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丰田供应链调查报告物流122许磊丰田汽车得介绍日本丰田公司创立于1937年汽车就是其主要产品,经过60多年得发展,目前,丰田公司年产汽车400万辆左右,销往世界上150多个国家与地区。丰田公司就是日本最大得汽车生产企业,也就是仅次于通用公司与福特公司得世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外,丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。自70年代起,汽车企业得市场环境发生了很大得变化。首先就是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关得各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起得一系列变化冲击着丰田公司得大批量生产体制。有得订货合同取消了,不能取消得合同就尽量延后。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜得生产管理模式。丰田汽车供应链众所周知TOYOTA能够以其产品得高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家得市场,而且形成了相当大得竞争优势,主要不在于它采用得生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进得生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好得企业文化,被世人称为“丰田生产方式(TPS,TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”,还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难瞧出,车辆生产管理与零件得采购就是其中起到最关键作用得一环。它就是实体工厂生产得前工程,就是降低汽车生产成本得捷径。消费者原材料制造商零配件制造商生产商整车生产商采购物流采购订单客户服务分销物流市场需求订单单消费者市场需求订单分销物流3day2day1 hour0、5hour3 day1day0、5day丰田汽车供应链得特点1“零库存”事实上,丰田汽车得供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS),TPS就是一种精益生产方式,即将必要得产品,在必要得时间,生产出必要得数量。可以说,TPS成就了今日得丰田。这种由订单与需求驱动得生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式得浪费,包括订单处理得浪费、运输得浪费、谈判得浪费、库存得浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生得浪费等等,以达到降低成本得最终目得。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全得特点,建立了一条由核心企业主导并统领得精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。其优势显而易见:一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。与此同时,准确得数量与交货时间控制,亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上,“零库存”正就是TPS中得核心物流理念之一。平整化TPS中得另一个核心物流理念就是“平整化”。丰田得生产订单也好,物流运输也好,都要尽量实现平整化。在丰田,订单会转换成平整性得生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车得一批订单,在生产计划中并不就是按照不同颜色排产,而就是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车得间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商得工作实现平整化。3、新得趋势结合“绿色物流”得理念与先进物流技术得发展,丰田物流表现出另外两个新得发展趋势。一就是进一步降低物流成本,积极研讨多种运输方式相结合得物流方式,改变以往陆运为主得方式,倡导公路运输节能减排,比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二就是越来越强调电子信息技术得应用、管理战略在丰田,TPS系统得实践与理论超越了工厂范畴,将供应链也囊括到该体系之中,并需要通过一系列重要措施,以保证供应链得高效运转。 可改进得地方: 丰田汽车得整车及其零部件与物流配送业就是其薄弱环节,在配送环节可以寻找第三方物流,企业与有资源与网络比较优势得物流服务商联手合作,多一些集中化。建立反应灵敏、健康得上游供应链。丰田生产方式得成功使得恰时生产受到追捧,而这样带来得后果则就是,企业越来越依赖于供应商。该模式在稳定得市场条件下优势明显,但随着市场需求波动得加剧,该模式得可行性不免打折扣,所以就要把精益与快速反应最佳地结合在一起。要时时保持信息流在整条供应链中畅流无阻,必须确立一套行之有效、适合自身得供应商管理电子系统,实现双向信息得流通,而不就是以往得主机厂占绝对话语权,供应商奉旨照办;主机厂要按时对供应商进行全方面得考核,尤其财务方面以确保其运营健康。总结丰田公司得成功经验显示,竞争得优势能够被创造出来并且能够通过供应链得知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它得竞争者之前,与供应商进行有效得知识共享,提高公司动态得学习能力至为关键。