工作分析和招聘.pptx

工作分析获取信息在人事管理中工作分析获取信息在人事管理中 的应用的应用工作分析工作分析工作说明书和资格描述工作说明书和资格描述招招聘聘定级定级和和工资工资考考核核培培训训什么是工作分析什么是工作分析解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和 “什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”工作分析的原则工作分析的原则针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：事实而不是判断：事实而不是判断：事实而不是判断：事实而不是判断：岗位岗位/角色描述角色描述行动的性质和范围行动的性质和范围 对下列的描述:-工作是如何进行的?(工作环境/组织结构)-为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?主要的岗位职责主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价指标关键的业绩评价指标素质素质/技能要求技能要求工作分析工作分析做什么做什么u工作分析工作分析-制定工作任务书的依据制定工作任务书的依据u工作分析应包括以下信息：工作分析应包括以下信息：u工作职务名称工作职务名称u工作任务工作任务u完成任务必须进行的主要活动有哪些完成任务必须进行的主要活动有哪些u完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等u完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求u工作环境分析工作环境分析资格描述资格描述谁来做谁来做u资格描述资格描述-为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘的依据。的依据。u应包括以下信息：应包括以下信息：u知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果u技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、语言能力（本体语言使用和外语能力）语言能力（本体语言使用和外语能力）u经验经验u个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力式和态度、人际能力岗位评估岗位评估-u 岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系u来来考察岗位的相对重要性考察岗位的相对重要性岗位评估方法岗位评估方法逻辑严密逻辑严密,结构清晰结构清晰对于不同的公司有借鉴意义对于不同的公司有借鉴意义岗位评估模型岗位评估模型u岗位评估模型岗位评估模型专业性知识技能专业性知识技能u人际沟通技巧人际沟通技巧u基本的基本的有效的沟通有效的沟通重要的重要的通过逻辑和成熟通过逻辑和成熟讨论产生影响讨论产生影响关键的关键的深入理解他人深入理解他人成功影响他人成功影响他人解决问题解决问题管理的纬度管理的纬度行动的自由度行动的自由度u工作分析的常用方法工作分析的常用方法r工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法实施过程实施过程u1 2 3岗位和组岗位和组织结构分织结构分析析岗位评估岗位评估方法培训方法培训和标准岗和标准岗位评估位评估薪酬设薪酬设计计实施实施54u项目计划项目计划u小组选择小组选择u管理和小管理和小组沟通组沟通请设计工作任务和资格描述请设计工作任务和资格描述u1、办公室主任u2、市场部主任u3、秘书u1企业总体计划企业总体计划（决策层）（决策层）人员需求预测：人员需求预测：企业发展企业发展人员流动率人员流动率人才市场分析人才市场分析工作任务书和工作任务书和资格描述资格描述各部门人员需求计划各部门人员需求计划人事部的招聘人事部的招聘计划书计划书内部应聘内部应聘外部招聘外部招聘考核考核初选名单初选名单企业招聘计划的形成与实施企业招聘计划的形成与实施招聘质量控制点招聘质量控制点u渠道选择和质量渠道选择和质量u应聘人员信息资料筛选和处理应聘人员信息资料筛选和处理u面试质量面试质量招聘质量的控制点招聘质量的控制点 渠道选择渠道选择u内部和外边推荐内部和外边推荐u人才交流会人才交流会u招聘广告：招聘广告：u能够引起求职者对广告的注意能够引起求职者对广告的注意u能够引起求职者对广告的兴趣能够引起求职者对广告的兴趣u能够引起求职者申请工作的愿望能够引起求职者申请工作的愿望u能够鼓励求职者积极采取行动能够鼓励求职者积极采取行动u明确要求，避免不合格人员明确要求，避免不合格人员u传播企业文化传播企业文化u关注目标人群关注目标人群u成本节约成本节约渠道选择渠道选择高级人员代理招聘机构高级人员代理招聘机构u猎头公司（猎头公司（Executive Recruiters）适合）适合对高级行政管理人员的招聘对高级行政管理人员的招聘u优点优点：省时、省力u缺点缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象渠道选择渠道选择高级人员代理招聘机构高级人员代理招聘机构u选择猎头公司：选择猎头公司：u确信你所找的这家机构能够合格确信你所找的这家机构能够合格u会见直接负责你公司业务的人，谈清要会见直接负责你公司业务的人，谈清要求，确保业务人员对要求准确把握求，确保业务人员对要求准确把握u收费情况明确收费情况明确招聘质量的控制点招聘质量的控制点招聘信息筛选招聘信息筛选u 重要信息摘要重要信息摘要u 评估简历和工作申请表评估简历和工作申请表u 评估应聘者评估应聘者u 按比例送使用单位选定按比例送使用单位选定u 确定面试人选确定面试人选招聘系统的研制原则招聘系统的研制原则u关键性原则关键性原则-关键要素关键要素u可操作性原则可操作性原则u行业特殊性原则行业特殊性原则 u定性与定量相结合的原则定性与定量相结合的原则u共同性与特殊性相结合的原则共同性与特殊性相结合的原则胜任特征的基本结构胜任特征的基本结构u技技 能能:将事情做好的能力u知知 识识:对某一职业领域有用的信息 u社会角色社会角色:一个人力图向他人呈现的形象u自我形象自我形象:对自己身份的认识或知觉 u特特 质质:典型的行为方式u动动 机机:决定外显行为的自然稳定的思想能预测成功的二十项胜任特征能预测成功的二十项胜任特征u成就特征成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序u 助人特征助人特征:人际理解、客户-服务定向u 影响特征影响特征:影响、组织意识、建立关系u管理特征管理特征:指挥、小组合作、培养他人、小组领导u 认知特征认知特征:专长、分析思维，概念思维、信息寻求u 个性特征个性特征:自信、自控、灵活性、组织承诺面试质量保证面试质量保证u u 应试人所求职务的工作任务书和应试人所求职务的工作任务书和u面试资料面试资料 资格资格 描述描述u 准备准备 应试人求职材料应试人求职材料u 评审人应填表格资料评审人应填表格资料u 应试人所需进行性向测试材料应试人所需进行性向测试材料面试质量保证面试质量保证才干面试才干面试u面试的独立性面试的独立性：发现求职者的思维、感觉和行为是否符合职位要求。u先问开放性问题，多听少说先问开放性问题，多听少说u关注细节关注细节u对关键素质和思维方式提问，不是答案，对关键素质和思维方式提问，不是答案，而是思路。而是思路。才干面试才干面试奋斗才干奋斗才干成就成就能动能动竞争竞争信仰信仰使命使命服务服务道德道德思维才干思维才干专注专注责任责任理念理念业绩导向业绩导向创造创造积极积极人际才干人际才干取悦取悦体谅体谅个性尊重个性尊重伯乐伯乐激发激发团队合作团队合作u1多种测评手段的使用情况多种测评手段的使用情况面试面试u通过对应试者外部行为特征的观察、过通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；理来评价一个人的素质；u以观察和谈话为主要工具；以观察和谈话为主要工具；u考官与应试者有双向沟通性。考官与应试者有双向沟通性。诸葛亮的识人策略诸葛亮的识人策略u问之以是非以观其智问之以是非以观其智u穷之以词以观其变穷之以词以观其变u咨之谋以观其识咨之谋以观其识u告之以难以观其勇告之以难以观其勇u敬之以酒以观其德敬之以酒以观其德面试质量保证面试质量保证u对准焦点：对任务的完成资格审定对准焦点：对任务的完成资格审定u要素问题反复核对要素问题反复核对u重视重视“虚虚”点点-价值观、心态、合作性价值观、心态、合作性u评审小组成员搭配合理，重视看法差异评审小组成员搭配合理，重视看法差异u方法多样方法多样有效的面试考核要点有效的面试考核要点u1、表层素质核对表层素质核对：知识、技能：知识、技能u 学历、经历学历、经历u2、深层素质考核深层素质考核：态度：态度u 情商、思维方式情商、思维方式u3、价值观：价值观：动机、品格动机、品格招聘招聘 一个人的品性比他的知识更重要，招聘的目一个人的品性比他的知识更重要，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。备合适思维方式的人。招聘杰出人才主要是找思维方式、态度和招聘杰出人才主要是找思维方式、态度和品格这些软件。品格这些软件。Peter Carbonara有效的面试有效的面试掌握面试程序的技巧掌握面试程序的技巧u1、测评人员就位，分发结构化面试评分表和面试题本u2、导员将考生引入考场，相互介绍；u3、主试开始轻松的交谈，消除考生的顾虑；u4、说明考试的总体时间和问题数，希考生把握时间；u5、测评人员按程序与考生进行面试谈话；u6、测评人员根据考生回答问题的质量进行评分；u7、核分员分阶段收取评分表，统计评分结果；有效的面试有效的面试建立信任的技巧建立信任的技巧u开始阶段，主试问一些轻松的问题开始阶段，主试问一些轻松的问题 u注意与考生的目光接触，以激励考生发注意与考生的目光接触，以激励考生发表自己的看法；表自己的看法；u对考生的回答表示鼓励对考生的回答表示鼓励 有效的面试有效的面试提问、追问和插话的技巧提问、追问和插话的技巧uq事先熟练掌握题库内容，用自然语言提问；uq追问时以重在行为表现，是补充，不要喧宾夺主；uq插话是描述性、而非判断的，平等的、而非权威的。问题？问题？u问：u1、有能力、有品格、认同企业文化的人肯定是首选人员。u2、无能力、无人品的人肯定不用。u3、能力高、人品低和能力低、人品高的人如何取舍？！u。高级经理人甄选？高级经理人甄选？u价值认同价值认同能能力力高品格、高品格、高能力高能力低品格低品格低能力低能力低品格低品格高能力高能力高品格高品格低能力低能力韦尔奇观点韦尔奇观点u高级管理人员的选择，是公司最大的风高级管理人员的选择，是公司最大的风险投资险投资u唯独无德有才的人，才是最有迷惑力和唯独无德有才的人，才是最有迷惑力和破坏力的。发现一个，开除一个。破坏力的。发现一个，开除一个。u。高层和低层选择权重高层和低层选择权重核心层核心层深层表层表层高层高层低层低层全脑人才平面全脑人才平面u人才特点不同：人才特点不同：u 感知方式、u 思考方式、u 情感方式u 行动方式u组合人才是互补性组合人才是互补性u1思维思维u1思维思维职业人才平面职业人才平面感知方式感知方式倾向倾向 思维方式思维方式 情感方式情感方式感官型S内向 I 逻辑型J行动 p 理性T直觉型N外向E 想象型T思考T 感性F行为方式行为方式人才的人才的16种类型种类型uENTJ 带头人 ENFJ 受人喜欢的人uEFSJ 推销员 ESTJ 经理人才uENFP 创业者 ENTP 发明家uESFP 快乐的人 ESTP 解决困难的能人uINFG 先知 INTJ 发起者uISFJ 仆人 ISTJ 记录uINFP 奉献者 INTP 哲学家uISTP 自然主义 ISTP 执行者uE外向 I内向 N直觉S感觉T思考uF-感情J判断 P行动