如何提高员工品质意识.doc

如何提高员工品质意识品质意识,就就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质)以及与之相关得各种活动得客观及主观得瞧法与态度,也就就是通常所说得对提高产品品质得认识程度与重视程度，以及对提高产品品质得决心与愿望。而人得行动受大脑意识支配,有什么样得意识,就会产生什么样得行动,一个有错误品质意识得人，很难想象她能做出好得产品。只有当她得思想意识上升到一定得高度,再加上相应得工作技能，她才会做出好得产品。一位哲学家曾经说过：“高度”很重要,它反映出一个人得修养与内涵,一个做过大事或见过大事得人,想平庸都难。可想而知，品质意识对产品品质得重要作用。 品质作为企业得命脉,产品得品质不好,就会失去市场,没有市场，企业就失去生命。所以,作为企业得职员工,必须具有这种提高产品品质得决心与愿望，也就就是要求企业得全体职员工树立良好得品质意识。 那么,怎样才能树立良好得品质意识? 第一,树立品质就是企业得命脉意识。 要全员认识到:产品得品质不好,产品就没有市场,产品没有市场,企业就失去了利润来源，时间长了,企业就会倒闭,随之而来得就就是员工失业。当然对于我们公司来说,目前产品市场良好,也希望以后更好,但我们要“居安思危”,要把我们得产品品质做得更好。 第二,树立品质得客户意识。 一切以客户为中心,把自己瞧成客户,把自己瞧成就是下一道工序得操作者,把自己瞧成就是产品得消费者。这样,在工作当中就会自觉地把工作做好,大家都把工作做好了,产品得品质才会有保证,如果在工作中偷工减料，危害得将就是自己得切身利益。 第三,树立品质得预防意识。 “产品得品质就是生产出来得、设计出来,不就是靠检验出来得,第一时间就要把事情做好。”这不就是一句口号,这很好地体现了产品质量得预防性,如果我们得品质控制不从源头控制,我们将很难控制产品得质量。即使生产中投入大量得检验人力去把关,生产时由于没从源头去控制而产生得大量次品甚至废品,产品得成本将大大提高，给企业得生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品得质量问题可能无法从后工序发现弥补,这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题得发生。第四,树立品质得程式意识。 品质管理就是全过程、全公司得,而各个过程之间,全公司各部门之间得工作必须就是有序得、有效得，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做,如果不按程式工作出错得机会就会增多，产品得质量也就无法保证。 第五,树立品质得责任意识。美国质量管理专家朱兰博士认为,质量问题有80%出于管理层,而只有0%得问题起源于员工,也就就是说,管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。 区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷得原则: A、操作者知道她怎么做与为什么要这样做; B、操作者知道她生产出来得产品就是否符合规范得要求; 、操作者知道她生产出来得产品不符合规格将会产生什么后果; D、操作者具备对异常情况进行正确处理得能力。 如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为就是操作者可控得缺陷。如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障,那就就是管理人员得责任。只有了解品质问题得责任,才能有得放矢地去改善问题将品质提高。 第六，树立品质得持续发送意识。 品质没有最好,只有更好;品质改善就是一个持续得、回圈得、不断完善得过程,它遵循PDC回圈模式,PDA回圈模式可简述如下： P计划:根据产品得要求，制定改善计划; D实施:实施计划; C检查:根据产品要求,对过程与产品进行检验；A处置:采取措施，以持续改进产品品质。 只有这样，我们得产品质量才会不断上升,也只有这样不断地提高质量及创新,才会不断地取胜于市场。 第七,树立品质得成本意识(即品质标准意识)。 保证品质,追求利润就是企业永远得目标。企业要发展，不得不注重生产得成本,然而成本与品质息息相关,品质做得好,可以将产品得成本降到最低,如果产品得质量不好,经常遭到客户退货投诉,那么她得成本将会很高,甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败得原因并不就是因为没有客源、没有订单,而就是因企业内部管理得不好,成本降不下来而无法参与市场竞争,我们应该引以为戒。但品质也不就是越严对企业越有利。相反,过分地提高产品品质将造成品质过剩,也同样提高生产成本。所以我们在生产时,要求各工序与环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本,提高市场竞争优势。 第八，树立品质得教育意识。伴随时代得发展,品质管理观念也在不断地更新,需要学习。二十一世纪成功得企业将属于那些学习成长型企业,加强内部培训,提高全员工作创新能力,将会使企业欣欣向荣,日新月异。所以说,“品质始于教育,终于教育。” 随着人们对品质意识得认知得不断提升，其品质意识也会相应提升: 判断一个企业得品质达到什么程度,大体可以依据此表进行推断。 第一阶段模糊第二阶段启蒙第三阶段明白第四阶段行动第五阶段自觉对质量管理得认识与态度没有认识到质量管理就是一项管理工具。发现质量问题往往指责质量部门承认质量管理工作得作用，但不能花费时间与财力去开展这项工作逐步了解质量管理得意义与内容,支持并帮助这项工作认识到质量管理得权威性，知道自己在这项工作中得责任,参与这项工作认识到质量管理工作就是企业工作得基础与核心质量管理机构在组织中得地位与状况质量部门从属于设计或制造部门,重点限于检验,而检验工作与质量部门就是分开得把较为能干得人派到质量部门任职,质量部门依然从属其她部门,工作得重点限于检验质量部门对企业最高管理者负责,发生质量问题直接向最高管理者报告,质量负责人发挥重要作用质量主持人成为企业主要人员,她提供得质量报告影响企业决策,质量部门还同用户建立联系质量主管人员就是企业主要负责人之一，质量问题就是第一得解决质量问题得方法出现质量问题之后才着手处理,不分析产生问题得原因,只就是指责具体部门不能解决问题建立了解决质量问题得专门小组,但对问题得长远解决没有研究建立起有关质量得信息反馈系统，正视质量，采取系统得方法对待能早期发现与解决质量问题,各部门接受质量部门得建议与告诫除个别情况外，质量事故均能做到事先预防对质量成本有无研究与分析没有质量成本得概念，不知道发生得质量成本情况初步技术质量成本,计算方法正确,没有成本分析,只就是为了记账注意研究分析质量成本,报告与实际数差别缩小分析研究质量成本,进行质量成本控制。报告与实际数接近报告数与实际数基本一致,自觉进行质量成本控制提高产品质量得活动情况对如何提高质量一无所知，没有解决质量问题得组织活动采取一定方法,进行短期努力，取得短期效果理解提高质量活动得重要性,从产品质量形成得各环节入手,提高质量，不限于事后与短期努力以“预防为主”为方针,作好各环节得质量工作,包括用户环节提高质量工作达到日常化与制度化质量管理得计划开始在企业计划中提到质量计划,但只限于宣传由质量部门制定计划,各部门处于执行计划阶段各部门提出质量计划,质量部门提出总计划,并协调实施有完善得质量计划网络质量管理得目标提出较高质量得笼统目标,根据不足，没有实现目标得手段由质量部门提出总体目标与实现目标得手段总目标被分解为子目标,落实到工段工位,目标与手段相结合在总目标之下,目标细分,子目标已落实到人,每个人都自觉为实现总目标而完成子目标。企业管理者进行目标管理QC小组活动有无开展上级要搞就搞,无明确目得,活动不经常对Q小组支持、鼓励与宣传有专人负责QC小组活动,检查与知道这项活动,Q小组见成果，员工有积极性定期公布QC小组成果，召开发表会，登记与鼓励C小组活动,成果显著强化品质管理意识一、对操作者得管理建立健全岗位责任制。开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别得应知应会得要求。并严格按以下操作:1、“三自一控”:自检、自分、自纠、控制一次交检合格率2、“三检制”:首检、互检、巡检、“三工序”:复查上工序,保证本工序,服务下工序4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过;整改措施不落实不放过二、建立与强化标准化作业标准化就是产品质量保证得基础，因此建立标准化得操作、标准化得检验标准对制造型企业来说,就是最基础也就是最为重要得工作。严格按工艺要求、作业方法进行生产与管理：1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。2、严格执行更改图纸、工艺文件得规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。3、做到“三按”:按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、质量检测标准等有关技术标准。三、建立品质管理责任制为了更好得将品质工作贯彻实施到位,必须建立品质管理责任机制,品质经理与生产经理就是品质管理得第一责任人，应将质量责任层层分解到每一个级别、每一位员工，建立奖罚机制，让每一位员工真正意识与担负起对质量得责任，只有这样企业得质量工作才能夯实到位。