人力资源管理师重点整理5月19日.doc

人力资源管理师重点整理5月19日资料仅供参考组织结构定义：是组织内部分工协作的基本形式和框架，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象。工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。组织设计和组织设计理论的对比分析：组织理论称广义及大组织理论，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通、等。组织设计理论为狭义及小组织理论研究企业组织结构设计，把环境、战略、技术、规模人员等作为组织结构设计中的影响因素。组织理论与组织设计理论外延不同，组织理论包括组织设计理论。古典组织理论：马克思韦伯、亨利法约尔的行政理论为依据强调古典理论刚性；近代理论以行为科学为理论依据强调人；现代理论从科学中分离出来强调权变管理，也称3P原则：业绩，岗位，人员）。静态组织理论：体制（权、责结构）、机构（部门划分形势和结构）和规章（管理行为规范）。动态组织理论：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。现代组织设计理论属于动态组织设计理论，静态设计理论是组织设计的核心内容。多维立体组织结构：多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结果形式有机的结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织：按产品划分的事业部，产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构专业成本中心；三是按地区划分的管理机构地区利润中心。模拟分权：连续性，人为把企业分为“组织单位”，相对独立，赋予生产经营自主权，负责“模拟性”盈亏责任，调动积极性和主动性，改进企业生产经营管理。企业集团：以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作，与企业法人共同组成的经济联合体。组织结构设计程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构影响因素：企业环境 规模（规模小工作量小，结构简单，规模大工作量大，企业战略目标和政策产生影响） 战略目标（目标与结构式作用反作用关系，什么样战略目标就有什么样组织结构） 信息沟通 部门结构不同模式的选择：以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。钱德勒结论：组织结构服从战略组织战略：1.增大数2.扩大地区3.纵向整合4.多种经营组织变革程序：组织诊断 实施变革 组织评价反映组织结构资料：岗位说明书 组织体系图 业务流程图组织结构分析：1.企业经营战略目标和部门改变 2.决定企业经营的关键性职能 3.分析职能性质类别组织决策分析因素：1.决策影响时间 2.对各个职能的影响面 3.决策者举办的能力 4.决策性质企业结构整合：在对现有企业进行结构整合的重新设计和整合时，首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查不协调的问题。广义的人力资源规划指各种类型人力资源规划，狭义是特指企业人员规划，从时限上分为中长期计划及短期计划。狭义：人员配备 补充 晋升 广义：培训开发 薪酬激励 执业生涯规划 其它人力资源规划外部环境：经济 人口 科技 文化法律内部环境：行业特征 发展战略 企业文化 人资管理系统影响人资的法律因素：劳动就业制度 工时 最低工资标准 职业卫生 劳动保护 安全生产 户籍制度 住房制度 社会保障制度 人员规划原则：1.需求原则2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性（员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有不言而喻的作用。流动性过高或低对企业都有影响，流动低，不利于发挥员工积极性、创造性，过高，造成人力资本损耗增加经营成本）企业各类人员计划的编制：人员的配备 需求 供给 培训 费用 政策调整 对风险进行评估提出对策。人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是人资规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。人资需求预测内容：1.需求（质量和数量）预测2.存量和增量预测3.结构预测4.特种人资预测（是指企业需要的特殊人才资源，与现代高科技发展相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高技术含量和竞争力方面起着决定性作用）人力资源预测的四个局限性:1.环境部确定性2.内部抵制3.预测代价高昂4.知识水平限制人力资源预测一般因素：1.顾客需求变化（市场需求）2.生产需求（企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率变化趋势5.追加培训需求6.工种员工移动情况7.矿工趋势8.政府方针政策影响9.工作小时变化10.退休年龄变化11.福利保障人资需求准备阶段的4项工作：1.构建人资需求预测系统2.预测环境与影响因素分析3.岗位分析4.资料采集与初步处理人力资源需求预测的3个基本预测：1、现实人资预测2、未来人资需求预测3、未来流失人资预测分析。SWOT :S:优势 W:劣势 O：机会T:威胁竞争五要素分析法：美国迈克尔.波特在1980年出版竞争战略：分析行业和竞争对手的方法提出的一种分析模型。竞争五要素分析法包括：1.对新加入竞争者的分析2.对竞争策略的分析3.对自己产品替代品的分析4.对顾客的分析5.对供应商的分析。人资预测阶段：1.根据岗位分析的结果确定职务编辑和人员配置 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格的要求 3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4.对预测期内退的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果5.根据企业发展的战略规划，已经工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果。6.将现实人力资源需求未来人员的流失状况和未来的人资需求进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。编制人员需求计划的公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业补充需求量包括的两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员 二是原有的员工中，因年老退休、退职、离职、辞退等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。实例：比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量;而企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。需求预测的3原理：惯性 相关性 相似性 定性和定量各包括哪些方法？：定性包括：经验预测法 德尔菲法 描述法 定量包括：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法描述法的适用范围：德尔菲法步骤：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要的以调查表方式列出预测问题（问题一般25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计的基础上，请专家提出最后意见及根据。转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量，企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量X人均生产率。转化率的目的：将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合短期需求预测的方法。转换比率法的假定：组织的劳动生产率是不变的。人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预计的变量计算出所需的各类人员数量。趋势外推法：称时间序列法，是定量预测技术一种回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，她是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。经济计量模型法：是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依次模型及主要因素的变量，来预测公司员工的需求灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或者非确定信息的系统进行预测。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测马尔科夫分析法：主要思路是经过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既能够预测企业人力资源的需求，也能够预测企业内部人员的供给情况。实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。定员定额分析法：工作定额分析法 岗位定员法 设备看管定额定员法 劳动效率定员法 比例定员法 企业人员供给：包括内部和外部供给，预测类型包括内部供给预测和外部供给预测内部供给预测要考虑哪些因素？它们各包括哪些？【多选】人力资源需求的满足，应有限考虑内部人力资源供给，企业内部人力资源供给量必须考虑下述原因：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）跳槽（辞职、解聘）影响企业外部劳动力供给因素：1.地域性2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好 人力资源供给的主要渠道：1.大中专院校应届毕业生2.复员军人3.失业人员4.其它组织人员内部供给预测的方法：1.人力资源信息库2.管理人员接替模型3.马尔科夫模型企业人力资源供求达到平衡（包括数量质量）三种情况：供求平衡 供大于求 供小于求供应不求时的措施：P70 供大于求P70员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异国因素是多方面的，有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。（二）工作差异原理 员工评测的两个假设工作差异原理包括：员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。一个是工作任务的差异也是工作内容的差异。还有就是工作权责的差异。（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。P73人岗匹配的概念，包括哪四个匹配？【多】人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。P74 素质测评的类型，目的、特点：员工素质测评的类型（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评（一）选拔性测评：选拔优秀员工为目的的测评。特点：1、强调测评的区分功能，即要把不同素质不同水平的人区分开来。 2、测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不清。 3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4、测评指标具有灵活性。 5、结构体现为分数或等级。（二）开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，能够为人力资源开发提供依据。（三）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。 2、结果不公开。3、有较强的系统性（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。特点：1）概括性；2）结果要求有较高的信度和效度。p74 开放性测评在人力资源培训之前进行。P74素质测评的主要原则，五点：（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合P76员工素质测评量化的8种主要形式【特别关注（三）（四）】。（一）一次量化与二次量化（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。1. P78第一段 大小、先后等顺序。等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。例如：1、2、32. P78第二段 比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排序有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系，如：2的1倍等3. P79素质评测三个要素：标准 标记 标度4. 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有经过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。内涵看分为：客观形式、主观评价、半客观半主观三种。标准表示的形式看，分为；评语短句式、设问提示式、方向指示式三种测评指标操作的方式，分为：测定式、评定式。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，一般见字母、汉字或数字来表示，它能够出现在标准体系中，也能够直接说明标准。测评标准体系包括的三方面测评标准体系的构成：P81-83测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，能够概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，经过对工作绩效要素的考察，能够对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。P82纵向结构包括哪三部分内容。2测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。5. 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。P81 结构性要素包括：身体素质、心理素质。员工的身体素质，主要包括生理方面的健康状况和体力状况两方面。心理素质包括智能素质、品德素质、文化素质。P84品德测评法的三种类型（一）FRC品德测评法（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF卡特尔、EPQ艾森克、MMPI明尼苏达多）（三）投射技术：投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点：1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性七、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。由低到高分为六个测评层次：1、知识（最低层次）2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价（最高层次）中国提出了知识测评的三个层次：即记忆、理解、应用。P86：八、能力测评包括哪4个【多】 （一）一般能力测评：智力测验。包括个别智力测验、团体智力测验。（二）特殊能力测评：特定能力测评。包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。（三）创造力测评（四）学习能力测评 P86：员工素质测评的具体实施：包括哪四个步骤？（一）准备阶段 收集必要的资料，组织强有力的测评小组、 测评方案的制定（二）实施阶段 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序测评（三）结果调整 引起测评结果误差的原因 测评结果处理的常见分析方法 测评数据处理（四）综合分析测评结果 测评结果的描述 员工分类 测评结果分析方法 P87：测评人员必须：【多】注意：（4）是文化水平，不是专业水平。1、坚持原则，公正不偏2、有主见、善于独立思考3、有一定的测评工作经验4、有一定的文化水平5、有事业心、不怕得罪人6、作风正派、办事公道7了解被测评对象的情况P87：测评方案还包括哪4个步骤？1、确定被测评对象范围和测评目的2、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准3、编制或修订员工素质能力测评的参照标准4选择合理的测评方法P88：实施阶段包括哪3个步骤？（与准备阶段对比，不要混淆）1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序P89：测评指导语的内容：【多】1、员工素质测评的目的2、强调测评与测验考试的不同3、填表的准备工作和填表要求4、举例说明填写要求5、测评结果保密和处理，测评结果反馈P90 引起测评结果误差的原因：【多、解释】1、测评的指标体系和参照标准不够明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足P91 测评结果处理的常见分析方法:（1）集中趋势分析（2）离散趋势分析 （3）相关分析（4）因素分析：P91 因素分析：一般应用于分析受多个因素影响的现象，一般表现为若干因素的乘机p92 综合分析测评结果的3个步骤：1.测评结果的描述2.员工分类3.测评结果分析法P93 测评结果的分析方法：要素分析法 综合分析法 曲线分析法P100面试的含义：面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具； 2、面试是一个双向沟通的过程； 3、面试具有明确的目的性； 4、面试是按照预先设计的程序进行的； 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。P100面试的类型：1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。2、根据面试的进程，面试可分为一次性面试和分阶段面试。3、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。P100 面试的发展趋势【多选】：1.面试形式丰富多样2.结构化面试成为面试主流3.提问的弹性化4.面试测评的内容不段扩张5.面试考官的专业化6.面试的理论和方法不段发展P101 面试指南的内容【多】：面试团队组建 面试准备 面试提问分工顺序 面试提问技巧 面试评分办法 P104 面试的实施过程包括哪几个阶段？【要求掌握每个阶段的第一和第二段：特点、问题的类型】 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.核心阶段 4.确认阶段 5.结束阶段 p105 确认阶段对核心阶段对信息进行确认，常见开放性问题，避免封闭性问题；结束阶段考官完成预计提问后，给应聘者机会，看是否有补充。P106 面试的总结阶段包括：1.综合面试结果 2.面试结果反馈 3.面试结果存档 4.面试的评价阶段P108 面试考官的偏见：1.第一印象（首因） 2.对比效应 3.晕轮效应（以点带面）4.录用压力面试的准备阶段：1、 制定面试指南：包括面试团队的组建、面试准备、面试问题分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法。2、 准备面试问题：1）确定岗位才能的构成和比重2）提出面试问题3、 评估方式确定：1）确定面试问题的评估方式和标准；2）确定面试评分表4、 培训面试考官一、 面试中常见的问题：1、 面试的目的不明确2、 面试标准不具体3、 面试缺乏系统性4、 面试问题设计不合理：1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；2）多项选择式的问题面试的实施技巧：充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言的沟通p111：招聘时应注意的问题：1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 10.面试考官要注意自身形象P113 结构化面试问题的7种类型的含义、举例。【多、单、案例题】1、背景性问题关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题2、知识性问题与应聘者的应聘岗位相关的基本知识3、思维性问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力4、经验性问题关于应聘者过去所做过的事情的问题5、情境性问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎么做。6、压力性问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反映，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。7、行为性问题围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的， 行为描述面试的内涵：行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力，以下同）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经理中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应品者做出评价。行为描述面试的实质：1、 用过去的行为预测未来的行为2、 识别关键性的工作要求3、 探测行为样本行为描述面试的假设前提：1、 一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、 说和做是截然不同的两码事P114：行为描述面试的4要素和解释行为描述面试的要素1、情境situation应聘者经历过的特定工作情境或任务2、目标target应聘者在这情境当中所要达到的目标3、行动action应聘者为达到该目标所采取的行动4、结果result该行动结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果P115：结构化面试提纲设计的的步骤： 设计结构化面试提纲：实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。1、 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、 请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、 将问卷发放给该岗位的员工，进行预先测试，检验其有效性。4、 编写结构化面试大纲。p117：制定评分标准和等级评分表。结构化面试对考官的要求： 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1、 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。2、 要求面试官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应品者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3、 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免偏差，遵守打分规则，确保应品者机会平等。P122 群体决策法的概念：【多】群体决策法是指招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘方法。群体决策的特点：1、 决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门员工，负责对她们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。（选拔综合性人才）2、 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。p123 群体决策的具体步骤：1.要会建立团队，重心把握团队成员；2.会确定计算招聘人员的评价权重；3.会计算；4.会决策。【综合分析、一定要特别关注p123-125】招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。P125 评价中心的定义：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。P126 评价中心技术主要包括：【多】无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等P126 无领导小组讨论（LGD）：是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。P126 无领导小组讨论的类型：1.根据讨论的主题有无情景性，能够分为无情景性讨论和情景性讨论。2.根据是否给应聘者分配角色，能够分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。P129 评分表的内容、评分表设计重点、要注意的3点内容评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）2、 评价指标不能太多，太复杂，一般应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。P130 选定场地的4项要求：满足安静、宽敞、明亮等条件P131 确定讨论小组：人数一般为6-9人。P131 具体实施阶段： 宣读指导语：主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。讨论阶段：讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。一、 评价与总结考官重点评估几个方面：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感p133 注意学习应用实例，可能有类似案例分析。P136 想要做出比较客观的评价，取决于两个因素：1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为范围。一、 无领导小组讨论题目的类型：1.开放式问题：主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新看法。一般题目表示简洁，容易出题，可是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同，各讨论成员所发表的意见多为互相补充，难以分出差别。2.两难式问题：让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种并说明理由。主要考察被评价者分析问题的能力、语言表示能力及影响力。易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力。（出题要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制）题目的形式和内容是多样的，关键是有两个对立且平等的选项供被评价者争论3.排序选择型问题：排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被考评者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要考察被评价者分析问题的能力、语言表示能力等。易于形成争论，可是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。4.资源争夺型题目资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论形式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。主要考察被评价者的语言表示能力、分析问题能力、概括和总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。能引起被评价者的充分辩论，可是出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。5.实际操作型题目：主要是经过动手来完成任务。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，因此对评价者的要求也很高。P143-144 培训规划的要求：1系统性要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应保持统一性和一致性。2标准化要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性。3有效性要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的特点。4普遍性培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。P144：培训规划11项主要内容。【单、多】注意：（一）主要说明员工为什么培训。（二）培训目的的四化：包括四个层次：个人、基层、部门、企业。（八）直接成本和间接成本后面，“如”后面的举例内容。（九）培训方法的例子；（十一）计划实施的二三四行。培训规划的主要内容培训规划的步骤1. 培训的目的：说明员工为什么要进行培训1. 培训需求分析：现有技能水平和理想状态之间的差距2. 培训的目标：解决员工培训应达到什么样的标准2. 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据3. 培训的对象和内容：培训谁、培训什么、何种类型3. 工作任务分析：岗位对于培训的要求/预测培训潜在困难4. 培训的范围：个人、基层、部门、企业（四个层次）4. 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序5. 培训的规模：受人数/场所/培训性质/工具/费用等影响5. 描述培训目标：编制目标手册6. 培训的时间：受范围/对象/内容/方式/费用等因素影响6. 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容7. 培训的地点：个人岗位技能/工作现场或车间7. 制订培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法8. 培训的费用：直接成本、间接成本8. 设计评估标准：选择测评工具/明确评估指标和标准9. 培训的方法：9. 试验验证：评析、发现优缺点，进行改进10. 培训的教师：培训以学员为中心/管理以教师为主导11. 计划的实施制定培训规划应注意的问题：1、制定培训的总体目标 ：依据：企业总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法3、分配培训资源 .对培训的各子项目或阶段性目标， 按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡. 在培训投资与人力资源规划之间. 在企业正常生产与培训项目之间. 在员工培训需求与师资来源之间. 在员工培训与个人职业生涯规划之间. 在培训项目与培训完成期限之间P148 ：教学计划的内容:教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。教学计划的内容：1 教学目标在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。教学目标是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据2 课程设置根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。课程设置决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择。3 教学形式指在教学过程中所采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。4 教学环节指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。教学环节与教学形式、时间安排紧密结合，形成一个有机的互为联系、相互渗透的整体。5 时间安排整个教学活动所采用的时间为完成某门课程所需要的时间周学时设计总学时设计各培训环节、内容的时间比例P149：二、教学计划设计的原则。4项教学计划设计的原则：1、适应性原则企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与中国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。2、针对性原则根据不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排培训方案3、最优化原则教学计划要保证整个教学活动的优化。 优化