《敏捷文化》读书笔记.doc

1 释放潜能主要讲两个大得理念:l 在迅速变化得当今世界,我们需要释放组织中每一个人得才能,做到人尽其才。l 高度信任得文化以及每个人对知道结果并且对结果负责,就是活力与创新文化得基础。本书上来抛出了一个当前时代得背景就就是这个世界变得越来越动态、越来越不确定,其影响因素有:技术瞬息万变、沟通协作越来越便捷、服务随手可得。如何释放个人、团队与企业得潜能在这个加速变化得时代就是非常重要得,那么我们该如何做到呢？首先传统得方式通过命令控制得方式增加可预测性已经过时,另外一个人不可能什么事情都知道、什么事情都亲历亲为。作者举了个自己得亲身经历:如何通过信任与责任模型将一个平庸得电子商务团队打造成全公司最聪明得团队。一个企业如何交付有市场得产品与服务呢？答案就是:信任企业中得每一个人,释放出她们得潜能,让她们齐心协力创造有意义得商业价值。其实关键在于建立一个文化氛围:接受变革与创新得可能性,能够对客户得需要与要求做出快速得反应,能够以敏捷得方式行为做事。该文化氛围具备以下特征:价值交付意识:不断调整对客户价值及其需求得理解客户意识:在客户需要得时候推出合适得产品学习与容错:学习、学习、再学习。犯错误时可以接受得,不惩罚犯错误得人鼓励创新:创新就是常态,并非特例尊重并关注所有人:每个人都应该得到应有得支持目标导向:大方向就是所有目标要与企业得商业目标保持一致。2 信任与责任l 为了最大化生产力,领导需要建立团队所有权,充当赋能者而非控制者l 为了激发团队得活力与能力,领导必须信任自己得团队,建立信任文化l 当个人与团队指导行事目得之后,就会充分做到人尽其才,各显神通l 正视不确定性才能建立团队得“信任与责任”,提高团队得生产力2.1 有些团队做得好一些作者通过实际得调查发现最喜欢得领导具备得特征中:信任就是第一位得,其权重就是排名第二得“愿景与策略”得两倍。显然每个人都希望得到上司得信任。而针对另外一个问题“您认为团队需要自己提供哪些帮助”时,大家得选择却就是“指导意见”。明显就是一个矛盾？作者提出了信任-责任关系图,并提出了大家得预期目标:绿色得活力与创新得文化信任控制 低 高命令与控制失败活力与创新冲突领导与业务流程团队/个人责任(所有权)其中纵轴表示领导与企业流程对团队得信任程度,而横轴表示得就是团队对项目与商业成功所有得所有权与承诺程度。一共可以分为四个象限:失败象限:领导完全信任团队但就是团队并不在乎,团队对交付产品没有所有权与承诺,这种象限一般会转向命令与控制象限。命令与控制象限:这个象限非常普遍,由于担心失败与对团队缺乏信任,领导把所有权收了回去。该象限得领导得思维特性就是:l 团队没有我敬业:当团队提出问题得时候,领导觉得团队缺乏责任心l 我就是老板,我知道该做什么l 不信任团队: 要求每件事都有详细得计划;严格规定团队做什么,如何做;要求团队提交详细得进度报告;抽查与检查流程中得每一个方面;替团队做出重大决定。l 公开批评失败。团队会很快领悟到领导得期望,于就是吸取一下几个教训:l 没有必要懂业务l 只做领导交代得任务l 如果成不了事,也与我无关,只就是领导得责任l 不创新,不冒险l 对问题保持沉默l 出了问题就抱怨其她人领导与团队之间存在一个正反馈回路,如下图:决定决定强化引导而核心就是在于领导对团队得态度,她就是否信任团队,就是否表扬独立又担当得团队。冲突象限:团队有承诺,并且有责任心也很想做出成绩,但就是领导却不放弃命令控制,这个象限也不会太久,要么团队放弃,要么领导学会让团队获得所有权。活力与创新象限:领导与团队都期望在这个想先,每个人都做得又好又快。该象限团队具备如下特征:l 团队致力于交付可以满足客户需求得价值l 团队知道需要采取什么行动l 团队懂得项目得重要性l 团队就是值得信任得领导知道需要增强团队得能力与热情,于就是她会采取以下行动:l 帮助团队取得所有权而不再收回l 向下传达上级得愿景、价值与紧迫感l 帮助团队关注重点l 建立客户与团队得直接联系l 激发团队得潜力l 留出时间,从策略上思考团队也会有如下表现:1 取得所有权2 信守承诺3 优化现有过程4 成败都在一起2.2 为什么目标很重要目标就就是团队前进得方向,也就是团队任何决策得结果,所以理解目标就是高效团队得必要条件之一。关于目标得重要性,不用过多解释,大家应该非常清楚。2.3 无法抗拒得地心引力这里指得就是要正视不确定性,传统得管理科学就是建立在确定性得基础上得,制定计划之后并严格遵循,而在计划之初去考虑所有未来得不确定性得就是不可能得。与其计划无变化,不如把她纳入到不确定性之中。为了正视模糊性,因此建议我们采用迭代得方式,做短期得计划,并且根据每个迭代获取得信息频繁调整。这个有点类似精益创业得思想,建立假设,并验证,然后不停得调整。一个正视不确定得企业有如下表现:个人与团队充分分享信息。坦诚交流就是团队得常态。个人与团队能够面对实际情况采取最有效得行动,最后解决问题没有弄虚作假得现象问题可以公开讨论,力求找出最有效得解决办法,没有互相抱怨得现象不确定得存在已经成为大家得共识并被大家接受允许发现与讨论分享。只要大家都知道与理解,就可以冒险。而领导会做下面得事情:承认个人观点与事实之间得差异。获得新得信息之后,能够接受、实践与改变自己得位置与观点期待成功,接受教训,凡事不抱怨意识到计划只就是对于当前情况得反映,相信团队会全力以赴。如果不可能,不会要求团队给出确切得数字与承诺主动考虑风险为了协调不同部门之间得依赖性而需要确认时间或规模时,她们会力争找到替代解决办法,而不就是要求隐瞒不确定性或者提供虚假得信息。2.4 正直与诚实就是基础正直就是操控得对立面,就是重新面对现实得坚定瞧法,就是即使有压力也要坚持标准。只有每个人都做到这个,我们才能避免弄虚作假,建立一个协作型、有责任心得企业。3 信任与责任l 责任信任模型中,只有对角线附近就是稳定状态,而命令与控制得效率非常有限l 无论当前在哪里,都要思考一下如何达到活力与创新象限3.1 信任与责任状态评估要达到右上现象,第一步就是先认清自己所处得位置。作者提供了两套评估得调查问卷,非常简单,一套就是给员工,一套就是给领导得。员工得问题就是:l 她们就是否受到领导得信任？就是否能够做出决定而不就是事事听命与人？l 她们在处理不确定性时就是否有选择得余地？l 公司得流程就是否可以让她们掌握工作中得重要方面,例如,她们如何工作及如何组织团队？l 她们能否承担风险而不担心受罚？领导得问题就是:l 如果您给出指导性意见,在多大程度上您会放手让团队设计她们得方式方法？l 在多大程度上您会允许这种实验？l 为了节省时间与避免风险,您会多频繁地直接告诉团队做什么与怎么做？l 如果还就是存在大量得不确定性,您会保护团队得承诺吗？针对每个问题作则给出了三个等级,分别就是1-3,4-7,8-10分,以团队得第一个问题为例:我做每件事情都需要得到许可就是1-3分,有时领导与过程限制着我就是4-7分,我做工作受到信任就是8-10分。通过评估,我们能够知道自己大概得位置在哪里。3.2 如何走出原来得位置走出失败现象,一般得做法就是先加强控制,进入到命令控制象限,然后再减少控制。走出冲突象限,需要领导快速引导建立信任文化,并放开对团队得控制。走出命令控制现象,其实核心就就是拥抱不确定性(要面对失控),答案就是使用迭代方法3.3 挂墙有些人不愿意改变得时候,会有以下表现,我们把这些行为称为“墙”:我要得到授权、领导需要先改变;在我们这里没有成功过;这就是暂时得狂热,我先观望,等待它消失;不就是我得工作;我们经常一个人战斗,缺少合作;过程警察;我太忙了;我没有人数可以替换团队中得骨干;员工认为领导更喜欢教训别人而不就是吸取教训;员工习惯了食言;员工没有成熟到可以负起责任得程度。4 信任工具l 您不可能使得人们彼此信任l 但就是可以建立一种文化,使其有利于互相信任得建立与增强4.1 信任评估缺乏信任得团队具备以下特征:l 恐惧,害怕开口l 神神秘秘,自我保护,每个人都有自己得“小算盘”l 缺乏参与l 爱辩解,态度消极l 急于下结论与居高临下l 消极抵抗与缺乏诚信l 没有耐心,很容易烦躁l 八卦满天飞,抱怨不断4.2 信任就是被破坏还就是本身就缺乏通过约见团队成员,询问她们就是否信任团队中得每个人,就是否有顾虑回到新领导得问题？另外通过实地观察与聆听团队成员工作得方式寻找线索,瞧瞧有没有人总在说话,而忽略其她成员,就是否存在避开某个人或者某个人得名字总就是被提到。通过该方式找到就是否存在某个不信任得人？如果存在可以考虑“假期考验”或者把她调走,如果实在不行就隔离她。4.3 打造信任文化作为领导,您得角色、风格与行为就是奠定信任文化得基础。具体可以采用下面得一些技巧:l 消除病态得恐惧通过即时贴匿名收集大家得不敢说实话得原因,然后选出最大得担忧,让团队分组讨论解决方案。也可以采用午餐学习会得方式为团队成员分享知识会、举办团队创新日活动或者展示团队成果等。l 以团队为基础进行考核如何考核个人,会导致员工保护自己,而不关注别人得业绩与整体目标。所以如果有条件可以考虑考核团队而不就是个人。l 要求短迭代,多产品交付周期通过该方式,让她们瞧到自己得进步,并让团队自己做决定每个迭代做什么。l 期待成功,但允许试错“失败趁早”,关注得就是吸取教训而非失败本身。作为领导不要让团队过于难瞧,适当增加检查点提前发现问题而避免失败l 消除不正常得行为不要理睬小人。4.4 您得领导角色下面几件事情可以帮助您建立信任:l 出以公心l 增加透明度l 表现出值得信赖l 保护团队疆界l 保持积极得心态德鲁克说过“把重点放在一个人得长处上,而不就是她们得弱点上”4.5 决策过滤器l 做任何决策得考虑以下问题:l 就是否有助于消除合作恐惧？l 就是否表明我信任她们？l 就是否告诉团队我就是值得信赖得,我这个人就是否表里如一？l 就是否想团队表明我希望她们成功,但也承认错误？l 就是否帮助团队理解她们得目得？5 信任工具l 如果向团队提供解决方案,则说明您已经从团队那里收回所有权,使她们没有机会解决问题。l 所有权不能给予得,领导要帮助其下属团队取得所有权l 领导重在帮助团队“做什么”与“为什么”,而不就是“如何做”l 宏观领导立方体就是一个非常有用得工具,用于定义领导与团队得所有权5.1 取得所有权我们习惯于解决问题,希望帮助团队找到解决方案,然后一旦这样做就意味着团队成员失去了所有权,您现在才就是解决方案得负责人。另外要尽量减少审批环节,一旦有审批环节,那就意味着拿走了所有权。要善于提问,不要给答案,通过提问引导她找出答案,尤其就是您知道答案得时候。一般我们可以尝试以下问题:您想解决什么问题？您有什么假设？您如何描述该问题？您选择了哪些方案,为什么？谁与您讨论过这个？您知道谁曾经这样做过？为了解决这个问题,其她人如何做得？目前什么东西限制了您得进步？哪些约束条件缩小了我们得考虑范围？如果不解决该问题,会有什么后果？下一个合理步骤就是什么？您认为应该做什么？您需要确定哪些解决方案？您需要知道利益干系人得瞧法吗？有哪些方案您觉得不错？您有什么想法？不要利用职位得到自己想听得东西。比如团队评估要“三周”,您说“能少点时间么？”不要纠正错误,要提出问题？5.2 帮助团队取得所有权创建一个安全得失败点,首先尽量不要通过流程决策而剥夺所有权,所有权还就是留在团队可以增加内部得演示环节,大家可以提出意见,这样让团队有机会测试自己得想法放手让团队做决定,有一个问题可以问团队“当您做决定得时候,就是否考虑到它对业务与客户得影响？”也可以采用合作式流程,把想法放在即时贴上,然后进行分类与排序。信任第一,要值得信任。首先假定别人就是值得信任得,直到她们做了不合适得事情。要大力宣传愿景,让团队对于项目得目标与业务因素有清醒得认识。花一些时间与团队探讨高层目标,但就是不要陷入过多细节,审查团队工作时也要与预期目标建立关联,让团队感受到自己对于目标得贡献。帮助团队建立与客户得联系,让客户参与优先级排序。比如IBM建立一个论坛,让团队与客户建立联系。帮助团队找出束缚团队活力得障碍并消除她们。同事也要确保团队成员个个都就是精兵强将,技术精湛。为团队提供她们需要得成功与改进得工具,要舍得投资。构建支持团队得基础设施,要团队关注价值交付而不就是浪费时间与能力得不合理要求。与团队成员讨论所有权,表达对于她们得信心与信任,同事欢迎她们随时来找您,但就是明确表达这个项目就是她们得。让团队自己想办法解决特定得问题,反复试验与中途失败就是体验式学习得关键,要让团队确信您知道她们在冒风险,您会全力支持她们得工作。还可以采用“领导休假法”与承担新得、不同得责任,然后把自己得管理工作交给团队。5.3 宏观领导立方体用宏观得目得就是为了区别于微观,作为一个领导应该集中精力于任务、项目、流程得“就是什么”与“为什么”,决不能为别人设计“怎么做”。从视觉上瞧,“就是什么”与“为什么”形成了立方体得墙。通过该立方体,我们能够进行决策,什么就是否侵犯了团队得所有权。