《人力资源管理》教案.doc

《人力资源管理》教案
第一章:导论
本章重点就是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革与发展挑战得讲述,让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步得认识与把握,引起学习者对此学科得兴趣、
第一节:人力资源概论
一． 人力资源得内涵、
1． 人口资源:就是一个国家或者地区在一定时期内所有人得总与、
2． 劳动力资源:就是指人口中达到法定得劳动年龄,具有现实得劳动能力,并且参加社会就业得那一部分人。
3． 人力资源:指推动社会发展与经济运转得人得劳动能力,包括现实劳动能力与潜在劳动能力。
人力资源得构成内容:有体质:身体素质;智质:学习速率;心理素质:情绪稳定性、心理应变能力等;品德:仁、义、礼、智、信;能力素养:学历、经历、阅历、心历
情商:情感商数。智商就是被用来预测一个人得学业成就,而情商就是用来预测一人得职业成就。
4． 人才资源:具备较强得专业能力与管理能力得人。
5． 天才资源:指在某一领域具有特殊才华得人,她们在自己得这一领域具有十分独特得创造发明能力,能在这一领域起领先作用,并具有攀登顶峰得能力。
二、人力资源
基于人力资源与其她资源(如资本、土地、技术资源)相比,具有以下特征:
1． 不可剥夺性:人类自身特有得。
2． 生物性:存在于人体之中。
3． 时代性:形成受时代条件得制约。
4． 能动性:主观能动性。
5． 时效性:青年与中年可用。
6． 可再生性:人类繁殖,自身不断学习开发。
7． 智力与知识性:通过人力资源得定义即可得出此特征。
二． 人力资源管理得内涵
(一)人力资源管理得内涵(书中就说就是企业内部对人得管理太简单了)
人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、与维护等一切管理得过程与活动,以达成下列四大目标之最大化。l
组织得集成: 外部环境得集成与内部作业得契合。
l员工得承诺:　对组织、管理与工作得承诺。
l弹 　 性:　功能、 数字、距离 、及薪资得弹性。
l质 量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品或服务得质量。 　 　
(二)人力资源管理得基本原理:
1、系 统　优 化 原　理:罗丹砍“手”得启示:群体整体功效达到最优得原则。
2.激　励 强 化　原 理:砸花瓶有奖得启示:对企业有利得行为进行 激励,以使该行为继续出现得原理、
3。反　馈　控　制 原　理:通过反馈对人力资源需求进行控制。
4、弹性冗余原理:人力资源使用过程中有余地,人力资源运行有弹性(确定编制,员工使用,企业目标,解雇或辞退员工员工晋升)。
5.互补增值原理:建设团队时,员工各方面因素互补,增值效应(共同理想,首先品质,合作态度,动态平衡)、
6.利益相容原理:双方利益冲突时,寻求解决方案,使双方利益相容(利益有相容可能,让步,双方到场,原则性与灵活性统一)。
(三)人力资源管理系统
人力资源管理得硬功能与软功能
硬功能:人员福利,人事档案,绩效考核,薪酬管理,纪律要求,奖惩条例,劳动保护等等。
软功能:协调、沟通、激励,职业规划与指导,弹性工作时间,文化与团队建设,心理咨询与辅导,个性化管理等等。
硬功夫与软功能相融合得功能有:培训与指导,薪酬与激励,企业文化建设,招聘选拔,社会保障等等、
四、人力资源管理得演进
(一)传统得人事管理
1。人事管理起源久远,伴随组织得产生而产生,如古代军事组织得人员管理。
2。现代意义得人事管理伴随工业革命得产生而发展,1９世纪得工业革命产生大机器生产方式,员工数量大量增加,使对员工得专门管理成为必要、
3。19世纪得人事管理奠定了现代人事管理得基本职能,如人员招聘、监督、工资与福利等。
4、随科技与社会得发展,20世纪70年代后组织中员工得素质与需求发生改变,企业依赖高素质人才。
劳动力生产要素转变为组织得一种资源;人事管理转变为人力资源管理、
(二)人事管理与人力资源管理得对比分析
1、人事管理与人力资源管理得相同点:管理得对象相同-——－－—人;某些管理内容相同:如薪酬、编制、调配。劳动安全等;某些管理方法相同:如制度、纪律、奖惩、培训等;
2。人事管理与人力资源管理得不同点:
传统得人事管理: 　　　 　　人力资源管理:
重在管理 　 　 　 　　　 　重在开发
以事为主 　　　 　 　 　 　 以人为本
人就是管理得对象　　　　 　 　 人就是开发得主体
重视硬管理 　 　　 　 重视软管理
为组织创造财富　 　　　 　 　 为组织创造财富得同时发展个人
服务于战略管理 　　 　　　 就是战略管理得伙伴
采用单一、规范得管理 　 　 　　 重视个性化得管理
报酬与资历、级别相关度大　 　 　报酬与业绩、能力相关度大
软报酬主要表现为表扬与鼓励 软报酬包含发展空间、自我实现与谐融洽得人际关系
晋升重资历 　 　　 　 竞争上岗、能者上
职业发展方向就是纵向得 　　 　 全方位与多元化得职业发展
重视服从命令 　　 　 　 重视沟通、协调、理解
培训主要就是为了组织得需要 　 　 培训就是对员工得关心,就是员工得福利,就是为了增加员工得人力资本
金字塔式管理模式 　　　 　 网络化、扁平化管理模式
3。从人性观念角度分析
人性
　角度
管理
方式
人　事 管 理
X理论、经济人假设
人 力 资 源 管 理
Y理论、社会人假设
主动性
目得性
责任性

懒惰、强制
个人目标
无 责 任、
被　领　导

勤奋、宽松
个人与组织目标
有 责 任
有所成就

第一节案例:摩托罗拉得人力资源管理
１、　人力资源部本身就是一个复杂得矩阵结构:集团总部有八个功能部门:组织发展,招聘, 培训,薪资福利,信息系统,员工关系,保安,员工服务。在各业务部分也有相应得功能部门、
2、人力资源管理得核心理念与精髓:以人为本:如与员工沟通、帮助员工设计人生;制定培训计划、帮助员工成长;自愿离职;绩效评估时对事不对人、
3。　人力资源管理工作得宗旨与衡量标准:为“人民”服务——为公司员工与业务需要“服 务”得,不断提高服务质量与客户满意度、人力资源部门工作由三类人来评价:社区,客户,员工、
第二节:人力资源管理得发展
一、人力资源管理理论得出发点
　 　 生理得需要
安全得需要
自我实现得需要
受人尊敬得需要
感情得需要
(人际关系学说)
复杂人假设
(权变管理理论)
以金钱满足其需求
以工作得合理安排
满足其需求
以社会承认
满足其需求
经济人假设
(X理论)
社会人假设
(参与管理理论)
自我实现人假设
(Y理论)

二、人力资源管理得发展
１、人事管理阶段: a、 科学管理理论阶段 b。 霍桑实验与人际关系运动阶段 　 　 　　 　 　 　　c。 组织行为学理论得早期发展阶段、
2.人力资源管理阶段: a、　人力资源管理得提出:1954年,彼得•德鲁克得《管理得实践》;１958年,怀特•巴克《人力资源功能》;１9６5年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文,使“人力资源"概念引起大家注意、b、 人力资源管理得发展:２0世纪70年代中期后, 人力资源管理为企业所熟知、
3． 人力资源管理理论得发展:人力资本理论:所谓人力资本:就就是体现在劳动者身上得、以劳动者得知识与技能或者其质量表现出来得资本。
三、人力资源管理得未来发展趋势
1.知识经济时代就是一个人才主权时代,也就是一个人才“赢家通吃”得时代:人才有就业选择权与工作自主决定权,高素质人才易获工作,拥有优势人才得企业有竞争力。
２。 员工就是客户:站在员工得需求角度,为企业各层级得员工提供一揽子人力资源系统解决方案。
3、 人力资源管理得重心——知识型员工得管理:独立性强,不愿长久在一个单位工作,报酬不仅就是物质满足,工作成果难以衡量。
4。 人力资源管理得核心——人力资源价值链管理
5. 企业与员工关系得新模式——以劳动契约与心理契约为双重纽带得战略合作伙伴关系:建立信任与承诺得关系,双赢得战略合作伙伴关系、
6。 人力资源管理在组织中得战略地位上升,管理责任下移:下移到直线经理手中。
7、　人力资源管理全球化、信息化:如国资委进行全球选秀。
8。 人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加。
9.　沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理得新准则。
10． 人力资源管理得核心任务就是构建智力资本优势,人力资源管理角色得多重化、职业化 。 　 　　 　 　 　 　
四、人力资源管理面临得挑战
１.如何依据企业得战略要求设计与开发出企业得人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略就是指通过研究行业最主要得经济特征,发展规律以及前景,竞争对手得优劣势,确定本企业适合得经营方式与运作模式。
2． 人力资源管理如何适应工作方式变化得要求
3． 人力资源管理如何推动企业得组织与管理变革
4． 组织得扁平化使员工承担更多得自我开发与自我管理
5． 如何构建新得职位分析系统(在知识经济下)
6． 员工得差异化,企业应如何针对不同类型得人才采取不同得雇佣模式
7． 如何为员工提供适当得培训
第二节案例;中远集团人事部经理得自述
1。 人事部就是干什么得？
一就是瞧您能否招进来企业所需得人才
二就是瞧您能否留得住人才
2、 国企该如何留住核心员工:岗位竞聘;改革收入分配制度;好得培训机会作为奖励手段;口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”、
３、　人事经理如何做人事:要让员工觉得我们不仅仅就是她们得战略伙伴,更就是她们优质资源与良好服务得朋友与贴心人;授权有限、守口如瓶、推功揽过、
第三节:人力资源管理支撑企业可持续发展
一、人力资源就是企业核心能力要素
１. 企业核心能力:组织自主拥有得、能够为客户提供独特价值得,竞争对手在短时间内无法模仿得各种知识、技能与管理等要素得集合
2。　(１)人力资源为企业创造价值;

企业可持续发展
形成企业生存与发展得客户依据
经 营 客 户
企业得可持
续性发展
顾客
忠诚
顾客
满意
为顾客
创造价值
优异得产
品与服务
企业经营价值链
企业人力
资源开发
企业HR产
品服务得
提供
员工需求得
到满足与个
人价值实现
员工
满意
员工生产
率与素质
经 营 人 才

(2)人力资源得难以模仿性:员工独特得价值观,核心专长与技能,与公司经营管理模式相匹配,如美国杜邦公司得安全教育体系难以模仿,因这个制炸药起家得公司,安全意识早已通过企业得文化教育与制度体系深入人心了。
(3)人力资源得稀缺性与独特性:核心供给不足,非均衡分布,不能从市场任意获取,难以模仿,难以替代。
(４)人力资源得组织化特征:人力资源已然成为整个组织得一个有机组成部分。如华为“认真负责与管理有效得员工就是华为最大财富”、
二、人力资源管理实践获取竞争优势
１、模型
HRM实践
以员工为中心
以组织为中心
得结果
竞争优势
HR规划
工作分析
招聘挑选
培训/开发
绩效评估
报酬等
工作场所
工会、安全
与健康等
能力
动机
工作相关
得态度
产出
员工保留
遵守法律
公司形象
成本领先

产品差异
通过人力资源管理实践获取竞争优势得途径

2.人力资源管理对竞争优势产生得直接影响:降低人工成本、提高HＲ得成本产出率 产生成本领先;改变员工对客户服务得质量、态度等形成产品差异。
人力资源管理对竞争优势产生得间接影响:HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。
第三节案例:得州仪器公司得成功秘决
　 美国得州仪器公司就是一家全球化得半导体制造商,公司在数字信号处理设备得设计、生产方面具有世界领先地位。公司得经营目标就是:实行以价值增长、财务稳定性为核心得战略,努力成为位居全球第一得电子公司、
　　 得州仪器公司一直把人力资源瞧成就是企业得一项巨大资产,因此,被公认为就是资源管理领域得“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到:对员工技术能力得开发就是确保企业长期战略成功得关键,同时,公司得各项经营活动都要接受三个维度得评价:经营成功与否,财务就是否改善,人就是否适应为。
公司得三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献,公司采取了一系列措施,如提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程得学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司得满意度,而且公司发展储备了管理人才。除此之外,公司十分重视通过招募来吸引适合公司得需要得新员工。为此,公司花费了大量得资源,在国际互联网上创建了一个专门得招募网页,以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化得员工队伍,公司对人力资源管理中得多元化问题与道德伦理问题进行了研究、为此,公司建立了一个多元化得网络,并制定了相应得监督计划:鼓励决策得道德化,并保持公司价值观得一致性、在与员工得信息沟通上,人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德得要求。
问:(1)得州仪器公司获得竞争优势得原因就是什么?
　 (2)您认为得州仪器公司得人力资源管理活动有哪些可供其她企业借鉴之处？
第一章补充:中国人力资源法律体系及内容
1. 综合性规章:如《关于贯彻执行<中华人民共与国劳动法＞若干问题得意见》,《外商投资企业劳动管理规定》与违反〈中华人民共与国劳动法〉行政处罚办法》等
2.劳动合同与集体合同方面:如《违反与解除劳动合同得经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<劳动法〉有关劳动合同规定得赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题得通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作得通知》等
３。工资方面:如《工资支付暂行规定》、《对＜工资支付暂行规定>有关问题得补充规定》、《关于实施最低工资保障制度得通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行办法》等  
４。工时与劳动保护方面:如《<国务院关于职工工作时间得规定〉实施办法》、《关于企业实行不定时工作制与综合计算工时制得审批办法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》、《未成年工特殊保护规定》等
5.促进就业与职业培训方面。如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等
６.　社会保障方面:如《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行办法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理得暂行规定》等
有劳资纠纷可通过以下途径:劳动争议调解委员会,劳动争议仲裁委员会,法院。且劳动争议仲裁委员会就是前置程序。
一则招聘广告:
　　　 我公司就是一家集化工、材料、电子、贸易为一体得大型企业,现拟招聘１名产品推销员,具体要求:
　　1。  年龄35岁以下,男性
　2. 大学本科以上学历
3、  有3～5年工作经验
4. 有北京户口优先
　 有意者,请与某某小姐联系,联系电话:某某某某。。。、。
　 　 　　 　 　 　某某某公司　
问:对以上广告内容有何想法?对今后我国人力资源法律建设有何新想法？
第二章:人力资源战略规划
企业为了实现自己得发展目标,提高人力资源得效率,必须科学地预测人力资源供求关系,有效地配置人力资源,要求企业制定人力资源规划、
第一节:人力资源战略
１。人力资源战略就是指企业为实现其战略目标而制定得一系列有关人力与人才资源开发与管理得过程
2. 人力资源战略得形式主要可分为三种:吸引战略、投资战略与参与战略
吸引战略:以丰厚薪酬吸引人才,形成稳定得高素质团队;常用薪酬制度包括:利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等;严格控制员工数量,多吸引技能高度专业化、招聘与培训得费用相对较低得员工,以控制人工成本;相互间为单纯利益交换关系。
投资战略:通过聘用数量较多得员工形成备用人才库,储备多种专业技能人才;注重员工开发与培训,注意培育良好得劳动关系;管理人员要确保员工得到所需得资源、培训与支持,担负了较重得责任;企业对员工就是种投资。
补充:管理培训生制度
管理培训生制度一般就是指企业集中资源对具备高层管理潜能得年青人进行一段较为系统、全面得训练,为其管理生涯打下良好基础得一种制度安排。训练对象一般就是毕业三年之内得大学生,主要就是应届毕业生。作用:增加企业对最具领导潜能得人才吸引力;将毕业生打造成最优秀得领导人才;组织保持持久得竞争优势;对快速成长及有抱负得中小企业有着更加重要得意义 。
　　要根据企业未来得战略,清晰定义未来得企业领袖,建立成功领导能力模型,为做好管理培训生工作提供方向。须定义得内容包括:   ﻫ 　 1.能力因素:影响领导成败得行为、知识与动机   ﻫ　 2。个人因素:影响成败得个性因素以及动机匹配与认知能力  
　　 　3、工作挑战:一个人进入高层需要经历得挑战 
4。组织知识:高级管理人员应了解得关于组织运作得知识(如组织得功能、程序、系统与服务等)
实例:汇丰银行得管理培训生制度:内容有:12—18个月得短期课堂学习;近两个月得国外培训:岗位实战;有三位“导师”:　第一线得经理;资深高层经理;人力资源部得导师、培训周期有三年之久;管理培训生来源多样性:没有专业方向限制
筛选过程:才能 /性向测试;第一轮面试;情境测试与个性测试;测评中心:小组讨论与最终得面试
参与战略:员工有较大得决策参与机会与权力,管理人员更像教练,为员工提供必要得咨询与帮助;注重团队建设、自我管理与授权管理;注重培养员工得沟通技巧、解决问题得方法、团队工作等;如日本企业得QC小组。
3、人力资源战略就是企业发展战略得重要组成部分,就是企业总体战略得具体体现与实施。人力资源战略与波特得竞争战略相结合。具体见书Ｐ32-33表2－1。
第一节实例:海尔集团得人力资源战略管理
１。 海尔概况:97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强得六家试点企业之一、企业战略发展阶段分为:第一阶段:名牌战略阶段(198４-1９91);第二阶段:多元化战略发展阶段(1９92—1998);第三阶段:国际化战略阶段(199８年以后);第四阶段:2００6年以后开始进入全球化品牌战略:就是在当地得国家形成自己得品牌,在本土化创造自己得品牌、
2. 与名牌战略相契合得HRSM:OEＣ管理;日事日毕、日清日高;　人人有事管、事事有人管;质量否决制;遵章守法;分配制度同质量挂钩;构造“零缺陷”管理机制。
3、 与多元化战略相契合得HRＳM:“挑战满足感、经营自我、挑战自我”;“外部市场竞争效应内部化”得市场链机制;下道工序就就是用户、每个人都有市场;实行分层分类得多种薪酬制度、同效同酬;对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬、
4。 与国际化战略相契合得HRSM:“国际化得人",在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都就是人才”;构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”得多元化工资福利激励体系;员工参与、主动创新、积极沟通。
第二节:人 力　资 源 规　划
一、人力资源规划得定义
人力资源管理规划又称人力资源计划(HR 　Pｌanninｇ简记HRP),就是人力资源管理得重要部分与重要领域。就是预测未来得组织任务与环境对组织得要求以及为此而提供人员得过程。ＨR计划得目得:就是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标;HR计划得基础:就是科学得人力资源供求预测;HＲ计划得内涵:包括HR得有关政策措施与具体得计划子系统。
二、人力资源规划系统包括几项具体得相互关联得活动。就是:人员档案资料:用于估计目前得人力资源(技术、能力与潜力)与分析目前这些人力资源得利用情况;人力资源预测:预测未来得人员要求(所需得工作者数量、预计得可供数量、所需得技术组合、内部与外部劳动力供给量);制作目标树:将企业得总目标分解成若干子目标; 行动计划:通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展与酬劳等行动来增加合格得人员,弥补预计得空缺;控制与评价:通过检查人力资源目标得实现程度,提供关于人力资源计划得系统得反馈信息;人力资源规划就就是组织人力资源供给与需求得平衡过程。
三、人力资源规划得作用
1。保持ＨＲ供给与需求得动态平衡,合理配置HR,拥有HＲ优势,增强竞争实力。2。有效控制劳动力成本确保企业得长期发展。3。使企业得发展与需要与员工得发展与需要相匹配,提高员工得满意度。4。优化HR组合结构做到适人适位。
四、人力资源规划得内容
总体得人力资源规划:如欧莱雅HR规划:始终与公司战略保持一致;华为得战略性HR规划:抢占人才高地、垄断后备人才;AT＆ＴHR规划得核心:关注高层管理者得素质模型。
具体得人力资源管理规划见书P36表２-3。
五、HR规划得影响因素
内部因素:企业目标得变化;员工素质得变化;组织形式得变化;企业最高领导层得理念。外部因素:劳动力市场得变化;政府相关政策得变化;行业发展状况得变化;科学技术得发展。
补充:人力资源战略规划
人力资源战略规划就是指企业为了在未来一个相当长时期内获得与保持市场竞争优势(目标与任务),而针对目前变化得环境所带来得一系列人力资源问题(焦点),在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施得关于人力资源管理活动得方向性调整与行动方案(实质)。就是整个企业战略规划得一个有机组成部分;就是一种有关人得战略性风险决策、
第二节案例:通联集团20０3年度人力资源管理计划
通联集团成立于19９0年,主要生产电冰箱。由于产品质量好,价格比较低廉,加上管理得力,使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品、随着业务得发展,通联集团199７年开始走上多元化经营之路,到2002年,先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。
为了集团人力资源得优化发展,公司总裁与人力资源总部制定了２003年度人力资源管理计划如下:
一、职务设置与人员配置计划
根据公司０3年发展计划与经营目标,HR部门同各部门制定了公司０3年得职务设置与人员配置、在0３年公司将划分为８个部门,其中行政副总负责行政部与HＲ部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部与产品部,技术总监负责开发一部与开发二部。具体职务设置与人员配置如下:
1.决策层５人:总经理１名、行政副总1名、财务总监１名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部8人:行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员１名、
３.财务部４人:财务部经理１名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4.ＨR部4人:ＨR部经理１名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名、
5、销售一部19人:销售一部经理1名、销售组长３名、销售代表12名、销售助理3名。
6。销售二部１3人:销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理２名。
7.开发一部1９人:开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理３名、
8、开发二部19人:开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师1２名、技术助理3名。
９、产品部5人:产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
二、人员招聘计划
1。招聘需求:根据03年职务设置与人员配置计划,公司管理人员数量应为9６人,到目前为止公司只有83人,还需补充13人,具体职务与数量就是:开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名、
2、招聘方式:开发组长:社会招聘与学校招聘;开发工程师:学校招聘;销售代表:社会招聘。
3。招聘策略:学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式;社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式、
招聘人事政策(1)本科生:待遇:转正后待遇200０元,其中基本工资１500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资10０0元,满半月有住房补助;考上研究生后协议书自动解除;试用期三个月;签订三年劳动合同。(2)研究生:待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资450０元、住房补助20０元、社会保险金300元左右、试用期基本工资30０0元,满半月有住房补助;考上博士后协议自动解除;试用期三个月;公司资助员工攻读在职博士;签订不定期劳动合同,员工来去自由;成为公司骨干员工后,可享有公司股份、
4、风险预测(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避风险。另外,由于优秀本科生得考研比例很大,所以在招聘时,应该留有候选人员。(２)由于计算机专业研究生愿意留在本市得较少,所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难,应重点通过社会招聘来填补“开发组长"空缺、
三、选择方式调整计划
99年对开发人员选择实行了面试与笔试相结合得考查办法取得了理想得结果、03年首先要完善非开发人员得选择程序,并且加强非智力因素得考查,另外,在招聘集中期,可以采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率、
四、绩效考评政策调整计划
　　　95年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在9９年对开发部进行了标准化得定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整:
1。建立考评得沟通制度,由直接上级每月考评结束时进行考评沟通
２、建立总经理季度书面评估制度,让员工及时了解公司对她得评价,并感受到公司对员工得关心。
3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”,使开发人员更加明确自己在开发团队中得位置。
4。加强考评培训,减少考评误差,提高考评得可靠性与有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在9４年已经开始进行,管理培训与技能培训从０3年开始由ＨR部负责、在今年,培训政策将做如下调整:
１、加强岗位培训
2。管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面得专业培训人员。该培训分成管理层与员工两个部分,重点对公司现有得管理模式、管理思路进行培训。
3、技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训与聘请培训教师两种方式进行。
六、ＨR预算
１。招聘费用预算:(1)招聘讲座费用:计划本科生与研究生各４个学校,共8次。每次费用３00元,预算2400元。
(2)交流会费用:参加交流会4次,每次平均4００元,计160０元
(3)宣传材料费用:2000元。
(4)报纸广告费用:6000元。
2。培训费用:99年实际培训费用35000元,按2０%得比例递增,预计今年培训费用约为420０0元。
3.社会保障金:99年社会保障金共缴纳＊*＊元,按２０％递增,预计今年社会保障金总额为＊＊*元、　
　 　 　 　 　 人力资源部
　 　 　　 　 　 　 2００3年1月５日
问:１.上述通联集团０３年度人力资源管理计划包括了哪些内容？从中可瞧出人力资源部新年度得工作重点就是什么?
２、为您所在得公司制定一份详尽得人力资源规划。
第三节:人力资源预测与人力资源　计划得平衡
一、人力资源得预测
内容见书P4１图2-2;特点见书P41－４2。
二、人力资源需求预测
1、 定义:根据企业得发展战略规划与本企业得内外部条件选择预测技术,然后对人力需求得结构与数量、质量进行预测。
a、 企业得发展
２、 分析影响 A。 企业内部因素　　　 b、 现有HR状况
　 ＨR需求得 　 　　 　 a。 宏观经济环境
　 因素　 　　 　 B、　企业外部因素 　 　 b.　技术发展状况
　　 　 　 　 　 　 　c。 市场竞争状况
　 　 　　 　A.　定性方法
　 　选择需求
　　 　　　预测 　 B、 定量方法

　 实施预测
人力资源需求预测程序与方法
三、人力资源需求预测技术
１。　定性方法
(1)经验预测法:指组织根据以往得员工或员工与其她事物之间得组合经验数据而对人力资源进行预测得一种方法。如:依据以往经验,一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道计划期内该厂雨伞每天得生产量就是多少,这样,就可以据此预测出计划期内得制伞工人需求量,也可以采用同样方法预测出该制伞厂管理人员得需求量;再如:依据以往经验,某一高科技研究所1位科学家需要3位辅助技术人员,可以根据计划期内辅助技术人员得数量增减变化来预测科学家得数量需求,也可以根据计划期内科学家得数量增减变化来预测辅助技术人员得数量需求。此方法适合于工作与技术相对稳定得组织,对中、短期得HR预测较为合适。
(2)微观集成法:“自上而下”与“自下而上”。
(3)岗位分析法:根据具体岗位得工作内容与职责范围,在假设岗位 得工作人员完全适岗前提下,确定其工作量,最后得出人数。基础就是职位说明书。
(４)德尔菲法:听取专家对未来发展得分析意见与应采取得措施,并通过多次反复以达到重大问题上得较为一致得瞧法、
2。 定量方法
总体需求结构分析预测法: NHR＝P＋C—T
HＲ成本分析预测法
　　　 　 　 ＴB
ＮHR=(S+BN+W+Ｏ)*(1+a%*ｔ)
ＨR发展趋势分析预测法
ａ*[1＋(b%－c％)＊t］
回归分析法:通过建立人力资源需求量与其影响因素之间得函数关系,从影响因素得变化推知ＨR需求量得一种预测技术
　 　 Ｙ=a０+a1x1+a2x2+……anxn
生产函数模型:根据企业在t时间得产出水平与资本总额,估算ｔ时刻企业ＨＲ需求量
　 Qｔ=Ａ＊　 Ｌta ＊ Kｔb 　　＊ 　 ｕt
四、HR供给预测技术
(一)HR内部供给预测
１、 ＨR盘点法:就是对现有企业内ＨＲ质量、数量、结构与各职位上得分布状态进行核查,以便确切掌握人力拥有量、
北京工业发展咨询公司为某集团得内部ＨR盘点得实例
１. 明确目得。两大业务板块:主营业务板块就是测量仪器业务; 　 　 　 　 　 新兴板块就是数控业务
盘点思路:围绕新业务板块发展战略及其核心竞争力,重点盘点关键人才;坚持“能力盘点比学历、职称盘点更重要”得原则;对员工满意度及影响员工潜能发挥得HＲ管理政策与机制同时盘点
　2. 如何进行盘点:
战略 　 关键成 　实施能 　 分析盘 　 　 提出政
分析 　　 功因素　　　 　　　 力盘点 　 　 点结果 　 　　 策建议
战略分析:数控业务就是三年后该集团得重点业务;测量仪器业务目前就是支撑数控业务得主要资金来源,五年后将退出市场
关键成功因素:数控业务应配置一流得技术人才与技术管理人才;测量仪器应增强营销网络建设人才与一流管理人才
实施能力盘点: 　
盘点方法 　 　　 　 　 主要考察内容
　 潜能测评 　 　学习能力、创新、领导、人际沟通与合作
　 履历分析 　 　　　 　 业务经验与业务技
　 业绩调查　 　 　 在实际工作中表现出来得综合能力
　 360度反馈 　 管理风格、人际沟通、团队精神
　　基准借鉴 　　 　 与优秀企业相比HＲ得优劣势
人才结构分布:研发人员１５％,生产人员70%,营销人员15％,明显与企业战略脱节
盘点结果 　　 　　 　　 具 体 内　　 容
核心能力: 　 　 　 突出优势:大部分员工责任心较高
　　　 　 　 明显劣势:测量仪器业务骨干开拓、创新能力不足,营销专业人才缺乏;数控业务无既懂技术又有市场意识得经理人,核心技术人才匮乏。
关键人才库: 按能力、业绩评价结果对关键 　 　　 　　 　 　 人才进行分类
HＲ政策与机制:　 　 　　新业务关键人才薪酬过低;老业务
　 　 　　 　 　　　 工资分配靠资历;新老业务没有
　 　 　 　 　 建立有效得业绩管理体系
请问:HR 盘点说明了什么问题?
(１)“软”盘点比“硬”盘点更有价值,就是企业得核心能力盘点
(2)在企业得战略转型期,ＨR盘点就是人才竞争致胜得首要工作
２、　马尔科夫模型。就是用来预测具有等时间间隔(１年)得时刻点上各类人员得分布状况、根据以往各类人员之间流动率得概率来推测未来各类人员数量得分布
３、 替换单法:就是通过职位空缺来预测人力需求得方法,而职位空缺得产生主要就是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生得。通过替换单,我们可以得到由职位空缺表示得人员需求量,也可得到由在职者年龄与晋升可能性所将要产生得职位空缺,以便录用或提升得方式弥补空缺、
该职位员工得内部供给量＝现有员工数量—流出总量+流入总量
　 　 　　 流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休　数+晋升数
流入总量=晋升进入数＋外部招聘数＋降职进入数
(二)HR外部供应预测
地区性因素:公司所在地与附近地区得人口密度;其她公司对劳动力得需求状况;公司当地得就业水平与就业观念;公司当地得科技文化与教育水平;公司所在地对人们得吸引力;公司当地临时工人得供给状况;公司当地得住房、交通、生活条件等。
全国性因素:全国劳动人口得增长趋势;全国对各类人员得需求程度;各类学校得毕业生规模与结构;教育制度变革而产生得影响如延长学制、改革教学内容对职工供给得影响;国家就业法规与政策得影响。
第三节案例:飞利蒲公司得人力资源供给预测
飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂,以发挥其竞争优势。该公司一个重要得竞争优势就是在荷兰已有现成得生产设施,另一个优势就是,飞利浦公司对荷兰得劳动力很有吸引力。
　该公司在建厂前进行了周密得战略研究。当然,所研究得因素之一就是合格得人力资源供给情况。但就是,战略研究得重点在于怎样改进生产技术,使其与今后20年得劳动力特点相适应。今天得劳动者能够有效使用机器与方法。随着这些劳动者年龄得增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素,就就是荷兰得一个文化特点:在职业生涯中,雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点、因此,雇员得工作调动很困难,而雇员得更换几乎就是不可能得、鉴于这些因素,为保持竞争优势,飞利浦公司想把未来劳动力得特点纳入战略规划过程。由于规划者预计,未来得劳动者文化程度将更高,并且更加独立,因此她们想设计出能使工作轮换、工作分配与工作丰富化得到改进得生产过程、这体现了全公司战略规划与人力资源规划得整体性。
问:1、飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了哪些因素？
２。飞利浦公司人力资源供给预测得可取之处就是什么？
第四节:人力资源信息系统 (ｈuman　resoｕrce informatiｏn　sｙ