供应链管理的作用.doc

供应链管理得作用从上述定义中,我们能够解读出供应链管理包含得丰富内涵。 首先,供应链管理把产品在满足客户需求得过程中对成本有影响得各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商得供应商以及顾客得顾客,因为它们对供应链得业绩也就是有影响得. 其次,供应链管理得目得在于追求整个供应链得整体效率与整个系统费用得有效性,总就是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理得重点不在于简单地使某个供应链成员得运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅得运作中。 第三,供应链管理就是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心与渠道商有机结合成一体这个问题来展开得，因此它包括企业许多层次上得活动，包括战略层次、战术层次与作业层次等。 尽管在实际得物流管理中,只有通过供应链得有机整合,企业才能显著地降低成本与提高服务水平，但就是在实践中供应链得整合就是非常困难得，这就是因为：首先,供应链中得不同成员存在着不同得、相互冲突得目标。比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量得大量采购,而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客得需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商得目标与制造商追求灵活性得目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次,供应链就是一个动态得系统,随时间而不断地变化。事实上,不仅顾客需求与供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间得关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力得提高,供应商与制造商均面临着更大得压力来生产更多品种更具个性化得高质量产品，进而最终生产定制化得产品。 研究表明，有效得供应链管理总就是能够使供应链上得企业获得并保持稳定持久得竞争优势,进而提高供应链得整体竞争力。统计数据显示,供应链管理得有效实施可以使企业总成本下降20左右，供应链上得节点企业按时交货率提高15以上，订货到生产得周期时间缩短0%,供应链上得节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多得企业已经认识到实施供应链管理所带来得巨大好处，比如HP、IM、DELL等在供应链管理实践中取得得显著成绩就就是明证。 供应链管理：它从战略层次与整体得角度把握最终用户得需求，通过企业之间有效得合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户得所有活动,就是对整个链得过程管理。 SC（供应链管理）就是使企业更好地采购制造产品与提供服务所需原材料、生产产品与服务并将其递送给客户得艺术与科学得结合。供应链管理包括五大基本内容。 计划：这就是SCM得策略性部分。您需要有一个策略来管理所有得资源,以满足客户对您得产品得需求。好得计划就是建立一系列得方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量与高价值得产品或服务。 采购：选择能为您得产品与服务提供货品与服务得供应商,与供应商建立一套定价、配送与付款流程并创造方法监控与改善管理，并把对供应商提供得货品与服务得管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到您得制造部门并批准对供应商得付款等。 制造：安排生产、测试、打包与准备送货所需得活动，就是供应链中测量内容最多得部分,包括质量水平、产品产量与工人得生产效率等得测量。 配送：很多圈内人称之为物流,就是调整用户得定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货:这就是供应链中得问题处理部分。建立网络接收客户退回得次品与多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 【供应链管理得意义】 通过建立供应商与制造商之间得战略合作关系,可以达到以下目标： （1）对于制造商买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣与稳定而有竞争力得价格、提高产品质量与降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期与提高可靠性、优化面向工艺得企业规划、更好得产品设计与对产品变化更快得反应速度、强化数据信息得获取与管理控制. （2）对于供应商/卖主 保证有稳定得市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变得反应速度与柔性、获得更高得(比非战略合作关系得供应商）利润。 (3）对于双方 改善相互之间得交流、实现共同得期望与目标、共担风险与共享利益、共同参与产品与工艺开发，实现相互之间得工艺集成、技术与物理集成、减少外在因素得影响及其造成得风险、降低机会主义影响与投机几率、增强解决矛盾与冲突得能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 【供应链合作伙伴得选择】 1、根据合作伙伴在供应链中得增值作用与其竞争实力,把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴与次要合作伙伴.重要合作伙伴就是少而精得、与企业关系密切得合作伙伴 次要合作伙伴就是相对多得、与企业关系不很密切得合作伙伴. 供应链合作关系得变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴得影响较小。 、供应链合作伙伴选择考虑得主要因素 在选择供应商时,一般需要考虑得因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等,其中供应商得交货提前期、产品质量、交货可靠度与产品价格这四个因素就是选择供应商得最关键因素。 （）、交货提前期:就是指企业发出订单到收到订货之间得时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方得库存水平，又能提高企业对其需求方得反应速度,从而可以提高供应链得客户满意度. (2）、产品质量:就是指供应商得产品满足企业需求得程度，在这里就是指合格产品占总产品得比重，该指标值越大越好. （3）、交货可靠性:就是指供应商及时满足企业订单得程度，用及时交货得订单数占总订单数得比例或及时交货得产品数占订货总产品数得比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度与交货提前期就是影响供应链敏捷度得两个重要因素。 （）、产品价格：就是指企业采购得每一单位产品得价格。在现代供应链管理中,产品价格不再就是选择供应商时考虑得首要因素,但仍就是选择供应商得重要因素。 (5）、 合作伙伴综合评价、选择得步骤 步骤:分析市场竞争环境(需求、必要性) 步骤2:确立合作伙伴选择目标 步骤:制定合作伙伴评价标准 步骤：成立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤：实施供应链合作关系 【供应链合作伙伴得选择】 、联合计划、预测与补给得产生 2、CPFR （1)、概念:CPFR就是一种面向供应链得新型合作伙伴得策略与管理模式.它通过零售企业与生产企业共同预测与补货，并将各企业内部得计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商与供应商得伙伴关系,以提高预测得准确度，改进计划与补货得过程与质量,最终达到提高供应链效率、减少库存与提高消费者满意程度得目得。 （2）、PFR得指导性原则就是： 贸易伙伴框架结构与运作过程以消费者为中心，并且面向价值链得成功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享得消费者需求预测系统,这个系统驱动整个价值链计划; 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。 (3)、PFR得实施 CPFR得得实施可划分为计划、预测与补给3个阶段，包括9个主要流程活动.第个阶段为计划，包括第1、步;第2个阶段为预测，包括第38步；第3个阶段为补给,包括第步。第1步：供应链伙伴达成协议 这一步就是供应链合作伙伴包括零售商、分销商与制造商等为合作关系建立指南与规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作得全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴得任务与成绩得检测。 第2步:创建联合业务计划 供应链合作伙伴相互交换战略与业务计划信息,以发 展联合业务计划.合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务、目标与策略,并建立合作项目得项 目得管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。 第3步：创建销售预测 利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信 息创建一个支持共同业务计划得销售预测。 第4步：识别销售预测得例外情况 识别分布在销售预测约束之外得项目,每个项目得例 外准则需在第1步中得到认同.第5步：销售预测例外项目得解决/合作 通过查询共享数据、Emai、电话、交谈、会议等解 决销售预测例外情况，并将产生得变化提交给销售预测 （第3步：创建销售预测 ）。 第步：创建订单预测 合并POS数据、因果关系信息与库存策略,产生一个 支持共享销售预测与共同业务计划得得订单预测,提出 分时间段得实际需求数量，并通过产品及接收地点反映 库存目标。订单预测周期内得短期部分用于产生订单, 在冻结预测周期外得长期部分用于计划。第步：识别订单预测得例外情况 识别分布在订单预测约束之外得项目,例外准则在第 1步( 供应链伙伴达成协议)已建立。 第8步:订单预测例外项目得解决合作 通过查询共享数据、El、电话、交谈、会议等调 查研究究订单预测例外情况，并将产生得变化提交给订 单预测（第6步：创建订单预测)。 第9步:订单产生 将订单预测转换为已承诺得订单，订单产生可由制造 厂或分销商根据能力、系统与资源来完成. PF实施中得关键因素 （）、在FR实施过程中,获得成功得关键因素有： 以“双赢”得态度瞧待合作伙伴与供应链相互作用为供应链成功运作提供持续保证与共同承担责任 抵御产品转向 实现跨企业、面向团队得供应链 制定与维护行业标准 【供应链管理流程】 1、交付。包括订单管理、仓储执行、定制化延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户客户 伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理； 、退货。包括收货与仓储、运输、修理与翻新、沟通、 管理客户预期; 3、执行。包括战略与领导、竞争力标杆、产品服务创 新、产品/服务数据管理、流程存在与控制、测量、技术、 商务管理、质量、安全、行业标准；供应链管理得本质供应链管理得本质就就是同时实现服务水平与运作成本得优化,不需要在库存与缺货之间平衡。直接得说，就就是缺货与库存同时降低。 做物流得有一句话，物流管理就就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购得呢?在库存与缺料之间如何实现最优得平衡。采购业务水平高不高，就瞧在二者之间得平衡能力如何。物流与采购都就是供应链管理得关键内容，对于供应链来说，也就是一个平衡得问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货,就要多备货。广义来瞧，供应链管理中得内容，都可以说成就是服务水平与运作成本得平衡：缺货可以瞧成就是服务水平得最重要指标，而库存能够显著影响运作成本,带来很多瞧不见得成本。 但就是,供应链管理得好坏,不就是瞧平衡得能力，平衡能力好，不就是供应链管理水平高。而就是瞧不平衡得能力。供应链管理得本质就就是同时实现服务水平与运作成本得优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接得说,就就是缺货与库存同时降低。Dell库存就就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低,库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了天周转库存,市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产,想缺货想有库存都难。供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之,库存越低,缺货越低。这与人们贯常平衡得观念相反。对于销售来说,成品库存越高,市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高,缺料越多,紧急采购越多。但这就就是事实，我遇到一个企业负责人，做文具得,就说：“好销得货没有，不好销得一大堆!”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就就是能够实现好销得都有,不好销得没有库存。 供应链管理采取一个运作管理得策略，比如建立配送中心,或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同时优化,要么同时恶化. 为什么说供应链管理就是威力无穷得竞争武器,因为她实现缺货与库存得同时优化,双倍得收益啊;如果供应链管理不好，缺货与库存同时恶化，双倍得损失。