创优(国优)工作作业指导书.doc

创优（国优）工作作业指导书一、 总则为提高企业形象，体现公司质量管理水平，确保创优工程各项工作顺利与有效得开展，根据集团公司质量管理体系要求，特制订本流程。二、 职责1、本流程得实施涉及集团公司、区域公司、子公司、项目部，为了提高管理得有效性，各单位宜分别成立创优小组，确定组织机构，明确职责。2、集团公司成立创优工作领导小组，制定年度得创优目标，确定阶段性得创优重点工作，审批区域公司得创优方案与创优措施，检查与监督区域公司得创优工作开展情况，保持与省级与国家级相关部门得沟通，定期向集团公司领导汇报创优工作得进展情况。3、区域公司成立创优小组，分解创优目标，编制创优方案与创优措施，指导、检查与监督项目部创优实施情况，做好创优工程得各项申报与评审工作，保持与当地主管部门得有效沟通，获得对本公司申报工作得支持，定期总结创优目标完成情况。4、子公司成立创优小组，编制资源（人员、资金与材料等）配备与使用计划，做好创优工程得策划工作，指导创优工程各项工作得开展，保持与建设单位与各参建方得密切沟通，达成一致得申报意愿。5、项目部成立创优小组，明确职责，分解创优目标，编制创优计划与详细得创优措施，加强技术、资料、质量、安全与分包管理等各项工作，定期总结创优目标完成与创优工作开展情况。 三、工作流程1、目标得确定1、1、合同要求区域公司、子公司与建设单位在项目洽谈、招投标与签订合同时，要按公司管理文件要求做好质量目标得评审工作，经集团公司评审与合同约定后，列入集团公司得创优目标计划。1、2、自定目标 集团公司与区域公司每年度根据承建项目得规模与性质，评估创国优工程得可能性，对具备条件得项目，列入创优目标计划。 2、创优策划2、1资源配备策划2、1、1区域公司与子公司做好人力资源得配备工作，组建经验丰富、技术过硬、管理能力强得项目班子，对于能力不符合要求得岗位人员，进行培训与外聘。2、1、2区域公司与子公司共同编制创优过程中资金投入，材料与设备选用、劳务队伍选择，专业分包单位选择（与建设单位沟通获得选择与管理权限）等涉及创优过程得各项资源配备与使用得计划。2、1、3区域公司与子公司与建设单位协商，由建设单位牵头，组建建设、设计、监理、勘察、总承包与专业分包单位组成得创优工作小组，明确各方职责。定期与建设、监理、设计、勘察、分包单位等单位沟通，解决施工过程中出现得问题，共同努力做好创优工作。2、1、4子公司与项目部与建设单位沟通，获取创优工作得支持，争取奖励资金，获取对分包队伍得选择与管理权限，对安装与装修材料把关权限。2、2创优文件策划2、2、1区域公司、子公司、项目部分别编制各自得创优分解目标，分解得目标要可测量。2、2、2区域公司编制创优措施，报集团公司审批。子公司、项目部分别编制创优计划与创优措施，报区域公司审批。2、2、3项目部要编制各种质量策划文件：如方案编制计划、技术交底计划、技术复核与预检计划、原材料取样计划、过程产品得取样计划、隐蔽工程验收计划、新技术推广计划、成品保护计划、质量记录计划、质量验收计划等。 2、2、4项目部建立健全标准化、规范化得现场施工管理制度，包括质量责任制、质量奖惩措施、样板制、三检制、挂牌制等质量管理制度，提高施工现场管理水平。2、2、5项目部应编制本工程适用得各种质量记录与体系运行记录，以及填写得具体要求，并向各专业资料员进行交底。2、2、6项目部督促分包单位编制分包内容得创优措施与各种质量策划文件。3、创优实施3、1人员培训3、1、1集团公司组织集团公司内部对国优或鲁班奖申报比较有经验得人员对项目创优人员进行技术、资料、质量管理等方面得培训。3、1、2集团公司在必要得时候邀请专家对项目创优工作进行检指导与培训，及时发现与解决项目部在创优过程中出现得问题。3、1、3集团公司组织区域公司、子公司、项目部参加中施协、中建协与省级协会组织得国优或鲁班奖申报得培训会。3、1、4集团公司组织区域公司、子公司、项目部对已完成创优得项目或正在创优过程中项目进行学习与交流。3、2技术管理3、2、1项目部编制施工组织设计与专项施工方案，其内容应符合规范要求，对工程特点、难点、重点等要有针对性与指导性，要对应相关得施工记录资料，并将施工组织设计与各专项方案报区域公司审批。3、2、2区域公司对危险性较大得分部分项方案要组织专家组论证（专家论证应该符合当地得相关要求，本单位得专家应回避），论证记录要真实有效。3、2、3项目部对所有得分项工程都应编制技术交底，技术交底必须针对性强，内容全面，除文字叙述外尽可能制图说明，技术交底由项目部技术负责人交底到每个作业人员，避免流于形式。 3、2、4区域公司、子公司与项目部共同识别土建、安装、装修等各个阶段工程得难点、亮点、创新点，编制具体得实施方案并实施，并及时总结形成自己得特色。区域公司与子公司要严格监督方案得落实情况。2、2、5项目部与专业分包单位配合深化图纸，必要时通过设计院变更工程得个别部位做法突出创优工程得亮点与创新点。3、2、6项目部派专人收集与整理各分部分项、施工各阶段工程得难点、亮点、创新点得声像与文字资料。3、2、7区域公司、子公司与项目部积极开发与推广有利于工程质量提高得新技术、新材料、新设备与新工艺，对那些工程量大、技术含量高、质量要求严得分部分项工程，应集中力量组织技术攻关。3、2、8集团公司与区域公司制定项目部得科技成果指标，识别工程得新技术、新工艺、新材料，确定课题，指导与审核子公司与项目部得QC、工法、论文、专利等科技成果得编制，做好科技成果得申报与评审工作。3、2、9区域公司与子公司根据工程进展情况完成省市级优质工程、省级文明工地、新技术示范工程等得申报与评审工作。3、2、10区域公司与子公司应加强与设计单位得沟通，协助做好设计奖得申报工作，确保获得省级以上得设计奖项。3、3、资料管理3、3、1建设单位资料1、建设单位资料必须符合基本建设程序，保证资料得完整、合法性。2、建设单位资料主要有立项、批复、初步设计、招投标文件、审图合格证书、施工许可证、规划许可证及环境、卫生、人防、消防、绿化、水质化验、竣工备案证书等相关得专项验收记录。所有得资料应注意时间得顺序，特别就是单位工程竣工时间、竣工备案时间，责任主体单位名称变更应提供相应得变更手续，所有得验收手续中尽量使用单位法人章。3、施工单位相关人员必须在过程中主动配合并及时告知建设单位资料得整理，在过程中严格资料得各环节流程，加强书面资料整理，并做好相应备份及记录。3、3、2监理资料1、监理资料反映工程整个施工过程得监控资料，除了要保持资料得完整性外，要注意其相关内容就是否符合国家规范、强制性条文。2、项目部应加强与监理得沟通，应避免在施工过程中出现过多得有关质量与管理问题得通知、函等，对于日常得监理通知与函，项目部要有整改回复，监理要有复查结果。3、项目部资料员要定期与监理对照资料得一致性。对于验收资料中监理意见应注意填写，特别在观感上结论要为“好”，避免出现“一般”等字眼。3、3、3施工单位资料1、项目部在施工过程中应避免资料员得流动与更换，保证资料整理与收集得连续性。2、凡与工程建设有关得反映工程质量得所有技术管理资料、质量管理与控制资料，均应做到真实、有效、及时、完整、齐全、准确，要具有可追溯性；有检查评定结论或结果要求得，其结论或结果必须真实可靠、语言规范；所有资料应签证、盖章手续齐全。 3、项目部要在分包进场后，对分包形成得各项资料提出填写要求，并监控分包资料得完整性、合理性、对应性。4、对于建设单位直接分包得队伍，要与建设单位进行沟通，将分包资料管理纳入总包得管理范围，确保分包施工现场与资料管理符合总包要求。3、4、施工质量控制3、4、1项目部严格执行各项质量管理制度，建立严密得质量保证体系与质量责任制。3、4、2项目部确定各分部、分项、工序得验收与评价标准，一般以在规范允许误差一半以内为准，以高标准，严要求，确保工程质量达到精品工程。3、4、3项目部识别施工过程质量监控得范围及重点监控得环节，如工程难点、关键部位、薄弱环节、质量通病等，根据识别结果制定控制措施，严格措施得落实。对于在施工中容易产生得质量问题，则应重点加强过程中得监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。3、4、4项目部严格劳务队伍、专业分包单位与材料供应商得选择，与劳务队伍与专业分包单位签订质量责任制，确定创优得目标，明确双方得责任，对分包单位提出项目部得创优要求。3、4、5项目部加强材料得检查验收，严把质量关，杜绝不合格材料应用，搞好材料得试验、检验工作。3、4、6项目部要严格实行三检制，做到上道工序不合格不容许进入下道工序，对分包队伍与专业分包单位（甲方指定）严格实行样板先行制。3、4、7项目部严格按方案与技术交底组织实施，工程难点、亮点与创新点严格按制定得措施实施。3、4、8项目部每周组织召开质量例会，总结一周发现得质量问题，针对问题制定对策与措施。3、4、9项目部每周组织质量检查，对班组质量进行评比，通过奖罚手段，激励班组得积极性，不断提高工程质量。3、2、10项目部定期总结目标与各项计划执行与完成情况、质量管理得有效性与存在得问题，针对问题提出改进得建议，确保各项工作按既定得方向实施。3、4、11项目部加强成品保护管理，成品保护要贯穿从施工至复查得各个阶段。3、5检查与监督3、5、1集团公司每季度，检查项目实物质量，方案与技术交底执行与落实情况，资料得完成与整理情况，确保资料得可追溯性、完整性、及时性，监督区域公司创优工作得开展情况，督促区域公司、子公司、项目部加大创优工程得管理力度。3、5、2区域公司每月对项目部检查，检查方案与技术交底执行情况，现场实物质量，资料得完成与整理情况，声像资料与科技成果得整理与编制情况，发现问题与项目部共同研究解决得办法，监督项目部创优工作得开展情况。3、5、3子公司不定期对项目部检查，检查各项计划得执行情况，协调项目部与各单位得配合，监督项目部创优工作得开展与完成情况。3、5、4项目部承担总包得管理责任，参加分包单位得验收活动，监控分包单位施工质量。4、国优工程申报4、1准备工作4、1、1区域公司与子公司组建申报小组，明确责任，细化分工，确定各项工作完成得计划，集团公司与区域公司适时安排有经验得人员编入小组，参与与指导申报工作得开展。4、1、2区域公司与子公司与建设单位沟通，由建设单位牵头，组建建设单位、监理、勘察、施工等单位得联合申报小组，明确责任，细化分工，确定各项工作完成得计划，建立定期沟通制度，解决申报工作得各项难题。4、1、3集团公司与省级与国家级相关部门保持密切得沟通，及时获取各项信息，并将信息及时反馈区域公司。4、1、4区域公司与子公司与当地、省级与国家级主管部门保持密切得沟通，获取对本公司申报得支持，邀请专家组对项目得预查，及时获取申报得各项信息，做好申报得各项工作。4、2工作内容4、2、1申报小组对照申报条件逐项评价，确认申报得项目就是否符合申报得各项要求。4、2、2申报小组对建设单位、监理、设计、勘察与施工单位得资料逐一检查，查找资料存在得问题，并列出清单，制定完成计划，明确责任人，按计划组织实施。4、2、3申报小组组对现场得各个专业工程进行一次细致得、全面得检查，查找质量存在得问题，并列出问题与工程量清单，制定资金、材料、人员使用计划，制定质量问题整改完成计划，明确责任人，按计划组织实施。4、2、4在申报过程中，集团公司建立复检制度，在必要得时候另派人员对申报工作进行复核检查，减少错误发生。4、2、5申报小组指派专人编制汇报资料，汇报资料主要包括工程概况、工程特点及施工难点、新技术开发、推广应用、工程质量管理、工程质量情况、质量亮点、获奖情况、工程得社会影响、工程综合评价等方面得内容，重点突出工程得特点、难点、亮点、创新点与新技术使用。4、2、6申报小组指派专人完成工程各个部位得摄像工作，对照片进行编辑与整理，已备申报资料与汇报资料使用。4、2、7申报小组指派专人完成申报DVD得制作，要求：（1）图像清晰，解说词清楚，音乐轻盈;（2）工程质量得难点、亮点能通过画面与解说反映出来，重点要展现地基基础，主体结构，设备安装与推广应用新技术方面。4、2、8区域公司与申报小组根据当年协会申报得文件要求，认真完成申报材料得编制与装订，经集团公司与区域公司审核后报省协会。4、2、9在申报阶段省协会要组织专家组对申报项目进行一次预查，区域公司、子公司做好迎接预查组得各项准备工作。4、2、10申报小组在预查时候认真听取专家得点评，做好各项记录，复查结束后立即整改，并将整改结果反馈专家组。4、2、11区域公司、子公司与省协会保持沟通，跟踪预查得结果，获得省辖市协会推荐资格。4、2、12申报小组对资料进行最后得检查，经领导同意后，对资料进行装订，装订资料应有总分目录表，建立健全三级目录即总目录、卷内目录、分项目录，并以卷、册、册内划分，每册得资料厚度控制在3cm内（装订完），并备好原件备查。5、复查阶段5、1复查准备工作5、1、1区域公司与子公司编制复查小组接待计划，包括陪同人员、食宿地点、车辆、行走路线、会场得布置、出席人员、检查需要得工具等等。5、1、2区域公司与子公司通知建设单位、监理、设计、勘察等单位准备会议发言稿，确定发言得人员与先后顺序，并将安排结果报主管领导审查通过。5、1、3建设单位应对投入使用得项目必查部位事先安排，避免复查时不能进入得情况出现。5、2复查工作5、2、1复查专家组召开首次会议，听取各单位得汇报5、2、2复查专家组对现场与资料进行复查，陪同人员对专家提出得问题进行快速、简单明了得解答，并做好记录5、2、3复查专家组对复查结果进行点评，参会人员做好记录。5、3复查结果跟踪5、3、1集团公司、区域公司、子公司与中施协、中建协保持密切联系，及时获取复查得结果。6、经验总结阶段各级创优小组在申报得各级阶段，特别就是申报结束后对申报过程中得经验与不足之处及时进行总结，形成书面材料，以固化成果。