2024年企业数字化人才实践研究报告.pdf

帆软数据应用研究院赛迪顾问股份有限公司联合发布让数据成为生产力CONTENTS001前言如何打开这本企业数字化人才实践研究报告02时代背景030405企业数字人才建设案例-数据生产力大赛节选44制造企业 Case：某汽车制造业企业58金融企业 Case：华夏银行股份有限公司附录72参考文献73版权声明和免责声明1目录04关键词：数字经济|数字中国|新质生产力|数据要素06国家及各地区密集出台厚育数字人才政策企业数字人才现状解读08数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因09当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望数字化人才建设体系14数字化人才定义16企业数字化人才建设框架PREFACE01前言数字化转型目前已经成为了不可逆转的变革趋势，经过多年发展，中国企业数字化转型已进入“深水区”。对于许多企业而言，当下数字化转型最需解决的问题是如何在已有的数字化基础上进行再创新。这需要数字人才作为支撑，通过其数字化的思维来分析业务。然而，很多企业内的数字人才供给都存在着缺口，而这样的缺口往往会影响企业重金打造的数字化建设的业务应用。未来，数字人才将是企业引发质变的关键。企业如何建设并管理好自身的数字人才团队将是一个不可避免的话题。帆软数据应用研究院依据 2024 年 4 月人力资源和社会保障部等九部门印发的 加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（20242026 年）中重点提到的数字人才“育、引、留、用”等专项行动，以及走访调研 500+企业客户收集到的实践经验，发布企业数字化人才实践研究报告、提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”的数字人才建设框架。如何打开这本企业数字化人才实践研究报告本篇研究报告主要包括以下几个重点内容目前国家及各地区密集出台了哪些数字化人才相关政策？当下数字人才定义是什么？包括哪些类别的人才？企业如何规划（plan）自身的数字化人才？岗位及重点能力画像包括哪些？企业如何培育（construct）数字化人才？方法论是什么？企业为什么要善用（employ）数字化人才？如何用好数字人才？企业如何保留住（retain）数字化人才？需要关注什么？“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”都有哪些优秀案例可以学习？企业优秀数字人才建设实践完整案例1234567801 前言02前言当下中国已进入优化经济结构、转换增长动力的攻关期中，新质生产力是其中重要着力点，也是改革开放以来“科技创新”使命的升华。新质生产力发展的根基是科技创新，而推动科技创新和技术进步是数字经济的建设核心，新的经济增量又产生新的科技发展需求，形成正向循环。数字经济时代的数据中心等基础设施不断完善，数据资源不断整合和开放，为新质生产力的发展提供丰富的土壤。近几年密集出台的政策逐渐拼出数字经济相关版图，2024 年政府工作报告提出要“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”，数字中国未来可期。关键词：数字经济|数字中国|新质生产力|数据要素图：国家层面出台的数据相关政策03时代背景04关键词：数字经济|数字中国|新质生产力|数据要素02BACKGROUND时代背景关键词：数字经济|数字中国|新质生产力|数据要素国家及各地区密集出台厚育数字人才政策从本质上来看，数字经济是发展新质生产力的主战场数字生产力是指在“数据+算力+算法”构筑的数字平台或数字世界中，人运用数字技术，充分开发利用数据这一新型生产要素，发挥数据的乘数效应，实现规模经济和范围经济，高质量地为人类创造物质财富和精神财富的新能力。因此，在数字经济时代，只有懂数字技术、会用数据工具的数字人才是形成数字生产力的核心因素。懂数字技术的人是发展新质生产力的优质生产要素让数据成为生产力中共中央 国务院关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见财政部 工业和信息化部关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知促进大数据发展行动纲要企业数据资源相关会计处理暂行规定数字经济促进共同富裕实施方案中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见财政部关于加强数据资产管理的指导意见数据资产评估指导意见数字中国建设整体布局规划“数据要素x”三年行动计划(2024-2026年).中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要来源:政府官网国家及各地区密集出台厚育数字人才政策05 关键词：数字经济|数字中国|新质生产力|数据要素图：数字生产力概念&八大存储形式06国家及各地区密集出台厚育数字人才政策注：以上政策汇总非完整数字生产力经济学视角企业视角管控体系(控制力)新质生产力X数据要素发挥乘数效应劳动者利用数字技术开发利用数据传统四大生产要素数字世界算法算力数据土地技术劳动资本信息数据安全、IT 架构规划设计、数字化流程、数据管理等，确保数字化建设过程中良好的管理和控制能力数字化考核体系数据建设、数据应用、数据创新的激励机制和绩效考核体系，激励员工参与数据建设数字化服务平台支撑体系统一集成的数据服务平台来支撑以上七大体系的协同与管控明确的数字化战略结合公司的战略目标制定数据建设策略，明确实现目标的步骤和计划，确保清晰的方向，公司内部达成共识数字文化体系鼓励数据技术创新、应用场景、最佳实践、数据驱动，培育业务、数据、管理复合型人才观数字化生态合作体系数字化能力体系内外部数据生态合作伙伴体系、专家顾问体系的资源体系数字化能力矩阵构建大数据BI、数据分析、人工智能、云计算、数据安全、运维等各类技术数字化人才体系数字化能力体系数字化服务平台支撑体系数字化生态合作体系数字化考核体系数字文化体系数字化管控体系数字化战略建议：三至五年以内可规划完成的数字生产力的八大储存形式数字化人才体系围绕数据能力体系目标的数据技能与知识的人才体系建设数据管理/应用分析人才等国家层面2024 年 4 月人力资源社会保障部、中共中央组织部、中央网信办、国家发展改革委、教育部、科技部、工业和信息化部、财政部、国家数据局等九部门印发加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案(20242026 年)：用3 年左右时间，扎实开展数字人才育、引、留、用等专项行动，增加数字人才有效供给，形成数字人才集聚效应。重点围绕大数据、人工智能、智能制造、集成电路、数据安全等数字领域新职业。2024 年 7 月，北京市加快数字人才培育支撑数字经济发展实施方案（20242026 年）：以数字产业化和产业数字化为核心，着力培养数字战略科学家、数字领军人才、数字技术人才和技能人才。2024 年 7 月，北京市加快数字人才培育支撑数字经济发展实施方案（20242026 年）：探索举办北京市数字工程师创新创业大赛等数字领域人才比赛，对大赛表现突出的人员在人才引进、职称评审等方面予以倾斜。2024 年 7 月，北京市加快数字人才培育支撑数字经济发展实施方案（20242026 年）：将高层次数字人才纳入地方高级专家库，通过国情研修、休假疗养，开展咨询服务、走访慰问等方式，体现对数字人才的关心关爱。2023 年 7 月，立足数字经济新赛道推动数据要素产业创新发展行动方案（2023-2025 年）：打造数据领域专业人才继续教育基地，培养兼具专业能力和数据素养的复合型人才。2022 年 6 月，上海市数字经济发展“十四五”规划：用好应届毕业生和留学生进沪就业以及外籍人才 永 久 居 留 等 相 关 便 利 服 务 政策，加大力度引进数字经济领军和青年人才。2024 年 6 月，虹口区关于推动数字经济高质量发展的若干措施（试行）：对数字经济领域海内外高层次创新创业人才、企业团队核心成员及业务骨干，经综合评估，最高可给予安家费补贴 20 万元、购房补贴（含安家费）50 万元，或租房补贴每月最高 3000 元。2024 年 6 月，河北省加快数字人才培育支撑数字经济发展行动实施方案（20242026 年）：每年开展不少于 3 期，3 年不少于 10 期高层次数字人才高级研修项目和学术技术交流活动。2024 年 6 月，河北省加快数字人才培育支撑数字经济发展行动实施方案（20242026 年）：将实施数字人才国际交流活动，引进、组织和支持海外高层次数字人才回国服务和创新创业。2024 年 6 月，河北省加快数字人才培育支撑数字经济发展行动实施方案（20242026 年）：落实事业单位高层次数字人才到企业兼职或创业待遇的有关政策，制定数字经济从业人员薪酬分配指引。2023 年 7 月，安徽省数字经济领域技术技能人才培育项目实施方案：从 2023 年到 2027 年末，培育数字经济技术技能人才 1 万人、数字经济工程师 5000 人、数字经济高级工程师 1000 人。2022 年 8 月，安徽省加快发展数字经济行动方案（20222024年）：积极吸引国内知名数字经济研究机构、优秀服务商来皖落地、合作，引入一批数字经济领域的高端人才。2023 年 7 月，安徽省数字经济领域技术技能人才培育项目实施方案：对符合条件的数字经济领域高层次技术技能人才，发放江淮优才卡，并提供子女入学、医疗服务、安居保障、出行便利、金融支持等人才服务。人才培养人才引进人才保障数字人才相关政策北京市上海市河北省安徽省来源:帆软、赛迪顾问来源:政府官网08数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因03ANALYSIS企业数字人才现状解读数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望让数据成为生产力07 企业数字人才现状解读数字人才基础薄弱是导致许多企业数字化转型失败的主要原因之一。企业内部已有人才储备数字技能不足、IT部门难推广数字应用，业务部门仍然处于观望、高层参与度低等都是非常严峻的问题，是企业数字化转型亟需解决的难点。以民营企业为代表，根据 2022 年全国工商联经济服务部、国家发改委宏观经济研究院等对大陆地区民营企业展开问卷调查结果显示，从转型投入及支撑保障来看，目前 68%左右的民营企业数字化主要痛点是资金紧张、人才缺失，制约了数字化转型的效果。数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因43.50%68.30%68.30%43.50%36.97%27.29%17.87%33.62%22.58%7.99%0.99%36.97%27.29%17.87%33.62%22.58%7.99%0.99%信息渠道少产品服务甄别能力弱内部组织架构、激励体系和企业文化支撑度不足应用场景匮乏，找不到业务场景与数字技术应用结合点业务板块割裂，不易打通和协同数据共享度不足，数据分析能力弱信息安全和数据安全隐患过分追求短期财务业绩不愿承担失败风险其他资金紧张人才缺失投入能力有限图：民营企业数字化转型痛点问题来源:2022 中国民营企业数字化转型调研报告在大部分企业内部，IT 部门都是推动数字化发展的主力军，为企业构建数字化技术底座。但是企业要想实现数字化的成功，不能仅靠 IT 部门，更需要业务的多方协同。从数字化三阶段来看，目前大多数企业处于业务追随和业务协同阶段，IT 需要用业务视角去思考问题，需要深度参与业务，业务部门深度配合 IT，实现业务型 IT 和 IT 型业务。当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望09当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望10当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望缺乏清晰的数字化战略一些企业可能尚未制定明确的数字化战略，或者对数字化转型的益处和影响缺乏深刻的认识。1高昂的成本和复杂性培养和吸引高素质的数字人才可能需要企业进行长期的投资，包括培训、招聘、薪酬和福利等方面的支出。2人才供给与需求的不匹配数字化领域的人才需求在不断增长，但市场上高素质的数字人才却相对匮乏。3文化和组织变革的挑战培养和引进数字人才可能需要企业进行组织架构和文化上的调整，这可能会面临内部的阻力和挑战。在我们调研客户的过程中，常常能够听见这样的困惑点：数字化建设过程中，数字业务人才的培养是否有必要？公司内部已经有 IT 部门，是否还需要数字化业务人才？4企业数字化最终形态应该是:业务引领，IT深度参与业务，业务深度配合IT？业务模式增长瓶颈新技术、新场景驱动变革局部化的业务引领、多点驱动业务型IT、IT型业务IT业务视角思考问题IT深度参与业务，业务深度配合IT业务是业务、IT是IT业务的发生和成长早于IT业务为主导、业务提出目标和要求IT信息化意识、数字化意识逐步加强由浅入深的数字化（业务与数字的协同、应用价值模式的创新、体系化的组织保障）特征IT部门自己懂短期规划、被动响应业务配套规划短期规划、被动响应信息化配套规划业务流程线上化、数据线上化存在断点仅支持到部分主要业务流程缺乏业务价值链的指导没有深入暂无数字化应用暂无业务价值创新暂无商业模式创新基础的IT组织与运维支撑外部资源的推动业务部门个人懂中长期规划、主动协同业务规划的同时提前介入、并行参与中长期规划、主动协同信息化规划的同时提前介入、并行参与实现主要、核心业务流程全面线上化数据与分析体系的线上化全贯通基于业务价值链的指导深入到部分业务场景数字资产管理、有一些初步的数据服务对内提供数字应用核心业务价值创新为商业模式创新提供信息支撑体系化的IT组织架构、产品、技术、业务、安全、运维业务组织大家懂在业务系统的基础上主动融入相对成熟的创新技术（平衡考虑）在业务协同的基础上主动融入相对成熟的创新技术（平衡考虑）深度挖掘业务价值链（内外部）业务价值链导向的业务和数据信息化建设全面实现业务价值链的纵向拓展全面的数据资产管理与服务体系打通对内外提供数字应用全面的、可持续的业务价值创新可持续的打造驱动商业模式创新的体系深度参与公司战略规划发展的IT组织体系驱动业务、管理协调发展的体系IT 业务信息化规划IT 数据信息化规划业务横向关联业务纵向深度数字化应用业务价值创新支撑商业模式创新支撑组织体系与制度保障阶段一:业务追随阶段二:业务协同阶段三:业务引领图：数字化的三个阶段来源:帆软、赛迪顾问11当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望12当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望对应数字化三阶段，企业数字化应用需要做到从“IT部门自己懂”，到“业务部门个人懂”，最终到“业务组织大家懂”，意味着IT部门在数字化转型中角色从之前的“唯一关键责任人”，到“关键责任部门”，最终是和业务一起作为“协同责任部门”。从业务的角度来说，业务部门需要从“无关责任人，到“关键责任部门”，最终是和IT部门一起作为“协同责任部门”。IT部门和业务部门的“角色三步演变”主要是靠数字化人才实现，因为数字化人才不仅善于利用数字技术，更擅长利用数字技术和创新来推动业务增长和创新。数字化人才具备数据分析、人工智能、云计算、大数据等领域的知识和技能，能够应用这些技术来改进业务流程、提升客户体验、开发新产品和服务，并在数字化转型方面提供战略指导。而IT人才主要专注于维护和管理公司的信息技术基础设施，包括计算机网络、硬件和软件的安装、配置和维护，以确保系统的稳定运行和数据的安全性等。以上问题表象都是数据的问题，包括是否建立统一的数据视角，是否标准化被观察的数据定义和口径等。深入去想这些问题其实和下一个阶段信息化方向有关，比如业务流程数据是否在系统中沉淀，是否在信息化系统中体现等。再继续深究下去，可以发现这些问题实际上也是业务流程是否跑通的问题，例如是否可以进行业务或者管理流程的循环。业务流程是否能够跑通，关键在于员工是否能够熟练进行业务流程梳理和应用搭建，是否具备数据挖掘、数据治理、数据分析的能力，将数据结果反哺业务，指导业务，形成“业务-数据-管理”正循环。可以看出来当某个数字化建设过程中出现问题时，思考方式可以是遵循“数据流-信息流-业务流-人才流”的层层寻因,但是大多数的问题其实最终都归结于企业人才是否成功拥有数字技能、具备数字思维的问题。数字化人才和传统 IT 部门人才并不能一概而论帆软在调研客户的时候经常会碰到以下问题：1、数据不能及时获取，数据没有底层系统支撑2、就算有系统支撑，数据质量差，数据没有人使用3、员工不知道哪些数据有用，哪些数据没有用4、指标定义不明确、指标取数口径不一致、指标计算口径不一致等大多数数字化建设过程发现的问题，最可能的真正深层次原因是数字化人才建设是否完善IT 部门和业务部门的主要是靠数字化人才实现“角色三步演变”图：“数据流-信息流-业务流-人才流”数据流建立统一的数据视角（维度）标准化的被观察的数据定义与口径（指标）逆向推动信息流与业务流的完善数据不能及时获取的问题数据没有底层系统支撑的问题有系统支撑，但是没人使用的问题不知道哪些数据有用，哪些数据没有用的问题指标定义不明确的问题指标取数口径不一致的问题指标计算口径阶段性调整的问题有系统，但是数据质量差的问题表象都是数据的问题表象信息流业务或管理流程在信息化系统中的体现业务流程结果数据在系统中的沉淀业务档案信息在多系统中的一致性其实是下一个阶段的信息化方向问题在数字化建设过程中的任何问题，都应该找到问题的“归属”，从“数据”、“信息化”、“业务与管理”、“人才建设”四个维度进行问题定位并予以解决理解真实的原因业务流业务或管理流程的循环业务或管理逻辑的定义业务或管理体系的标准程度更是业务流程是否跑通的问题有可能真正深层次的原因人才流自主搭建应用流程的能力数据挖掘&治理&分析的能力数字化项目管理能力最终是数字化人才建设是否完善的问题最可能真正深层次的原因来源:帆软、赛迪顾问传统数字人才定义：从技能域角度出发04DIGITAL TALENT CONSTRUCTION数字化人才建设体系数字化人才定义企业数字化人才建设框架让数据成为生产力13数字化人才建设体系14数字化人才定义2018年左右，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心研究团队提出“ICT人才”，基于 OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术），将能力域划分为ICT普通技能、ICT专业技能、ICT补充技能；并从产品与服务价值链供应端的数字化转型角度出发，将数字人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字营销，职能分类对应于数字产品与服务价值链供应端的各个环节，通常包含战略制定、研发、制造、运营和营销五个基本环节。随着各种数字化工具、AI大模型等技术的快速发展，越来越多的企业或组织加速利用数字技术和数字化手段，持续推动自身业务、运营和管理模式的变革和创新，领导者需要适应和引领不断变化的数字经济和社会发展趋势。同时，业务部门也针对自身的具体的业务场景，提出更多的精细的数字化需求。为了有效地解决业务需求，目前企业采用的方式是业务部门和技术部门共同承担的方式，各个业务部门也开始孵化出一部分既懂技术又懂业务的“兼职型”数字人才。这种新型数字人才不仅具备专业的数字技能，还能深入了解业务场景，以“用户思维”解决实际问题，成为连接业务和技术的重要桥梁。因此，数字人才的定义也正在从按照单一技能域分类，向兼具跨界能力的“全栈型”发展，按照岗位胜任情况定义分类。数字化人才定义数字化技术发展迅速，相关岗位和技能需求也在不断演变，单纯的学历或专业背景已经难以全面满足企业的数字人才需求，需要更加贴近实际的岗位胜任力定义来识别和培养数字人才。企业更多考虑和关注数字化人才在实际岗位上的应用和贡献价值，来评估数字人才是否能够推动数字化创新和转型，因此，我们将从岗位胜任出发来定义数字人才：目前主流的数字人才定义：从岗位胜任角度出发结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（20242026年）中重点提到的“数字人才-育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”框架。规划人才阶段可以根据数字化转型的需求，制定全面的人才需求计划和引进渠道，这样可以确保公司拥有合适的数字化人才储备，为后续的培养和应用奠定基础。培育人才阶段可以通过系统的培训，帮助员工掌握数字化所需的技能和知识。这不仅包括数字专业技能，还包括创新思维、协作能力等软实力的培养。善用人才阶段需要用好“种子”人才的推广效应，并复制和延伸业务应用场景。另外，数字人才的流失会对数字化转型造成严重影响，因此需要重视人才的稳定性，在保留人才阶段可以通过完善的福利待遇、发展机会等，提高数字化人才的忠诚度和粘性。15数字化人才定义16企业数字化人才建设框架L-数字化领导人才具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性主要人员：董事长、CEO 等A-数字化应用人才利用数字化工具工作可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的业务部门，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值主要部门：营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务 T-数字化技术人才掌握数字化专业技术，能够做数字规划的人才，包括传统 ICT 专业人才和新职业中的数字化人才主要部门：IT 部门、数字化转型部门等企业数字化人才建设框架图：数字化时代 vs 信息化时代图：数字化人才建设框架内外筛选岗位盘点人才画像培养规划资源建设生态协同种子推广场景扩容组织协同岗位评估SUCCESS人才激励职业发展数字人才建设框架（Digital Talent Construction Framework）Plan 规划人才Construct 培育人才Employ 善用人才Retain 保留人才数字人才传统型ICT人才基于OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术）ICT普通技能使用计算机打字、使用常见的软件、浏览网页查找信息等基础数字技能开发ICT产品和服务所需要数字技能利用特定的数字技能或平台辅助解决工作中的一些问题，例如项目管理能力、沟通能力等ICT专业技能ICT补充技能岗位技能要求综合化基础数字技能全员化业务创新需求加速化数字化转型趋势化数字人才“三角模型”数字化转型领导者数字战略管理深度分析产品研发先进制造数字化商业模型战略引导者数字化解决方案规划师数字化转型领导者数字化商业模型战略引导者数字化解决方案规划师数字战略顾问工业4.0实践专家先进制造工程师机器人与自动化工程师硬件工程师数字化运营数字产品运营人员质量检测/保证专员数字技术支持数字营销营销自动化专家社交媒体营销专员电子商务营销专员产品经理系统工程师算法工程师视觉设计师软件开发人员数字化时代（技术创新）信息化时代（技术消费）董事长、CEO、CIO、CDO、CTO等营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务大数据开发工程师、数据分析工程师、AI开发/测试工程师等首席架构师、数据部门负责人等高级：可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创新的价值初级：掌握数字化专业技术的人才，负责数据体系和 AI 体系的具体工作高级：负责数智/AI 规划统筹，作为落地主要负责人，是推动数字化转型的核心技术骨干具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化，变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性初级：利用数字化工具工作，具有数字化仪式，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法L-数字化领导人才A-数字化应用人才T-数字化技术人才来源:帆软、赛迪顾问来源:帆软、赛迪顾问数字化人才规划是队伍建设的重要基础，基于企业实际需求制定可落地的建设规划是第一步：判断企业需要的数字化人才是哪些，当前存量如何，对比标杆企业确定企业数字化人才定位，建立人才标准，制定数字化人才队伍建设规划，补足差距。（1）人才规划准备：结合企业数字化转型战略需求研判，对标标杆企业的数字化人才建设现状，结合自身资源现状，找出数字化人才差距，并规划所需要的数字化人才岗位和胜任力。（2）内部筛选or 外部引进人才：结合自身企业培育数字化人才的成本和数字化人才能够带来的业务/管理等效益，决定获取数字化人才的方式。（3）关键岗位盘点：按照企业现状，结合短期和长期视角盘点出岗位，看短期内岗位能够带来的数字化业务价值，以及看长期内岗位是否符合企业数字化转型战略要求。（4）能力画像：企业可以按照普适性的数字化人才的种类-数字化领导人才、数字化应用人才以及数字化技术人才的能力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求。PLAN 规划人才17PLAN 规划人才18数字化人才岗位能力盘点&画像图：数字化领导人才能力域图：规划人才结构图-plan数字化人才岗位能力盘点&画像Leadership talent-数字化领导人才能力定义：具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性。主要核心人员：董事长、CEO、CIO 等1.0 时代的企业股权结构高度集中，最佳组织形态是股东价值形态，成功要素是老板，组织能力是股东的个人能力。而 2.0 时代的企业股权相对集中，最佳组织形态转变为精英价值形态，在这种形态下，企业的成功要素是精英，组织能力是精英的领导力。这两种形态中所呈现的领导力扮演的是控制角色：1、高度集权，决策权集中在高层领导手中；2、注重效率和稳定，要求员工服从和执行命令。3.0 时代的企业的股权结构相对分散，最佳组织形态转变为客户价值形态，以知识型员工为主的各类创新型团队开始崛起。企业的成功要素是团队，组织能力是团队的创新力。在这种形态下，领导力扮演的是服务角色：1、重视员工需求和发展，以谦逊的态度为员工提供支持和服务；2、相信员工有内在动力和创造力，鼓励参与决策。数字化领导人才能力域Digital Leadership创新性 Innovative战略眼光：能够平衡新的和现有的业务领域，善于将趋势和过去的传统进行整合和创新创新思维：具有数字化等创新思维敏捷作风：在组织的数字化转型过程中积极主动地行动团队管理：能够迅速组建和管理团队，吸引新数字人才加入数字技术：对数字技术和数字转坚有最新的知识和技能支持性 Supportive数字偶像:为在数字化转型过程中工作的人员提供指导和榜样以员工为中心：在数字化转型过程中关注员工的福祉鼓舞人心：在数字化转型过程中遇到困难时鼓励员工引领变革赋能组织驱动业务工业 1.0 时代&2.0 时代&3.0 时代组织结构：直线型职能型流程型长期视角：数字化转型战略价值基础岗位基础岗位优待化岗位高潜岗位重要基础岗位基础岗位核心岗位高潜岗位基础岗位短期视角：数字化业务价值高高中中低低胜任能力画像赋能组织驱动业务（1）需求研判-数字化转型战略（3）资源盘点-自身现状人才差距分析规划数字岗位和技能Plan内筛or外引Make-or-buy内筛Make decision外引buy decision初步盘点员工First assess监控数字化能力分析劳动力市场Analyze labor market深度评估数字潜力In-depth reassess深度评估数字潜力In-depth reassess完成人才“内筛”完成人才“外引”成本效益成本效益衡量用人成本和效益（2）标杆企业对标岗位盘点岗位盘点能力画像能力画像能力画像数字化领导人才能力域创新性 Innovative战略眼光：能够平衡新的和现有的业务领域，善于将趋势和过去的传统、创新和整合创新思维：具有数字化等创新思维敏捷作风：在组织的数字化转型过程中积极生动地行动团队管理:能够迅速组建和管理团队，吸引新数字人才加入数字技术:对数字技术和数字转坚有最新的知识和技能支持性 Supportive数字化应用人才能力域沟通能力业务影响能力数据体系 业务管理架构管理数据思维 业务认知基础架构数据管理 调研分析流程搭建数据分析及展示数据产品设计敏捷转型数据指标梳理业务决策变革创新初级能力域数据体系AI体系通用体系专业能力通用能力数据分析AI开发架构设计数智化&AI应用规范团队建设数据质量AI测试测试数据分析业务影响数据架构 算法工程运维数据治理系统思维数据安全 算法科学 项目管理数据运营项目管理数据开发数据产品模型训练数据产品复杂业务洞察高级能力域数字化技术人才能力域数字偶像:为在数字化转型过程中工作的人员提供指导和榜样以员工为中心：在数字化转型过程中关注员工的福祉鼓舞人心：在数字化转型过程中遇到困难时鼓励员工关键岗位盘点引领变革来源:帆软、赛迪顾问来源:帆软、赛迪顾问图：数字化时代领导者面临巨大挑战19数字化人才岗位能力盘点&画像20数字化人才岗位能力盘点&画像企业的股权高度分散，以维护和体现利益相关者的价值为主要原则，组织内部所有个体都成为创造主要价值的力量。企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力。和工业 4.0 及以前的时代不同，数字经济时代拥有“VUCA”特质：因此，在这种组织形态下，面对“VUCA”挑战，领导力需要扮演的是驱动角色：1、注重前瞻性洞见，整合资源，赋能员工2、鼓励跨界协作和开放创新，以培养创新思维和数字化能力为导向数字经济时代-工业 4.0 组织结构：网络型图：领导力跃迁的底层逻辑：组织结构的演变领导力跃迁的底层逻辑：组织结构的演变Uncertainty（企业经营环境面临高度不确定性）Complexity（创业战略定位高度复杂性）Ambiguity（信息的模棱两可）Volatility（市场竞争炽热化）MIT研究团队在调研了全球4300多位高管中发现，企业当前非常需要具备强大数字领导力的领导者。其中，68%的受访者表示组织确实需要新的领导力才能拥有更大竞争力。同时，处于不同成熟度类别企业之间受访高管的回答的差异非常小：早期阶段公司的 77%的受访高管表示他们需要新的领导者，同样，成熟阶段公司的 55%的受访高管也表示如此。总的来说，超过一半的数字化成熟企业仍表示缺乏强大的领导力。企业急需数字化领导力，超半数高管认同亟需培养新型领导者图：数字化成熟度同意或非常同意此观点的受访者比例我的组织需要新的领导者，带领团队制胜数字时代我的组织正有效地培养具备数字时代发展领导能力的人才起步阶段10%20%40%60%80%100%2345678910发展阶段成熟阶段领导力差异MIT研究团队经过调研，发现26%的受访高管认为领导者应该具备数字化战略视野；18%的受访高管认为领导者需要有创新意识，能够为员工提供数字化创新环境。同样，受访高管也认为数字化时代领导者还应该需要有跨组织协作能力，要鼓励员工进行数字化创新等。值得一提的是，受访高管都表示数字化领导者需要了解数字技术，但专业的数字技能本身并不是成功的数字化领导力的先决条件，数字化时代的领导力更需要具数字化领导人才所需要具备的能力：先决条件并不是专业技能，而是数字化战略视野工业1.0工业2.0工业3.0时代信息化，竞争优势的必要非充分条件数字资产，竞争优势的充要条件工业4.0时代直线型组织架构职能型组织架构股东价值形态精英价值形态企业传承传统企业控制式领导力服务式领导力注重员工需求和发展为员工提供支持和服务鼓励员工参与决策高度集权强调权威和控制注重效率和稳定流程型组织架构客户价值形态传统企业转型驱动式领导力注重前瞻性洞见整合资源，赋能员工鼓励协作，开放创新培养数字思维及能力与员工共同同行网络型组织架构利益相关者价值形态数字经济时代最佳形态未 来企业的成功要素是老板，组织能力是股东的个人能力企业的成功要素是精英，组织能力是精英领导力企业的成功要素是团队，组织能力是团队创新力企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力来源:帆软、赛迪顾问来源:MIT Common Traits of the Best Digital Leaders来源:杨壮 新时代创新领导者的五力模型Application talent-数字化应用人才初级能力定义：具备数字化意识，具备数据分析能力与报告能力，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法；能够了解基础的技术信息以进行问题反馈，执行数字化转型项目，推动落地与推广应用。主要核心人员：基础员工（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等）高级能力定义：可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值；具备丰富的项目经验，具备端到端的流程思想，能够通过数字化方式进行项目管理和业绩管理。主要核心人员：高潜、部门主管等（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等部门）01 业务视角：数据是“业务循环的重要载体”通过收集、分析、应用数据，企业可以更好地了解消费者需求、市场趋势和竞争对手行为，通过数据分析洞察得出的结论可以帮助做好事前、事中、事后的预警和预测，最终回归起点，指导业务，实现降本增效。在企业数字化转型过程中，从底层数据互联到数据中台建设的各个环节，所需的数字人才主要集中在技术领域，而业务人才的参与相对较少。在我们的调研中发现，大多数企业即使具备较为完善的数据应用工具，仍然存在人员数据能力不足的问题，业务人员尤为明显。2024 年 4 月，人力资源社会保障部等九部门印发加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024-2026 年），提出“实施数字技术工程师培育项目”，将大数据列为数字领域新职业的首位，并强调数据赋能为培育人才关键。重要显性能力：体系化的数据应用能力指导力：提供发展愿景和目标创新力：为实验创造条件执行力：鼓励不同看法协作力：允许跨界合作激励型领导力：吸引员工追随业务决断力：陷入僵局时果断决策人才培养：支持长期个人提升影响力：说服及影响利益相关人员不清楚/不确定26%18%13%12%10%8%7%5%1%数字化应用人才能力域沟通能力业务影响数据体系业务管理架构管理数据思维业务分析基础架构数据管理流程架构敏捷转型数据分析及展示业务决策变革创新数据指标梳理数据产品设计应用开发图：数字化应用人才能力域图：业务视角分析准备统计&分析回归业务事前、事中、事后接入&存储Management预警、预测数据离线/实时更新数据整合数据管理数据洞察业务、管理优化lntegrationAnalysis业务洞察&管理洞察组织&合成优化和改善业务流程数据资产与服务管理离线/实时数据应用提升管理决策质量自动化标准化服务化协作化行动力Action信息共享与协同数据驱动的决策能够让业务和IT部门基于同一事实基础做出判断。数据分析提供了客观的依据，使得业务决策更加科学和精准，同时 IT 部门也能根据数据优化技术方案，提高整体运营效率。102 战略视角：数据是“业务 IT 一体化融合”重要落地点备全新的视野和能力，能够在瞬息万变的数字化环境中，引领组织实现明确的变革和发展目标。21数字化人才岗位能力盘点&画像22数字化人才岗位能力盘点&画像来源:帆软、赛迪顾问来源:帆软、赛迪顾问来源:MIT Common Traits of the Best Digital Leaders决策科学化提升数据分析能力,高效挖掘数据价值,支撑公司科学经营战略层战略研究战略规划战略实施经营层用户洞察、市场变化、产品全生命周期、产销协同、费用与成本研发营销供应链职能产品SKU管控产品UE分析产品上市表现（销量、毛利率)产品全生命周期管理技术评审通过率、立项及时率广告投放、用户转化任务达成、排名账期与回款、风险预警产品维修率、用户满意度大宗原材料价格趋势降本目标、达成呆滞物料处理、库存周转计划达成率、准确率单台费用成本生产效率人、财、物费用管理资源成本人才画像、人才培养预算管控、利润分析安全管理、风险预警数据分析模式变革业务IT一体化融合支撑固化自助,被动主动数据体系+人才体系+流程体系意识转变、知识互通、数据驱动业务业务层数字化技术人才和 ICT 人才的区别图：战略视角实时监控与反馈业务部门可以通过数据监控市场和运营情况，而 IT 部门则可以通过数据来监控系统和技术的运行状态。这种实时的反馈机制同样确保了业务和 IT 之间的快速响应和协同。3效率提升业务部门人员能够自主做基础的数据管理、分析等，基于本身对 IT 部门有更深的业务理解的优势，能够更快、更准确解决业务痛点，实现降本增效。IT 部门可以专注数字化统筹，有针对性地对复杂的数据问题进行改进，将部分基础数据工作转移，减少压力。2图：数字化技术人才能