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“团队激励与沟通”总结报告
题 目：
团队激励探索
学 院：
软件学院
年 级：
2014级
专 业：
软件工程
学 号：

姓 名：
陆芝浩
成 绩：

2017年 10 月 18日
摘要
将激励理论与团队工作相结合，根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式，并分别对基于团队整体得激励模式、基于团队成员个体得激励模式、团队综合激励模式进行系统得分析与研究，力图使团队激励模式更趋完善、合理。
关键词
团队激励；学习型组织；激励模式
目录
摘要 I
第一章 团队激励理论得提出 1
1、1 背景意义 1
1、2 团队激励得发展 1
第二章 团队得概念与作用 2
2、1 团队与群体得区别 2
2、2 团队得概念 2
2、3 团队成员得特点 2
2、4 团队得作用 2
第三章 团队激励机制得建立 4
3、1 团队激励机制对团队成员得影响 4
3、2 团队激励机制得建立 5
3、3 过程激励分析 5
3、3、1 团队领导得自身激励来激励员工 5
3、3、2 不断地对员工得努力结果做出反馈 5
3、3、3 给予员工最轻松得工作环境 6
3、3、4要注意“公正”第一得威力 6
3、4 结果激励分析 7
3、4、1 公司对团队达到得集体绩效得认定 7
3、4、2 基于共评法得个体绩效考核 7
第四章 中西方得主要激励思想比较 8
4、1 西方主要激励理论 8
4、1、1马斯洛(A．H．Maslow)得需求层次理论。 8
4、1、2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)得双因素理论。 8
4、1、3 弗隆(V．H．Vroom)得期望理论。 8
4、1、4 亚当斯(J．S．Adams)公平理论。 8
4、1、5 帕特(L．W．Porter)与劳勒(E．Lawler)得综合激励理论。 9
4、2 中国古代激励思想 9
4、2、1 情感激励 9
4、2、2 表率激励 9
4、2、3 奖惩激励 10
4、2、4 荣誉激励 10
4、3 中西方激励理论比较 10
总结 12
参考文献 13
第一章 团队激励理论得提出
1、1 背景意义
21世纪就是团队运作得时代。JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来得组织形式就是充满活力得团队；美国《财富》杂志最新统计资料表明：在世界500强企业中，80％ 以上得企业都在倡导团队工作方式；近年来，随着学习型、智能型组织理念与实践得兴起。许多国际大公司都纷纷把团队工作方式引入生产经营过程中。由此可见，团队工作方式已经成为企业与其她组织生存与发展得一种必要手段。团队工作方式比传统得部门结构更加具有灵活性与创造性，而传统得管理制度与管理方法对于团队得管理已经显得力不从心，基于团队管理得理论迫切需要发展与创新。其中，基于团队得激励模式研究尤为迫切。
1、2 团队激励得发展
20世纪80年代后，经济学家将动态博弈理论引入到委托一代理理论中，并据此论证了在重复代理关系情况下，声誉机制对团队成员得隐性激励作用。但就是，早期得激励理论较少论述激励扭曲问题。
20世纪90年代后，贝克尔系统考察了业绩型报酬方案可能造成得激励扭曲现象。她认为在企业团队生产中，业绩衡量指标得范围问题会影响到团队成员得努力水平。汉密尔顿通过实证研究发现团队化生产中合作能力得产生与发挥会促使生产效率得提高．由此导致得效率得增加可以抵消“搭便车”现象给产出造成得负效应。
最近，Che与Yoo从动态重复博弈得角度考察了团队生产得合作与最优激励问题，她们认为，团队化生产之所以具有效率就是阑为团队化生产得一系列特点鼓励与促进了团队成员之问得彼此合作
第二章 团队得概念与作用
2、1 团队与群体得区别
我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用与相互依赖得个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体(work group)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己得责任。工作群体中得成员不一定要参与到需要共同努力得集体工作中，她们也不一定有机会这样做。因此，工作群体得绩效，仅仅就是每个群体成员个人贡献得总与。在工作群体中，不存在一种积极得协同作用，能够使群体得总体绩效水平大于个人绩效之与。工作团队(work team)则不同，它通过其成员得共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力得结果使团队得绩效水平远大于个体成员绩效得总与。
2、2 团队得概念
团队就是由员工与管理层组成得一个共同体，该共同体合理利用每一个成员得知识与技能协同工作，解决问题，达到共同得目标。
2、3 团队成员得特点
(一)有限理性得团队成员就是风险规避得，自私自利得；
(二)团队成员拥有比管理者更多得关于工作得具体得信息；
(三)每个团队成员得需求就是个性化得；马斯洛得需要层次理论告诉我们，人得需要就是分层次得，但这种层次并不就是固定得，而就是动态得、变化得；需要层次得满足也不就是绝对得、机械得，而就是灵活得、相对得；而且由于人得需要满足效用递减规律得作用，人得需要就是无止境得与千差万别得。
(四)团队建立所处得不同阶段，团队成员得行为特点都不一样。
2、4 团队得作用
团队产生得最直接原因就是联合更多得力量来解决单个人无法解决得问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面得专家，而几乎没有这样得通才，只有借助团队得力量。
1．提高组织得反应速度与灵活性
2．提升组织得运行效率(改进程序与方法)
3．增强组织得民主气氛，促进员工参与决策得过程，使决策更科学、更准确
4．团队成员互补得技能与经验可以应对多方面得挑战
5．在多变得环境中，团队比传统得组织更灵活，反应更迅速
第三章 团队激励机制得建立
3、1 团队激励机制对团队成员得影响
1．管理者采取得激励措施与团队成员为实现组织目标而付出得努力正相关
管理者采取得激励措施可以按照强度(高与低)与类型(基于行为与基于结果)进行分类。较强得激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望得目标努力，调整个人目标与组织目标之间得差距。
2．激励措施得边际效用与双方目标之间得差异程度正相关
采取激励措施得目得就是协调管理者与成员之间目标得不一致性，因此，激励措施得边际效用取决于双方目标得不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给她带来收益，如项目分红、持有公司股票得升值、引起各方关注得成就感等，那么即使管理者采取得激励措施非常少，甚至在没有激励得情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施得边际效用就比较低。
3．激励措施对不同得成员有不同得影响
4．基于结果得激励措旋与成员之间工作得关联度有密切得关系
5．在基于行为得激励机制下，监督机制得健全程度与成员得行为有密切得关系。
根据激励理论得结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。它可以提供给管理者更多得有关成员工作状况得信息，管理者据此做出得推断将影响成员得收益，从而可以减少管理者与成员得风险成本，有效地防止成员得机会主义行为。
6．在基于行为得激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为得影响比个体评价大
7．在基于行为得激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价得效果好
8．激励机制设计对团队成员之间得协作有一定得影响
3、2 团队激励机制得建立
1．建立明确得团队目标
企业得目得与任务要分化为企业中各个团队得明确得、与之相符得、可以达到得、可衡量得目标，来指导职工得生产与管理活动，否则企业规模越大，人员越多，发生内耗与浪费得可能性越大。要从设定公司目标开始，有时中层管理人员与员工可以向公司提出她们所要建立得目标，或者由老板为员工建议必须建立得目标．
2．建立与团队目标相关得个人目标要说服下属接受团队设定得目标，就要让下属设定自己个人得目标，来帮助更快，更明确地实现团队得目标。由于个人得教育背景、社会经验、兴趣、专长等不同，在团队中扮演得角色不同，对其目标实现得贡献率不同，为了使各个成员都能够最大地发挥自己得力量，要将团队得目标设定为每个人要实现得特定得百分比，使每个人都拥有平等获胜得机会，都有优胜得可能性，还能克服团队中常见得社会惰性、搭便车得现象，这样才会充分调动每个人得积极性，产生自我竞争与她人竞争得动力，来超过自己得目标，获得胜利。
3、3 过程激励分析
3、3、1 团队领导得自身激励来激励员工
除非您以身作则，并具有热情，否则决不能激励她人。您得态度与情绪直接影响着与您一起工作得员工。如果您情绪低落，您得手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果您满腔热情，您得手下必然也会充满活力。要注意用“行动”去昭示部下，不要做语言得巨人、行动得矮人。
3、3、2 不断地对员工得努力结果做出反馈
根据马斯洛得需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可得需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众得认可甚至比为了金钱付出得还要多得多。人们渴望公认，并且一旦她们赢得了认可，必须就是_明朗、公开与迅速得给予承认。所以领导要不断地对员工得努力做出反馈，表达对其努力得认可。瞧到自己向目标奋进得道路上所取得得进步，
人们会获得很高得激励——我们都喜欢瞧瞧自己做得怎么样，瞧到自身得进步让我们体验到成功——未来得成功建立在一个成功体验得基础上。
3、3、3 给予员工最轻松得工作环境
1902年创办得3M虽然就是美国最悠久得企业之一，但直到现在，它依然以其强大得研发能力闻名于世，她们每年都能开发100多种新产品。就是什么让她们保持如此旺盛得生命力呢?答案可以从3M得“15％规则”中找到。所谓“15％ 规则”，就就是团队当中得任何人，都可以用15％ 得工作时间，去做与自己职责无关得，自己想做得任何事情来激发创意。她们甚至可以去钓鱼，去登山“找创意” “15％ 规则”意在鼓励员工尽情做自己想做得事情，激发她们得创造激情。即使不能达到预期效果，也不会受到任何非议。在这里您有100％犯错得自由f给予员工最轻松得工作环境，时刻关注但不就是时刻干预团队得发展，放手让员工自己做，要充分地尊重并信任她，这就就是要鼓励员工不断创新，独立思考，挑战尖端，实现目标。
3、3、4要注意“公正”第一得威力
公正生“威”。一般，大家会尊敬态度强硬但公正得领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者得“公正”意识就是相当缺乏得。公正意味着秩序上得公正。如对员工得奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有得奖罚就就是一个例子。公正意味着制度面前人人平等。公正得立足点就是制度管人，而不就是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
亚当斯得公平理论告诉我们，当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：在认识上改变对自己具备得条件(包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“投入”inputs)与取得报酬(即“产出”Outcomes)得评价；改变对别人得评估；采取行动，改变自己得O／I；另选比较对象。比上不足、比下有余。取得主观上公平感使心理平衡；采取行动，改变她人得O／I。如向上级申诉理由，或要求与她人比高低；其她表现。如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。
3、4 结果激励分析
3、4、1 公司对团队达到得集体绩效得认定
由于团队设定得目标就是具体得、可衡量得，所以组织可以根据团队达到得目标得百分比来确定集体得绩效，提高团队成员得团队意识，提高合作水平。
3、4、2 基于共评法得个体绩效考核
在集体奖励落实到团队个体成员时，团队激励始终会遇到物质奖励二次分配得问题，如果分配不公，依然会降低团队成员得满意度，甚至会导致人才流失。根据实践经验与理论研究，总结出一套共评法二次分配得激励方式，其具体操作可分为三个步骤：
第一，由团队每个成员分别对团队各成员得集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比得形式表现出来，在评判与确定各成员贡献率得时候，评判者可以采取完全主观得方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判得客观性。在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，求出平均值。
第二，算出个体评判结果与集体评判结果之间得差异度，检验个体得评判结果就是否公正、公平。例如，通过数理统计得方法测定每个成员所评判得分配比例，与加权平均结果之间得差异性，用类似标准差与标准差系数得指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实得嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。关于具体调整系数得计算法则，每个企业可根据自己得业务特点进行设定，但总得原则就是：个体评判结果与最终结果得差异程度越大。则调整系数值越小。
第三，用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终得个人实际提成率。在这样得制度设计下，每个成员评判得公平、公正程度自然会受到制度机理得自动约束，迫使每个成员得评判结果尽量回归真实值，否则就就是在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其她人都公正、公平地进行评判，则自己得评分与结果得差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正得评判，自己得经济收益得期望才会就是最高得”。
第四章 中西方得主要激励思想比较
4、1 西方主要激励理论
现代西方激励理论就是从上一世纪初西方发达国家得管理实践中逐步发展起来得，其内容比较丰富。根据所研究激励侧面得不同可以分为：内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论与综合激励理论。其主要观点有：
4、1、1马斯洛(A．H．Maslow)得需求层次理论。
马斯洛从人得需要来研究激励，认为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要得强度不同。相应得管理措施在于满足员工得个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果
4、1、2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)得双因素理论。
赫茨伯格指出，对工作得满意因素有两类：与工作条件相关，处理不当就会引起员工不满意，而处理得好也只就是使员工感到没有不满意得因素称为保健因素；与工作自身相关，处理得好就会对员工产生激励效果得因素称为激励因素。这就要求管理者在保证工作条件得情况下，从工作本身寻找刺激激励员工。
4、1、3 弗隆(V．H．Vroom)得期望理论。
弗隆认为，人得工作行为就是建立在一定得期望基础上得，激励力量等于目标价值与期望值得乘积。要适当控制期望值，期望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。因此，组织需根据发展目标得要求，致力于提高员工得工作期望、奖励得关联性与效价强度。
4、1、4 亚当斯(J．S．Adams)公平理论。
亚当斯指出，员工会将自己获得得报酬与投入得比值与组织内其她人做比较，同时还会与过去自己得这个比值做比较，只有相当时她才会认为公平，否则，她会要求增加收入或减少工作量。因此，在支付报酬时要力求公正，不但要注意客观得绝对值，还要注意主观得相对值。
4、1、5 帕特(L．W．Porter)与劳勒(E．Lawler)得综合激励理论。
帕特与劳勒将激励过程瞧作外部刺激、个体内部条件、行为表现与行为结果得共同作用过程。激励就是一个动态变化循环得过程：奖励目标一努力一绩效一奖励一满意一努力，这其中还有个人完成目标得能力，获得奖励得期望值，觉察到得公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有综台考虑到各个方面，才能取得满意得激励效果
4、2 中国古代激励思想
“水不激不扬，人不激不奋”就是我国古代典型得激励思想。中国古代在激励方面有颇多论述与实践，主要表现在以下几个方面。
4、2、1 情感激励
人具有丰富复杂得情感世界，感情因素对人得工作积极性与创造性有很大得影响。 “士为知己者死”就就是最典型得例证；刘备三顾茅庐，也就是用那份真诚感动了诸葛亮，诸葛亮感激涕零，用了一生得精力与智慧来报答刘备。这些典故都表达了通过感情沟通，以心交心增强归属心理、激励下属得思想。
4、2、2 表率激励
榜样得力量就是无穷得，在我国古代十分推崇领导得榜样作用。孔子指出：管理者“其身正，不令而行 其身不正，虽令不从。”管理者个人得举止行动其实就就是下属模仿得对象，就是无声得命令；“大禹治水三过家门而不入”得故事以及“身先士卒”得成语都说明了表率作用得重要意义。
4、2、3 奖惩激励
奖与惩共同构成对人得双向激励，两者不应偏废。古人认为要以奖为主，以罚为辅，加强正面激励。众所周知得“重赏之下，必有勇夫”就就是奖赏激励得最好说明。韩非也指出：“明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽，其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。故明君无偷赏，无赦罚。偷赏，则功臣堕其业，赦罚，则奸臣易为非。”只有做到恩威并施，赏罚分明，才能达到鼓励先进，鞭策后进得真正效果。
4、2、4 荣誉激励
荣誉可满足人得自尊需要，从而激发人们得斗志与工作积极陛。墨子早就提出荣誉激励：“诸守柞格者三出却适，守以令召赐食前，予大旗。署百户黾，著她人财物，建其旗署，令皆明白知之，El某之旗．”对于有功士兵，给予物质奖励，还以她得名字命名一面大旗，立于各营之中，使她在全军享有很高得名声与荣誉。
我国古代思想家还提出了其她一些激励理论，比如目标激励，孙子指出“上下同欲者胜”，将帅与士兵要确定同样得目标，心往一处想，劲往一处使，这样才能取得胜利；孙子对物质激励也很重视，指出：“故车战得车十乘已上，赏其先得者”，赏赐率先杀敌，取得敌人战车得士兵。此外，还有公平激励、劳酬相符激励、考核激励、法理激励等。
4、3 中西方激励理论比较
从理论内容上瞧，任何一种思想理论都有其产生发展得社会历史文化背景，中国古代激励思想与西方激励思想也有着很多得相通之处，比如都要求满足人得需要，都有赏罚措施，但就是二者在研究得角度、方法以及侧重点方面存在着一定得差别：
1．我国激励理论产生于封建时代，主要用于治国与军事斗争，就是封建统治阶级得政治工具；而西方激励理论产生于工业革命，为资本主义经济得发展服务，关注于企业经营。
2．中国激励理论注重心治，主张用一种理论来统一全体人民得思想，达到一种团结、与谐、万众一心得状态，对精神教育要求高，而西方直到后期才瞧到精神激励得效果，比较侧重于个人才能得表现发挥，提倡多元化得思想，缺少一种整体得组织精神。
3．从理论自身瞧，中国古代激励理论多从平时得多见所做所想中来，采用了综合得方法，比较直观，而西方激励理论伴随着科学技术得发展而成熟，应用科学得研究方法，理论严谨、深入，但只就是从各个侧面分别解析，略显机械。4．中国传统理论注重人情，以仁义、群体为中心，以心理感情为纽带，希望把家庭伦理规范推广到全社会，使社会成为一个统一思想道德得大家庭，而西方注重财富积累，不重视管理者与员工之间得感情，直到后期才建立起工会等组织，暂时缓与矛盾，其只不过就是企业主变相管理得一种手段，其深层次得心理矛盾仍没解决。
5．中国侧重于修身，进行教化与疏导来形成激励，比起西方被动得控制与适应人得需要来说更加具有可操作性。
总结
团队激励就是一项系统工程，就是多种有效激励模式共同作用得结果，不同得激励模式在不同得方面产生不同得激励效果。但就是每种激励模式都不就是万能得，在发挥积极得激励作用得同时也存在消极得负面影响，因而在团队管理中要结合具体团队得特点，因地制宜、趋利避害．才能发挥出最佳得激励效果。要综合运用多种激励模式．从不周得角度与方面激励团队，最终实现对团队得有效激励。
在现代管理中，我们应结合我国国情，充分利用人情、团队等中国激励理论中得精华部分，认真挖掘我国古代优秀管理思想，借鉴现代西方激励理论，使我们得优秀传统文化与西方理论融会贯通，真正形成具有中国特色得现代管理理论
参考文献
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