目标管理与绩效考核2.pptx

目目 标标 管管 理理案例分析：美国西南航空公司的启示公司战略：低成本、高效率、高满意度 （737飞机，二流机场，点到点飞行）美国西南航空公司的经验“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面比竞争对手强的方面1、减少门到门的减少门到门的旅行时间旅行时间2、体验轻松活泼的、体验轻松活泼的旅行生活旅行生活3、价格低廉、价格低廉与竞争对手一样的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面比竞争对手弱的方面与最安全的航空与最安全的航空公司一样安全公司一样安全1、不提供餐饮服务不提供餐饮服务2、不提供行李转机、不提供行李转机服务服务3、没有头等舱、没有头等舱4、不确定座位、不确定座位5、不通过旅行社卖票、不通过旅行社卖票美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务有限的服务低成本低成本/低消耗低消耗高产出高产出/高周转高周转员工生产率高员工生产率高用户满意度高用户满意度高没有餐饮没有餐饮二流机场二流机场无订座系统无订座系统不通过旅行社不通过旅行社低价机票低价机票无转机服务无转机服务只飞繁忙航线只飞繁忙航线统一机型统一机型无纸机票无纸机票点到点飞行点到点飞行航班密度高航班密度高有主人翁有主人翁精神的员工精神的员工非常投非常投入的员工入的员工友好的服务友好的服务航班准时航班准时物美价廉物美价廉目标管理（目标管理（MBO）7.50目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年年 彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年年 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年年 爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来 乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 目标管理的作用说明公司的宗旨、方向意义和期望强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次 上工作目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡建立绩效伙伴自我管理基础目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平组织明晰化。（一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制-目标管理使员工知道他们所期望的结果-目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展-目标管理改善上下级之间的沟通-目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标-通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理-目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现 目标管理的迫切性 8.10龙舟比赛龙舟比赛激流划艇激流划艇目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50 万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的025%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART 原 则 Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（行动导向的）行动导向的）Realistic（务实的）务实的）Time-related（有时间期限的）有时间期限的）例：例：1、提高企业经济效益；、提高企业经济效益；2、加大培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万元；万元；SMART 原 则 不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标不可考核目标可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，其中包括管理培训的工作时间不超过20小时，参加考试的100名管理人员至少有90%通过率（具体规定考试要求）5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%目标管理（MBO）-举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标设定目标来源1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施目标设定窍门要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：如何设计目标管理表1、目标设立部分、目标设立部分如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 1、目标要有实施具体措施、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：、具体措施对目标：支持性支持性 有效性有效性 可行性可行性3、大目标、大目标 中目标中目标 小目标小目标4、上一级的措施、上一级的措施 下一级的目标下一级的目标5、下一级目标的完成、下一级目标的完成 上一级目标完成上一级目标完成目标分解流程图上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段目 标 体 系 图公司目标公司目标A 部部B 部部C 部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标设定练习 9:001,2,3,充满职业热情充满职业热情课程内容课程内容1.人生的三个基本问题人生的三个基本问题2.设定人生目标设定人生目标3.把工作当成美好生活的一部分把工作当成美好生活的一部分4.人生的价值人生的价值5.遇上赏识你的人遇上赏识你的人6.唤醒自己心灵的巨人唤醒自己心灵的巨人7.实践计划实践计划人生的价值生命是条溪流生命是条溪流在不断地流动在不断地流动如果你不是主动地如果你不是主动地有计划地掌稳她的方向有计划地掌稳她的方向 就会随波逐流就会随波逐流有一本漫画书有一本漫画书涩女郎涩女郎，把女人分成四类：，把女人分成四类：要爱情不要婚姻的要爱情不要婚姻的女人女人爱情和婚姻都要的爱情和婚姻都要的女人女人爱情和婚姻都不要爱情和婚姻都不要的女人的女人要结婚的女人要结婚的女人爱爱情情婚婚姻姻人生的价值3经营自己经营自己4经营自己，也经营经营自己，也经营别人别人1不经营自己，也没不经营自己，也没有人经营他有人经营他2不经营自己，由别不经营自己，由别人来经营他人来经营他经经营营自自己己经经营营他他人人第一类人根本没有人生可言，只能是死人；第一类人根本没有人生可言，只能是死人；第二类人碌碌无为，可称为第二类人碌碌无为，可称为“活着的人活着的人”；第四类人就是我们称之为第四类人就是我们称之为“老板老板”的人；的人；而第三类人，就是职业人。就是懂得如何为自己创造美好生活的人。而第三类人，就是职业人。就是懂得如何为自己创造美好生活的人。人生的价值人生的价值我来自哪里？我来自哪里？我为何来到这个世界？我为何来到这个世界？我将去向何方？我将去向何方？人生的三个基本问题目标设定的作用1.有效利用自己有限的资源有效利用自己有限的资源2.消除时间浪费，并保持生活的一贯性消除时间浪费，并保持生活的一贯性3.能够养成创造性思考的习惯能够养成创造性思考的习惯4.开发自身潜在的能力开发自身潜在的能力5.感受生命的意义感受生命的意义目标作用游戏目标作用游戏目标原则目标原则Specific 具体具体Measurable 量化量化Achievable 可实行可实行Result-oriented 重结果重结果Time-limited 期限期限目标会影响行为的改变目标会影响行为的改变目标设定的作用欲求欲求探索探索问题问题探索探索愿景愿景设定设定目标的目标的具体化具体化人生目标设定流程 你有什么样的美好愿望你有什么样的美好愿望?在为之努力的过程中有什么问题在为之努力的过程中有什么问题?在不久的将来你想成为什么样子在不久的将来你想成为什么样子?设定寻求自我变化的目标，并树立实践计划设定寻求自我变化的目标，并树立实践计划平时感兴趣的对象或事。平时感兴趣的对象或事。一定想做的事。一定想做的事。想拥有的东西。想拥有的东西。想实现的事。想实现的事。我所羡慕的人。我所羡慕的人。其它你所希望的。其它你所希望的。1 欲求探索 与周围人之间的问题。与周围人之间的问题。你的现况如何？你的现况如何？到目前的失败经验和其原因是到目前的失败经验和其原因是?最近你有什么样的担忧最近你有什么样的担忧?2 问题的探索 在为之努力的过程中有什么问题在为之努力的过程中有什么问题?公司公司生活生活经济经济生活生活家庭家庭生活生活自我自我成长成长3 愿景的设定 虽尚未实现，但不久的将来可成为的虽尚未实现，但不久的将来可成为的“我我”的状态。的状态。4 目标的具体化自我变化的目标自我变化的目标实践行动实践行动公司生活公司生活家庭生活家庭生活经济生活经济生活自我成长自我成长目标原则目标原则把工作当成美好生活的一部分1.工作不是为糊口，不是为老板工作不是为糊口，不是为老板2.经验是向上发展的踏脚石经验是向上发展的踏脚石3.对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重4.用热忱感动你的同事用热忱感动你的同事5.享受每天的生活享受每天的生活6.结交事业的朋友结交事业的朋友7.不妨患轻度不妨患轻度“工作狂工作狂”病病遇上赏识你的人1.主管的注目很重要，你身边的人的成功为你带来机会主管的注目很重要，你身边的人的成功为你带来机会2.建立良好的口碑建立良好的口碑3.敢于接受工作挑战的人敢于接受工作挑战的人4.工作的首十年至关重要工作的首十年至关重要5.遇上贵人可影响一生遇上贵人可影响一生6.把握机会，表现出热忱的合作精神把握机会，表现出热忱的合作精神出色地完成交付的责任出色地完成交付的责任有感恩的心态及表达感恩的行动有感恩的心态及表达感恩的行动回应赏识你的人回应赏识你的人我爱我自己我爱我自己我爱我的同事我爱我的同事我爱我的工作我爱我的工作我爱我的公司我爱我的公司唤醒自己心灵的巨人如果你心中想到失败，你就失败了；如果你心中想到失败，你就失败了；如果你没有必胜的决心，决无任何成功。如果你没有必胜的决心，决无任何成功。抱怨他人与环境，只能使你精神颓废；抱怨他人与环境，只能使你精神颓废；不断超越自我，方能成就一番大事业。不断超越自我，方能成就一番大事业。成功起源于人类的竞争力，成功起源于人类的竞争力，一切皆由人类的精神状态而定。一切皆由人类的精神状态而定。如果你想到落后，你就落后了，如果你想到落后，你就落后了，如果你想晋升到最高地位，如果你想晋升到最高地位，在胜利到达之前，在胜利到达之前，必定要拥有我一定做得到的信念，必定要拥有我一定做得到的信念，所有想最后获胜的所有想最后获胜的人，人，一定要坚信：一定要坚信：我是最棒的！我是最棒的！我是最优秀的！我是最优秀的！我一定做得到！我一定做得到！我一定会成功！我一定会成功！唤醒自己心灵的巨人实践计划实践计划实践计划本课程我感触最深的地方是：本课程我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限绩效考核提高企业竞争优势的预防性管理寓言故事寓言故事：花猫与老鼠花猫与老鼠 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 GE评估领导人的基础 （身体力行）业绩价值观 360度全方位考察领导人 超级明星将被委以重任给第二次机会者再考察一段时间或更换岗位解聘，业绩不再保护你或延长你的工作失败者，无条件解聘绩效管理中经理需掌握的技巧绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军一将无能，累死千军目标设定目标设定Objective Setting辅导辅导Coaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving/Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee Performance发展规划发展规划Development Planning为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道做什么？他们不知道怎么做？他们不知道为什么做？他们认为你的方法不会奏效他们认为自己的方法更好他们认为其他的是更重要他们预测到做这件事可能出现的负面影响私人问题？能力限制？超出控制范围？根本无人能做？开始工作之后的原因有：他们认为是在工作呢做这项工作对他们没有正面结果出现自己控制范围之外的障碍他们认为其他的事认为其他事更重要他们认为作了该做的事反而受到批评和惩罚没做这件事却却得到了好处事情做得不好也没有负面影响私人问题？能力问题？绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核只是年终才开始做的工作考核内容与企业的业务和战略关系不大考核不够客观考核结果与人事决策缺乏联系责任体系靠人治落实而不是靠绩效管理系统落实绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提提高高工工作作绩绩效效作作出出正正确确的的雇雇佣佣决决策策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降降低低员员工工流流失失率率发发现现企企业业中中存存在在的的问问题题做做好好人人力力资资源源规规划划改改善善上上级级和和员员工工间间的的沟沟通通绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善发奖金发奖金辞退人辞退人奖勤罚懒奖勤罚懒选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系足球教练启示差别差别绩效考核绩效考核八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分小 结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目就设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考要想改变员工的行为，先改变考核项目核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定行为表现反馈频率要描述，不要判断要描述，不要判断侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格要有所特指要有所特指给予反馈时给予反馈：两种方式+两种类型两种类型：两种类型：积极的积极的 正面强化指导正面强化指导建设性的建设性的 劝告指导劝告指导两种方式：两种方式：团队反馈团队反馈 一对一反馈一对一反馈积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少练习：学会表扬人以我为例建设性反馈金点子1“汉堡”原则（诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈（摩托罗拉）反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）描述行为）Express consequence（表达后果）表达后果）Solicit input（征求意见）征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）着眼未来）STOP 停！停！BEST反馈例子B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 反馈练习Nothing succeeds like success.没有比成功更算成功的了。没有比成功更算成功的了。Nothing fails like failure.没有比失败更叫做失败。没有比失败更叫做失败。仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈给予及接受反馈的练习你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！演示“聆听技巧”Active Listening SkillsNod&smile点头且微笑Eye contact眼神接触Listening noises倾听的“声音”Lean forward身子前倾Repeat/summarize重复/总结Make notes做记录通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）技能评估目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）技能评估 Skill evaluation程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高培训及发展计划经理的职责经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划HR 的的职责职责 提供培训课程分析技能需要给经理以建议和咨询培训及发展计划的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程、外部培训等在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估十大误区晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理绩效评估误差根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A实际实际绩效绩效B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见如果你的准备失败了，那你就准备失败吧！如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.确保安静私秘的环境；避免打扰2.减少物理障碍3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.与员工建立友好关系2.设定具体的时间表3.讨论整个表格上的内容4.设立新的目标或修改已有的目标5.总结整体的表现 总结总结1.以积极的态度结束2.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问3.签字确认并承交表格 成功的行为表现管理讨论增强激励，员工满意度和认同感加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责增加成就感，自豪感增加员工在工作中的主人翁精神增加团队合作精神以更有效地实现公司目标讨论：四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结论的运用优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈案例：杰斯为什么不开心？达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方的地方