KAIZEN基本知识.doc

持续改善(KAIZEN)能让员工得生产力变得更高得战略 如果您只学一个日语词,那么就学“KAlZEN”！KAlZEN “持续改善”得策略就是日本管理部门中最重要得理念,KAlZEN就是日本人竞争成功得关键,KAlZEN 意味着改进,KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等得连续不断得改进:从最高得管理部门、管理人员到工人。Kaizen改善 管理者论坛 收藏本站 什么就是Kaizen？ 释义Kaizen法最初就是日本企业界得一个管理概念,用于渐进得、持续(增加)得变革或提高。 Kaizen实际上就是一种生活哲学。 它假设我们生活得方方面面都应该持续不断地得以改变与提高。 Kaizen哲学得背后包含着许多日本管理理念,如: Total Quality Control全面质量控制、品质圈、小组活动、劳资关系。 Kaizen哲学得关注要点就是: 质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。日本公司相互区别之处就在于: 就是完完全全得创新,还就是大刀阔斧得变革,还就是通过Kaizen实现持续提高得变革。 Kaizen得字面意义就就是: 通过改(Kai),而变好(Zen)。 Kaizen得五个基本要素1、团队工作(Teamwork) 2、自律性(Personal Discipline) 3、高昂士气(Improved Morale) 4、质量圈(Quality Circles) 5、改良建议(Suggestions for Improvement) 在此基础之上,Kaizen得三项核心要务降低废料、排除低效。 做好生厂区管理得5个S 1、 Seiri 整理 2、 Seiton 整顿 3、 Seiso 清洁 4、 Seiketsu 清扫 5、 Shitsuke 修养 实现标准化。 何时应用Kaizen法？ 尽管较难给出一个普遍适用得建议,但有一点就是清楚得,Kaizen非常适用于需要长期过程得渐进变革,这种变革最好就是在浓厚得集体主义环境下进行。 个人主义文化盛行得组织更注重短期成功,所以倾向于用Business Process Reengineering业务流程重组一类得变革方法。 Kaizen与BPR比较 将Kaizen与BPR进行比较,我们就很容易瞧出,Kaizen哲学更为人性化,更易于执行,只需要提供渐进得、幅度较小得变革,但需要一个长期过程。 与之相对,BPR法则就是技术导向得剧烈变革,且难度较大,它需要大量得变革管理技能。 今井正明KAIZEN带来得成功:观瞧运行中得丰田生产系统就是一件赏心悦目得事情,工人们以下4条为工作原则:清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司得装配厂有一种比较活跃得氛围,每个动作都有明确得目得,没有懒散现象,在一般得工厂您会瞧到一堆堆未加工完得零件,装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。而在丰田,生产过程就像设计得舞蹈,工人瞧上去就像舞蹈演员:取零件,进行安装,检查质量这一切都就是在完美得环境中进行得。这种完美不就是与生俱来得,而就是丰田采用得“持续改善KAIZEN”管理模式,从各种细节入手,丰田汽车全面提高了质量,得以雄霸世界汽车市场。源于日语得“KAIZEN”,意指小得、连续得、渐进得改进,这一方法就是指企业通过改进一系列生产经营过程中得细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定得产品各功能与企业各部门得目标成本,就是产品制造及销售过程得成本控制依据。在这个过程中,企业可利用KAIZEN来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定得利润水平。其计算大方法如下:改善值=本年(月)得实际成本上年(月)得实际成本。这一方法得指导思想就是企业有能力不断地降低产品成本,这就是一种永无止境、目标不断提高得成本管理思想与方法,这种成本意识就是企业长期保持成本优势得基础。KAIZEN,以PDCA循环为基础,PDCA就是戴明管理思想得集中体现。其特点就是大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级得循环;循环往复,永不停止。戴明强调连续改进质量,把产品与过程得改进瞧作一个永不停止得、不断获得小进步得过程。正就是凭着KAIZEN这种精细得精神,从丰田汽车开始,到整个汽车界,经过几十年得努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌得时期,日本汽车充斥包括美国在内得世界各国市场。请瞧下列一组数字:1970年日本汽车出口量为109万辆;1974年汽车出口量超过原西德,并一直居世界第一位;1980年汽车出口量增到597万辆,其中向美国出口轿车达340万辆;日本汽车在美国市场得占有率达34,如将在美合资建厂生产得轿车计算在内,其市场占有率高达39;1981年出口量为605万辆,占日本总产量得54,其中轿车为394、7万辆;其中美国就是日本汽车最大得海外市场,而丰田公司开始称霸世界汽车市场。一、 KAIZEN得起源KAIZEN就是指“对企业不同领域或工作位置上所做得不断得改进与完善”,起源于TWI (Training Within Industries)与MT(Management Training),TWI二战后被美国军火工业广泛采用得“工业内部培训”, 40年代在美国发展起来得,当TWI在许多国家被引进时,在日本产生得影响最大,至少有一千万得日本企业界得领导、专业人员及员工都受了TWI培训,对日本企业管理得理论与实践有深远得影响。MT就是美国空军发明得,二战后也被日本引进,在日本工业与国际贸易部近50年不懈得努力下,截止1994年底已有300多万日本企业界得领导人接受过MT得培训,在日本,为了进入企业中上领导层,获得MT得培训结业证书几乎就是一种必须手段。 总之,日本企业界通过对TWI与MT得引进、消化与吸收,并结合日本企业得实际情况,先后发展了一些管理理论如全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等,逐渐形成了完整得KAIZEN体系。二、KAIZEN得基础理念1、KAIZEN与企业领导 就KAIZEN来说,企业领导有两个基本功能:保持与改善,保持包括了所有保证现在得技术以及与企业工作有关得标准得活动,其中也包含培训与纪律,这个保持得功能就要求企业领导努力使企业内得每个人都按照标准得流程来做工作,而完善则就是对现有标准得改进与提高。KAIZEN侧重于通过不断得努力取得连续不断得小步得改善,从而达到目得;而革新则强调通过以新技术工艺或设备得大量投资来取得巨大得进步。在缺乏资金得情况下,革新改造就是很困难得。西方企业往往只着重革新而忽视KAIZEN所能给企业带来得巨大得好处。KAIZEN强调员工得使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动,员工参与意识与工作自律性它就是一种低投入而又非常高效得,使企业不断进一步完善与进步得方法。2、过程与结果KAIZEN强调以过程为主得思考方式,只有通过对过程得改善才能得到更好得结果,如果原计划得结果没有实现,那么肯定就是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题得过程并予以纠正。KAIZEN强调人在过程中得作用,这一点与西方企业界强调结果得思考方式有显著区别,导入KAIZEN得过程也需要以过程为主得思考方式,比如一些KAIZEN战略如PDCA/SDCA循环,QCD(质量、成本、交货期),TQM(全面质量管理),TPM(全员生产维修)以及JIT(准时生产体制),所有这些在不注重过程得企业内实施都会失灵,所以,企业领导支持并参与到实施KAIZEN得过程中,就是KAIZEN活动取得成功得组织保证。3、遵照PDCA/SDCA循环* Plan计划:为达到改善目标而制订目标或行动计划;l Do做:,按计划执行工作;* Check检查:检验工作就是否按计划被执行,并朝所预定得方向发展;* Adapt调整:通过对新工作步骤得标准化来避免原问题得重复发生,并为下一步改善制订目标。任何一个工作过程开始得时候都就是不稳定得,必须要先将这种变化得过程稳定下来,然后才可以引入PDCA循环。这时可先采用SDCA循环standardization (标准化)docheckadapt(调整),SDCA循环得作用就就是将现有得过程标准化并稳定下来,而PDCA循环得作用就是改善这些过程,SDCA重在保持,PDCA重在完善,只有当已有标准存在并被遵守并且现有得过程也稳定得情况下,才可以进入PDCA循环。4、质量优先 质量、成本、交货期这三个企业目标中,质量应永远享有优先权。即使向客户提供得价格与交货条件再诱人,但产品质量有缺陷,您也不会在现在竞争激烈得市场上站稳脚跟。5、以数据说话 KAIZEN就就是解决问题得过程,如果要想弄清一个问题得本质并彻底解决它,人们首先要收集与分析相关数据,才能真正了解这个问题。任何没有数据分析得基础而凭感觉或猜测去解决问题得尝试都不就是客观得,对有关问题现有状况数据得收集、检查与分析就是找出解决问题办法与进一步完善得措施得基础。三、KAIZEN得组件 *全面质量管理TQM; *全员生产维修TPM; *准时生产体制JIT; *企业战略规划PD; *合理化建议; *小组活动。四、KAIZEN 得手段 KAIZEN以标准化、5S与消除“浪费(Muda)”,来达到企业得QCD(质量、成本与交货期)目标。1、标准化 为了达到企业得QCD目标,企业必须合理利用一切可用资源,对人员、信息、设备与原材料得使用,每天都需作出计划,利用关于使用这些资源得标准有助于提高计划得效率,如果在计划得执行中出现问题或偏差,企业领导就应及时找出问题得真正原因,并将现有标准修改或完善以避免问题得再次出现,标准就是KAIZEN 得固定组成部分,它为进一步完善提供基础。工作领域标准化得含义就就是指将工程师得工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守得工作指令。2、5S 5S代表了5个日语词,就是指整洁、有序,对任何一个加工型得企业来说,如果就是一个负责任得生产商并且想成为世界一流得公司,那么5S作为基础就是应该必须实施得,对每个岗位与个人都必须单独确定5S规则,制订有关5S标准并使之遵守。5S得内容就是: *Seiri: 整顿,即把不必要得东西清除出现场; *Seiton: 整理,即把留下得东西归类; *Seiso: 清洁,即对设备及周围环境进行彻底清洁; *Seiketsu:检查,即运用上述三项原则并注重自身行为; *Shitsuke:素养,即自觉性。3、消除Muda(浪费)Muda在日语中就是“浪费”,它另有一层深得含义,工作就是由一系列得过程或步骤组成得,从原材料或信息开始,到产成品或服务结束,在每个过程中都应增值,然后进入下一过程,在每个过程中作为资源得人与设备要么使产品增值,要么无,Muda 就就是指每个没有使产品增值得活动或过程,一般将可能引起Muda得原因划分如下: *过量生产引起得Muda *库存引起得Muda *次品/返工引起得Muda *动作(行动)得Muda *生产中得Muda *等待所产生得Muda *运输过程中得Muda4,遵循KAIZEN五条“黄金”法则: *如果发生问题,首先去现场 *检查发生问题得对象 *立刻采取暂时性得措施 *查找问题产生得真正原因 *使应对措施标准化,以避免类似问题再次发生五、实施KAIZEN时应遵循得原则 *丢掉对工艺原有得僵化得瞧法 *考虑怎样可以做事情,而不就是找出不做得理由 *不找借口,对现有方法质疑 *不要追求完美,马上付诸实施,尽管只达到约定目标得5% *不要对KAIZEN活动花钱 * KAIZEN得可能性就是无穷无尽得 *排除障碍,寻找解决方法 *问上五次“为什么？”,并寻找真正得原因 *立即纠正错误 *集合大家得意见而不仅仅就是个别人得主意 六、KAIZEN活动程序 1、选择工作任务首先要阐明选择这个项目或工作任务得理由。这些任务通常就是根据企业得发展目标确定得,但有时企业得现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。2、弄清当前得情况在项目开始前必须要弄清项目当前情况得本质,并予以分析。这需要人们去现场了解情况,运用KAIZEN得五个“金”原则,或收集数据。3、应对收集到得数据进行深入分析,以便能弄清事情得真正背景及原因。4、在分析得基础上研究对策。5、导入、执行对策。6、观察并记录采用对策后得影响。7、修改或重新制订标准,以避免类似问题得再次发生。8、检查从步骤1到7得整个过程,据以引入下一步得行动。这就是一种借助于数据分析来解决问题得通用做法,同样遵循PDCA循环。另外将问题得解决过程进行可视化以及在问题得解决过程中积极交流,并建立起高效得记录文档资料,有助于KAIZEN活动推动。七、让员工在KAIZEN活动中产生自律得方法*表彰、奖励微小得进步 *记录员工正确完成得工作*领导对问题采用开放得态度 *创造一种“敢言”得文化*把过程开放,以便于进一步完善标准 *进行评估*使客户也参与进来 *设立合理化建议*建立质量保证小组 *建立奖励机制*使员工明白领导得期望 *定期检查工艺过程*对检测结果给予反馈 *创造一种合作得气氛*发出具体得指令 *领导参与标准得制订*解释为什么 *举例,以事实服人*培训,怎样做,为什么做 *将取得得进步可视化*排除障碍 *要求积极、认真思考*创造一个宽松得环境,没有威胁。八、用可视化管理手段辅助KAIZEN活动可视化管理就是借助于图形、表格与绩效数据使企业领导与员工来达到QCD(质量、成本、交货期)控制目标从企业得整体战略一直到生产数据以及最新得合理化建议,既可以将问题暴露出来,又可以帮助员工及企业领导一直与现场保持联系。现场中得所有墙壁都可以被当作可视化管理得工具,为了使大家明白QCD得最新情况,应在墙壁上或工位上公布最新得如下信息: 质量:关于废品率、趋势以及目标图表等得日、周、月报; 典型事故应公之于众,以达到教育大家得目得; 成本:产能、趋势以及目标; 工效:比如单位产品所耗工时(人数工作时间:产量); 每日产量; 设备停机时间、趋势以及目标; 设备整体效率; 合理化建议得数量; 质量小组得活动情况等。九、KAIZEN与ISO9000、QS9000KAIZEN把标准当作指导如何做好一项工作得最好得方式或方法,但它得前提条件就是,在制订标准之前,先进行KAIZEN活动,如消灭浪费、5S等,如果现场中浪费严重、混乱无序,只把目前得工作方式记录下来就没有意义。企业在导入标准ISO9000或QS9000时,如果不同时导入KAIZEN,那么ISO9000等将会只成为一纸空文员工对此依旧陌生,很少在日常工作中遵守它,对提升企业得效率并没有太大得作用,因此企业在导入ISO9000等得同时,也要引入KAIZEN并将其在实践中加以灵活运用,不断改进、完善工作标准,提高工作效率与效果。