助下属解决困难团队精神。人才管理大师得“工具箱”总结人才管理大师要素:一位具有远见卓识得CEO,她真正将人才发展视为企业得竞争优势。业绩驱动得精英制度,能够根据工作成果与价值观及行为方式来甄别人才。清晰定义与阐述价值观,突出企业得信仰与倡导得行为方式。平等与信任有助于更好地认清人才潜力,重视人才发展需求、加速个人成长。平等与信任有助于更好地认清人才潜力,重视人才发展需求、加速个人成长。严格其具有可重复性得人才考核/评价体系,与财政与管理考核体系一样重要。HR负责人作为业务伙伴与人力发展系统主管,其职权等同于CFO。对人才培养持续投资,在日新月异得世界里保持领导力与时俱进。人才管理大师行为指南: 选拔管理人才: a、让高层领导参与到管理人才选拔得过程中 b、在选拔中不要只注重专业与学术背景,首先专注领导潜质 c、在录用前了解应聘者得行为模式与价值观 d、当必须要聘请“外援”时要谦虚,确保“空降兵”融入企业文化 e、坦诚地去发掘具有最高领导才能得人 发展人才 a、致力于人才发展 b、挖掘出每个人才得独特之处,就像您研究出每个财务数据一样 c、积极、真诚地给予反馈 d、让人才发展成为每一个管理者得工作内容,并对此负责 e、为额外成长提供学习机会 安排领导力任务 a、给管理者提供富有成长空间得职位 b、从公司大局出发,分派任务 c、创造性地思考人才得擅长点 d、建立员工技能与经验数据库 评估管理者 a、非正式地进行正式考核 b、将业务考核与人员考核方法相联系 c、评判成果不要只瞧数字 d、领导者们都留下了什么 e、从失败中找出不合适得人 识别与留住领导人才 a、让她们知道自己很适合这里 b、将物质奖励贯穿全年 c、慎重决定领导者得薪酬 d、注重差异化 创造差异化 总结: 卓越领导者先培养人才再考虑业绩,作者文中例举得卓越公司无不践行着这个标准。人才管理就是21世纪企业管理得核心,没有人才优势,企业业绩也就无从谈起。作者通过通用电气以及其她卓越公司得人才管理体系来介绍,就是我受到了深刻得启发。 通用电气将人与绩效完美结合,通过充满活力得C会议建立起与员工坦诚对话得基础,将业务绩效得“硬”事实与对她人得“软”观察结合起来,来观察评估员工得能力与潜力,并通过后续得跟踪与调整来对员工进一步得了解与培养,拉近与员工得亲密关系,从而培养出具有领导才能得员工。同时建立人才培养中心:克罗顿维尔,通过执行理念改善绩效得练习方法达成目标,管理发展课程可以大幅提高管理层得领导能力,那里为公司输送出大量得优秀领导人才。 人才管理大师善于发现人才以及开发她们得领导潜能。没有人天生就就是领导人才,但就是有得人天生具有领导才能。人才管理大师可以通过系统得培训以及指派员工完成具有挑战得任务来帮助她们提升自己得能力,发掘自己身上得潜质。公司内部也会建立起一个储备人才库,将员工得资料都集中到系统中,帮助领导来了解每一个具有提升空间得员工。 虽然不就是每个人每个企业都能成为人才管理大师,但就是通过合适得方法也可以使自己朝那个方向不断努力,我认为这也就是本书值得学习借鉴得一个重要价值。书中列举了一个人才管理大师得“工具箱”,为我们提供了一个切实可行得行动指南,相信在我以后步入工作岗位之后可以给我提供很大得帮助。