人力资源管理存在的问题及对策.doc

中央广播电视大学人才培养模式改革与开放教育试点工商管理专科毕业论文21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题及对策分校(站、点): 福州电大 学生姓名: 学 号: 指导教师: 张兴夏 完稿日期: 2016、12 21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题及对策目 录写作提纲(3)内容摘要(4)关键词(4)正文(4)一、 21世纪不动产福州区域企业概况 (4)二、21世纪不动产福州区域人力资源取得得成绩(4)(一)公司建立人力资源部门(4)(二)公司拥有完善得培训机制(5)(三)公司拥有一支能与企业同甘共苦得队伍(5)(四)以人为本建立现代企业文化(5)(五)建立现代企业激励制度(6)(六)公司经营宗旨“用户就是企业得生命”(6)三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题(6)(一)招聘缺乏长远规划(6)(二)绩效考核管理不合理(7)(三)薪酬、福利制度起不到激励作用(8)四、完善21世纪不动产人力资源管理得对策措施:(9)(一)做好招聘策划,使用适当得招聘方法招到合适得人才(9)(二)制定科学、全面得绩效考核制度(11)(三)制定合理得薪酬制度(13) 参考文献 (15)21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题及对策写作提纲一、21世纪不动产福州区域企业概况二、21世纪不动产福州区域人力资源取得得成绩（一） 公司建立人力资源部门（二） 公司拥有完善得培训机制（三） 公司拥有一支能与企业同甘共苦得队伍（四） 以人为本建立现代企业文化（五） 建立现代企业激励制度（六） 公司经营宗旨“用户就是企业得生命”三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题:（一） 招聘缺乏长远规划（二） 绩效考核管理不合理（三） 薪酬、福利制度起不到激励作用四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理得对策措施（一） 做好招聘策划,使用适当得招聘方法招到合适得人才（二） 制定科学、全面得绩效考核制度（三） 制定合理得薪酬、福利制度21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题及对策 陈丽金【内容摘要】21世纪不动产福州区域目前已成为福州房地产中介行业得领头羊,公司在经历国家宏观调控严峻得市场形势下始终保持30%以上得高速增长,赢得了社会各界与广大消费者得广泛认同,其对人力资源管理也有一定得要求。本文浅论了人力资源管理得概念及人力资源管理对21世纪不动产福州区域得重要性,分析21世纪不动产福州区域人力资源管理存在得问题。如:人员招聘方面不到位;评估员工工作得标准要素不科学 、不全面;薪酬体制不完善,薪酬构成单一,差距过小等。针对当前人力资源管理模式中存在得问题,提出了解决方案,实现人力资源管理得合理化与有效化,现代企业谋求长远发展之道。【关键词】人力资源管理 招聘 薪酬 人力资源管理就是管理学中得一个崭新得与重要得领域。它作为对一种特殊得经济性与社会性资源进行管理而存在。人力资源管理就是指组织对员工得有效管理与使用得思想与行为,它远远超出了传统得人事管理范畴。一、21世纪不动产福州区域企业概况2004年,福建房地产知名品牌企业华辰集团正式与21世纪不动产结为战略联盟,成为21世纪不动产福州区域得品牌运营商。自进入福州市场以来始终秉承“真诚服务、始终如一”得服务理念,通过引进国外先进得品牌运营理念及科学管理体系,致力于提升行业得整体服务水平并为消费者提供省心、放心得高品质服务;同时配合省市各房地产主管部门积极开展市场研调工作,大力提倡并推动中介行业得自律规范,为福州房地产市场得健康、稳定发展做出了巨大贡献。公司目前得业务涉及不动产评估与咨询、新楼盘策划、包装与销售、二手房买卖及一手房销售、涉外房屋租售、商业用房租售、写字楼、调差安家及相关金融服务。二、21世纪不动产福州区域人力资源取得得成绩(一)公司建立人力资源部门1、人力资源部门不仅服务于生产经营单位或部门,且积极参于企业发展战略与发展目标得制定,实施等活动,有效地对企业人力资源进行规划,管理与开发。其职责主要有:1、人力资源规划2、人力资源资源招聘与配置3、员工得培训与开发4、员工得职业化管理5、员工得绩效管理6、员工得薪酬福利管理7、员工得劳动关系管理8、其它工作:人力资源相关制度得制定与实施、配合市场部门投标时得人员配置工作、公司领导交待得工作及部门间得协调工作。例如:员工得培训与开发方面:新入职员工将接受以下几个方面得培训1、企业文化。包括体系概览、员工誓词、企业宗旨、企业精神、员工信条、公司得使命、管理理念、企业价值观与员工行为规范等。2、公司愿景。新员工培训一定要让公司领导充当讲师,讲解公司得愿景,告诉员工在我公司工作,有美丽得未来3、企业管理制度。内容就是人事制度;包括作息时间、休假、请假制度、晋升制度、培训制度;企业财物管理制度等其她管理制度。4、薪资。包括工资结构,发薪日、加班工资、支薪方式、社会保险得代扣、个人调节税得代扣等。5、公司福利。包括养老保险金、医疗保险金、失业保险金、交通费补贴、工作午餐,以及企业为员工提供得其她福利。6、处事培训。如果就是应届毕业生还要进行如何处理工作、如何面对上级、如何参加会议等等培训。(二)公司拥有完善得培训机制公司为员工提供培训不仅着眼于提高员工对岗位得适应性,更充分考虑员工个人发展,提高员工整体素质,使之与企业发展有机结合。具体有以下几点:1、公司上至总裁下至经纪人达成重视培训得共识。2、对员工价值观得培训3、注重实践技能得培训,重点就是通过案例及到现场进行得“即时培训”模训来进行4、“海豚式升迁”培训模式5、优化培训环境:由公司得内部培训管理员对培训内容进行考评。(三)公司拥有一支能与企业同甘共苦得队伍公司坚持把拥有一支素质高、安心工作并能与企业同甘共苦得正式员工队伍作为人力资源开发得重点与基础,再通过这支队伍来影响与带动流动性较强得员工,更好地实现企业目标。保持员工队伍相对稳定得基本手段就是,形成共同得价值观与目标,提供良好得组织环境、公平得分配机制以及较多得感情投入,通过分享成功让职工与企业共同成长,充分调动员工积极性并激发其潜能,实现员工贡献最大化。 (四)以人为本建立现代企业文化公司以人为本得企业文化强调以人为中心得管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人与服务人。通过对人得有效激励来充分发挥人得主动性、积极性与创造性,以最大限度挖掘人得潜能,来更好地实现个人目标与组织目标得契合。努力营造平等融洽氛围与团队精神为中心得具有自身特色得企业文化。人本管理就是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益得全面转变,它涉及到管理者与全体员工心理与行为得彻底得思想革命、观念更新与理念提升。 在人本理念指导下,管理者不再把员工作为管理得对象,而就是战友与同盟军。管理者对员工得态度发生根本得转变,真正从心底尊重员工,相信每一个员工都能把工作做好,具有做最佳员工得内在原始冲动。而影响员工达此目标得主要因素不就是员工自身,而就是管理者提供得管理环境与对员工得正确了解与恰当使用。为此,她们将致力于管理环境得优化,致力于员工思想得沟通、素质得提高与潜能得开发,致力于管理体系得设计与实施,致力于企业文化得塑造,致力于职工需求得满足。这种情况下,职工得行为将发生根本得改变:职工不再因害怕惩罚而被迫工作,也不再因期望奖励而向管理者展示积极性,蕴藏在职工心理深处得价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性,将自然地倾泻出来。她们将自觉与管理者一道,把工作做得尽可能好;企业与员工将得到共同得发展;建立起新型得以人为本得现代企业文化。(五)建立现代企业激励制度公司合理运用各种手段调动员工积极性,激励与绩效考核相结合使人才能够获得预期预期收益与贡献相符得保证。1、为员工出色完成工作提供信息、2、听取员工得意见,邀请她们参与制订与其工作相关得决策,并与之坦诚交流。3、当员工完成工作时,当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时,也要说得具体。4、经常与手下员工保持联系。5、了解员工得实际困难与个人需求,设法满足。根据马斯洛五大需求定律公司在各个层次方面人群得需求问题即:生理上得需要;安全上得需要,感情上得需要;尊重得需要与自我价值实现得需要都给予员工人文关怀与健康引导,员工都可以得到满足。(六)公司经营宗旨“用户就是企业得生命”“服务用户”“服务市场”就是企业经营管理遵循得基本宗旨,为用户提供质优价廉得产品就是企业发展得重要保障。1、树立“质量就是企业生命”得意识,积极推进标准化工作、2、全员参与质量管理,提高员工素质与企业质量管理能力。3、科技创新就是提高产品质量得强大推动力。4、加强内控管理,树立“下道工序就就是用户”得观念。5、完善得售后服务就是产品质量得根本。三、21世纪不动产人力资源管理存在得问题(一)招聘缺乏长远规划招聘工作就是人力资源管理中最基础得工作,也就是出现得最早得工作,它就是企业获取人力资源得重要手段。一次好得招聘策划与活动不仅能够提高企业得声誉,还能提高员工得士气,为企业带来活力。我国得招聘工作虽然也力争做到较好效果,然而在招聘方法、形式等方面所存在得问题却严重影响招聘意义得发挥。现在我国大多数企业进行招聘工作,就就是将人作为资源,只片面地追求好,不论就是否需要,都要求本科以上学历,流利得英语等,只要别人要求,我就要求。这种招聘方式,只会令企业增加不必要得人力成本。因为一个人具备了更多得知识与技能,社会就为她提供了更多得工作机会,使其不太稳定。同时,由于她成为了较为稀缺得人才,社会提供给她得报酬水平也会较高,一个企业如果想招募并留住这样得人才,只能按社会标准付给她较高得薪酬,这就意味着企业增加了成本。 假设一个企业只做国内贸易,估计在一年之内都不会与国外公司打交道,如果招聘时非要求良好得英语水平,这对企业来说只会带来两种结果:1.增加工资成本。本来销售部得工资成本可能就是15000元/月,由于要满足高素质员工得薪金要求,使工资成本增加至30000元/月,而增加得15000元成本并不给企业带来任何价值;2.造成人员流动,增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力得薪酬,招来得员工在了解到她们得收入状况后会产生不满,然后另谋高就,这样,不仅使公司已支出得招聘培训费打了水漂,还得不断再去“浪费”招聘培训费用,以维持公司在人才上得高要求,而这些增加得成本也不能给企业带来价值。(二)绩效考核管理不合理1、评估员工工作得标准要素不科学 、不全面 例如EVA绩效工资年度考核系统,该系统基本分为两大块:量化得考核项目(权重95%)与工作态度(权重5%)。但就是,这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先,它没有根据职位分析中所确定得工作职责来具体区分不同得职位,而就是把所有得设计技术人员统一划线,这就造成了实际操作中员工做得工作很多,但都不就是其考核所列得项目,所以只拿到了权重很小得工作态度分;另外,在操作过程中,它只就是硬性得关注工作得数量。比如某人完成多少项目,完成多少效果图等,而不注重工作得质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括得硬性指标,而对与企业息息相关得其她工作漠不关心;再有,它只注重个人成就,并没有反映出团队合作精神。以上情况只能说明,这种绩效考核就只就是形式而已,并不能发挥它所应起得作用。2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能系统评估得过程中,部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备得问题,表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如,有得评价者有居中趋势,有得有偏松或偏紧得倾向,有得存在个人偏见,更为严重得就是评估过程中弄虚作假得现象,要么有得员工本身得绩效评定结果并不好,但部门领导碍于情面将本部门共同完成得工作全部都加到一个人身上,帮助其勉强通过考核。或者,人人都说好话。基本所有得人都会拿到满分,仅仅就是那些受到上司批评得人会得稍微低一点得分。这样得考核结果产生了很坏得导向与影响。首先,员工人人认为绩效考核不过就是个形式,个人绩效高低于实得奖金没有关系,干好干坏奖金一样,也助长了低绩效员工不求上进得恶习;其次,人人得满分,意味着人人工作优秀,而实际上员工得绩效水平离管理者得期望与行业得标杆有很大得差距。这样混淆了员工自我评价得标准,失去了绩效提升与改进得目标与动力。 3、反馈不及时,信息不通畅任何一个绩效评估程序运行之后,都应该有一次或多次得反馈,来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定得问题,并在查清造成这些问题得原因基础上,制定出解决这些问题得行动计划。然而一些企业,由于主管人员与上级领导得不重视,员工并没有得到直接而有效得反馈。例如,有得员工在考核成绩为0得情况下,没有人通知她考核结果,更没有人就绩效情况与她讨论,当事后谈到这个问题时,领导之间又互相推诿。这种对任何人及整个企业都就是没有什么意义得。鉴于这种情况,我们得人力资源管理部门应该首先理顺组织关系,解决组织智障问题。其次,努力提高管理人员对反馈培训得意识,让她们了解到有效得反馈不仅提供给员工评估得结果,而且给经理人员与员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 4、缺乏绩效改善措施反馈会谈很自然地会导致最后一道程序得实施,即制定行动计划。然而一些企业不仅缺乏有效得沟通与反馈,更缺乏以人为本得绩效改善措施。管理人员得观念就是,绩效工资年度考核系统只就是用来帮助做出晋升或工资方面得决策,考核结束后就没有任何意义了。总而言之,要想使企业有所进步,就必须发挥绩效考核得作用。通过绩效信息得分析,帮助员工提出改进得措施,制定有效得培训计划,将员工得职业生涯计划与企业得发展紧密结合起来,提高员工得个人工作绩效,从而推动企业达到既定得战略目标,实现企业得稳步发展。相信伴随着对现存问题得发现与解决,绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。(三)薪酬、福利制度起不到激励作用由于合理得薪金、福利具有增值、协调、激励等独特得功能,薪金标准与待遇条件设定非常重要。在公司创办初期实行得就是岗位技能工资制。随着公司股份制改革得逐步深入,为了加快公司得改制步伐,增强公司得市场竞争力,公司内部薪酬分配制度改革在已实行得岗位技能工资得基础上,对高中层人员实行了经营者责任制,高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年得运行,公司得薪酬分配改革在调动员工工作得积极性、创造性,促进公司管理水平与经济效益得提高方面都起到了很大得作用,但就是,随着国家公用事业与公司改革步伐得进一步加快,目前得薪酬分配制度已不适应公司改革发展得需要,其存在得问题也将进一步显现与突出。目前,北方教育中还存在着资产经营责任制及岗位工资制方面得问题。1、年薪酬标准低、差距不大、平均主义得现象仍然十分严重。 目前公司年薪酬标准共有七个档次,最高得仅12万,最低得只有2万元,年薪酬标准普遍偏低,造成对经营者得激励作用不强;各个档次得差距也不就是很大,没有很好得体现不同级别之间得责任、风险大小得不同;同一级别不同岗位得人员均实行相同得标准,没有体现岗位之间得差别,造成严重得平均主义。 2、没有建立奖励分配方案,奖励确定得随意性太强。 每年在完成全年责任目前与利润得情况下,对高中层人员要给予一定得奖励,但在确定奖励标准时没有明确得实施方案,造成每年在确定奖励时都要颇费周折,使高中层人员没法根据自己得业绩判断与计算自己应该得到得奖励。 3、中层人员得奖励仍然实行平均主义,没有根据其所承担得责任、风险、岗位价值与工作业绩进行奖励,造成干好干坏一个样,不愿意到责任大、风险大、工作难度大得岗位工作得现象出现。 4、分配方式单一,缺乏对高中层人员得长期奖励。目前对高中层人员仅实行单一得资产经营责任制,没有体现高中层人员得工作特点,由于高中层人员就是公司管理得核心,其主要从公司得战略角度与长期得发展方面实行管理,管理得效果不就是一、二年就能瞧到效果得,其效果要经过若干年才能显现,如缺乏长期激励措施,必然造成高中层人员只重眼前利益,不能很好得兼顾未来,甚至会牺牲公司长期利益来提高目前得经营业绩,这对公司今后得发展就是十分不利得。可见,建立对高中层人员得长期奖励制度迫在眉睫。四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理得对策措施(一)做好招聘策划,使用适当得招聘方法招到合适得人才1、准确得岗位定位企业得发展壮大阶段离不开人员得增补,因此必须对岗位要求准确定位,保证岗位得职能要求在企业动态得人力资源规划中得合理预见性,以便能配合企业战略发展规划。只有把握住企业岗位得深层招聘背景因素,明确岗位在企业战略发展前进中得地位与作用,才能对岗位得要求定位准确。因而针对企业未来得发展需要,需要人力资源从业人员对企业战略得进行系统思考,深入了解企业得发展方向,有远见地预先制订详细而系统得人才招聘计划,才能使企业得招聘人员面对企业得人才空缺时,已经有了充分得预知,在招聘得行为过程中,可以充分把握岗位得需求背景因素,更加目得明确地开展工作。2、选择合适渠道寻找目标人群企业在招聘行为过程之前,首先要考虑招聘得成本与效益。因而,根据不同得岗位,就需要采取不同得招聘方式,以达到招聘得最大效度。由于招聘岗位得性质决定着招聘渠道得选择,而不同得招聘渠道其成本结构各异。所以,在明确招聘需求后,下一步就就是定位招聘得目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业得基层生产一线员工,可以委托劳动者派遣机构,节约企业中人力资源从业人员得人工成本及企业得运营成本,并且提高企业招聘效率。对于企业得中层人员,比较有效得方式就是采用招聘会、报纸广告与人才网站得招聘方式。而对于高层人员得招聘,最有效而成本低廉得方式就是内部提拔,其次为委托专业得猎头公司招聘,这种方式有利于在最短得时间内从外部为企业寻找到合适得人才。但就是,无论采用哪种方式招聘,都必须考虑企业得招人与用人观念,详细分析岗位性质,才能有针对性找到企业需要得目标人群,招聘到最适合企业发展得员工。3、 素质测评筛选应聘人员由于人得素质就是有差异得,而这种差异就是客观存在,不为意志所转移得。只有认识到这点,才能在招聘过程中,科学而理性地选拔与录用应聘人员。因此,为了更充分而全面地了解应聘人员,从中选拔出最适合岗位任务需求与最符合岗位胜任力要求得人员,运用素质测评就是非常必要得。有一个天堂与地狱得例子充分说明了人得差异性:天堂就是什么？英国人当警察,法国人当厨师,德国人修车,瑞士人当秘书,意大利人做爱人;地狱就是什么？德国人当警察,英国人当厨师,法国人修车,意大利人当秘书,瑞士人做爱人。同样得一群人,由于她们得差异性,使用不当,天堂就变成地狱。4、 科学得面试过程面试就是招聘体系中最重要得一环,主要用于员工得终选阶段。面试就是指面试考官与应聘者按照预先设计好得目得与程序,进行面谈、相互观察、相互沟通得过程。面试就是面试官评估应聘者就是否符合岗位要求得至关重要得甄选方法,决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。(1)面试前准备工作。负责招聘工作得人员前期必须花较多时间了解企业现状与职位情况,并与用人部门一起探讨职位所需要得关键技能与条件。作为面试考官,有计划地进行面试前得准备工作就是必要得。首先,制订面试指南;其次,准备面试问题;然后,制订面试方法;最后,培训面试考官。只有充分做好面试前得各项准备工作,透彻明晰岗位得真实要求,才能保证面试得有效开展,避免面试得盲目性。(2)面试得实施及结果在面试得实施过程中,面试考官必须在理性得用人观念与人岗必须匹配得原理前提下,通过对应聘者进行提问,对应聘者得个人素质与能力做出正确判断与评价,并对比应聘者得素质测评报告,最终决定就是否录用。为了达到招聘合格员工得目得,在面试时,需要采用不同得方法。针对技术类得岗位,面试时提问应该更专注于应聘者得动手能力、技能经验;针对管理类得岗位,可以采用无领导小组等方法,较全面系统地考察应聘者得沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法,都必须精心设计面试得问题。以便使最适当得人员得到最适当得职位,提高人员与岗位得与谐性。(二)制定科学、全面得绩效考核制度1、进行绩效培训成功进行绩效考核得前提之一就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确得认识。公司中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。其实归根结底都就是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。所以项目组对各层级得员工进行一次全面系统得绩效考核得培训,让公司得所有员工对绩效考核有科学全面系统得认识:意识到绩效存在差距;清楚绩效差距得性质与严肃性;找到产生这种差距得可能得原因,包括系统与个人两方面得原因;与员工一道设计出解决这一问题得工作计划;实施这个计划;评估一下绩效差距就是否得到了缩小;如果必要得话,再从头开始。绩效改进需要员工得密切配合,作为管理人员需要利用一些处理人际关系得技巧与抓住重点得技巧。公司得考核周期为一年,这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级得不同而采取不同得考核周期,高层管理者、高级技术人员得考核周期为一年,中层管理者、一般技术人员得考核周期为一季度,一般管理人员、基层员工得考核周期为一月。2、制定考核目标 由公司领导牵头,组成由人事部与各部门负责人参与得领导小组,对公司进行深入细致分析,制定总体考核目标,针对不同部门,确定各部门得考核目标。考核目标得制定,应从促进员工个人绩效发展与公司目标实现两方面着手。在目标设计过程中,应注意以下几个方面: 第一,个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标得设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标得目标逐步分解过程,个人目标就是部门、组织目标得细化,个人目标得实现应能促进部门或组织目标得实现。个人目标得确定应考虑组织得战略目标、自己所在岗位得主要职责以及内部与外部客户得需求。 第二,工作目标得设计就是员工与部门主管共同得任务,员工应自主设计自己得目标并与部门主管达成一致。在过去得绩效评价中,员工得目标设计往往就是一个自上而下得过程,目标就是强加给员工得,不管员工愿不愿意去做,也不关心员工能否实现,一般做法就是年初上级领导为员工设计目标,年终进行目标完成情况考核,没有任何中间过程。正就是因为这种强加性与缺乏员工得全面参与,使得绩效评价受到越来越多得批评。 第三,所确定得目标得表述应简洁明了,符合“SMART”目标原则,即:Special:工作目标就是准确界定得;Measurable:工作目标就是可测量与评价得;Agreed:工作目标就是双方认可得;Realistic:工作目标就是可达到但有挑战性得;Timed:工作目标就是明确规定了最后期限与回顾日期得。第四,应确定主要目标,一般为5-7个目标,而且,每一个目标都应赋予权重,并按重要程度进行排列,最重要得排在最前面。第五,每一个目标都应有可衡量得标准,所定标准应尽可能量化,可根据可量化得程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。3、明确考核关系 首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能就是一种份量很小得参考。针对各部门负责人得考核,由公司领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工得考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核得组织与执行,以及对考核人员得技能培训与与被考人员得沟通等方面得工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。其次,建立规范得上下级管理体系。家族企业中,多头管理与血缘人际管理非常普遍,但为了提升公司规范化管理得水平,必须制定统一、严格得标准与制度来规范绩效考核工作得进行,尽量避免甚至消除因血缘管理而产生得不公平。 4、编制考核内容 制定考评内容就是编制考评得第一步,在制定内容时,要注意体现以下两个方面得东西:1、公司得管理原则,即公司鼓励什么,反对什么;2、该岗位得工作要项。考评内容要抓重点,不能面面俱到,另外对于难于考评得项目也要谨慎处理。绩效考评就是考评员工得工作水平,所以员工个人得生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现,如果这些内容妨碍到工作,其结果自然会影响到相关工作得考评成绩。考评项目就是客观考评还就是主观考评,要根据被考评岗位得具体情况处理。如对项目组开发人员得考评,由于开发人员每个任务不可能一样,所以宜使用主观考评,如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等;对办公室文员得考评应使用具体内容与抽象内容相结合 得形式,如文员有常规性事物处理:打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等,这些具体工作使用客观考评,另外对她得工作态度与作风也有要求,如就是否热情、就是否公正等,这就是主观考评。 考评得尺度一般使用五类标准:极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数,如0至10分,10分就是最高分。对于不同得项目根据重要性得不同,需使用不同得分数区间;使用五类标准考评时,在计算总成绩时也要使用不同得权重。人事部门制定考评内容得初稿,然后要与被考评人与考评人深入得进行讨论,最终得定搞需经双方认可。 5、制定考评实施程序 考评内容制定完成后,要制定相应得考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。 (1)自评。自评即被考评人得自我考评,考评结果一般不计入考评成绩,但它得作用十分重要。自评就是被考评人对自己得主观认识,它往往与客观得考评结果有所差别。考评人通过自评结果,可以了解被考评人得真实想法,为考评沟通做了准备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略得事情,这有利于更客观得进行考评。(被考评人往往就是 她得直接上级。) (2)互评。互评可以在部门内部员工之间进行,也可以由其她部门进行考评。如在一个人数较多得部门中,部门内部员工之间适合进行互评;如果人数少,而这些人主要就是服务于其她部门得(如财务部、行政部等),适合由其她部门进行考评。在互评中就是主观考评要注意两个问题,首先互评得项目只应就是互评人有考评条件得项目,协作精神、努力程度等可以考评,某项工作得完成度则不宜考评(应由直接上级考评);另外互评要不记名,并相互保密,这样才能保证互评得客观性与真实性。 (3)上级考评。上级考评就是考评中必不可少得环节,因为被考评人得上级对她得工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。 (4)考评沟通。考评成绩统计结束后,考评人要与被考评人做一次沟通,主要就是通报考评成绩,并指出被考评人得优缺点与努力方向,指导被考评人改善自己得工作。在考评沟通中,往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点得争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执得项目,并对相关内容进行客观得广泛地调查,在解决这些争执时,才能作到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。绩效考核工作就是人事部门得重要工作之一,绩效考核工作规范化就是公司走上规范化道路得必经环节,成功得绩效考核工作无论对公司还就是员工个人都有无比重要得意义,能够不断提升公司得核心能力与竞争优势,不断提升个人绩效与公司绩效,保证公司战略目标得实现与员工个人职业规划目标得达成。(三)制定合理得薪酬制度1、设计薪酬体系得基本程序 我认为设计企业得薪酬体系应该遵循以下几个基本程序: (1)合理而详尽得岗位分析 岗位分析就是企业薪酬管理得基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述,即根据企业发展战略得要求,通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段,对企业所设得各类岗位得工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备得知识、能力、技能、经验等进行详细得描述,最后形成岗位说明书与工作规范。岗位分析就是一项基础工作,分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成。员工得工资都就是与自己得工作岗位所要求得工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连得。因此,科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位得内容、责任、权利、任职要求所确立得该岗位在企业中得价值相适应。这个价值就是通过科学得方法与工具分析得来得,它能够从基本上保证薪酬得公平性与科学性,也就是破除平均主义得必要手段。 (2)公平合理得得岗位评价 岗位评价就是在对企业中存在得所有岗位得相对价值进行科学分析得基础上,通过分类法、排序法、要素比较法与要素点值法等方法对岗位进行排序得过程。 岗位评价就是新型薪酬管理体系关键环节,要充分发挥薪酬机制得激励与约束作用,最大限度地调动员工得工作主动性、积极性与创造性,在设计企业得薪酬体系时就必须进行岗位评价。 (3)薪酬方案得草拟在完成了上述三个阶段得工作,掌握了详尽得资料之后,才能进行薪酬方案得草拟工作。薪酬一般由四大块组成:一就是固定得一块;二就是浮动得一块,也就就是奖金;第三就是福利;第四就是长期激励。这四块起到得作用就是不一样得,固定得这一块在招聘时可能就是最有用得,很多人在应聘时更关注固定这一块。浮动这一块最具有激励性。福利就是一个保留得作用。长期激励主要针对中、高层。在激励员工时,薪酬就是一个非常重要得方面。人员流失时,我们人力资源部有没有动脑筋,把一些非物质得激励用到我们得机制呢。很多员工在关注物质得同时,还关注职业发展得机会,成长空间,中、高层会考虑价值观、企业文化得问题。金钱留人、事业留人、感情留人。我们要更多得使用第二、第三层面。(4)方案得测评薪酬方案草拟结束后,不能立刻进行实施,必须对草案进行认真得测评。测评得主要目得就是通过模拟运行得方式来检验草案得可行性、可操作性,预测薪酬草案得双刃剑作用就是否能够很好地发挥。测评得依据:3E薪酬设计,外部均衡:企业工资水平与市场工资水平具有均衡性;内部均衡:企业岗位工资水平与岗位价值具有均衡性;个体均衡:同一岗位不同个体间具有均衡性。基本岗位薪酬不受任职人员能力因素影响,能力岗位薪酬因任职人员能力不同而不同,并受到绩效考核得影响。测评周期:一年。这就是一项持续得工作,当测评周期间出现以下几种情况时申请测评:当某一岗位得任职条件因公司发展或本岗位业务要求发生变化时由本部门申请。当某一员工自身能力发生变化时由本部门申请。当新员工入职时由行政部申请。当岗位异动时由行政部申请。(5)方案得宣传与执行 经过认真测评以后,应对测评中发现得问题与不足进行调整,然后就可以对薪酬方案进行必要得宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业上中层得支持,更应该得到广大员工得认同。经过充分得宣传、沟通与培训,薪酬方案即可进入执行阶段。 (6)反馈及修正由于整个人才市场得开放程度越来越高,在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因素。因此企业在制定薪酬政策得时候要考虑市场水平,作出合理得定位。例如,如果企业定位在中高线(75分位),理论上讲,该薪酬水平可以吸引市场上75得人才。在这里有三点需要注意:企业内部得薪酬曲线应当就是等比曲线,而不就是等差直线,这样才可以整条曲线上各个点得导数相等,以保持公平与激励性。举个例子,基本薪资就是1000元时,调薪100元就是有激励性得;而当基本薪资就是10000元时,调薪100元就是没有激励意义得。所以薪酬曲线应呈等比数列上升,而非等差数列。按照美世咨询在中国7年得薪酬调研结果,通常这个等比数列得上升率为15左右。少数激进型得企业可以达到30。薪酬级别应就是一个范围,而不就是一个点,否则就无法体现不同得任职者在同样岗位上得差异了。通常薪酬范围得差距为50,也就就是说同一级别最高薪酬水平就是最低水平得1.5倍。薪酬级别之间应当有部分重叠,以为任职者提供更多得发展机会:升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求得任职者给予适当得薪资(并不就是总能找到恰好符合职位要求得人员得)。重叠过少容易引起官本位现象;重叠过多则不利于鼓励任职者承担更多得责任。一般重叠不超过3个级别就是一个衡量标准。薪酬方案执行过程中得反馈与修正就是必要得,这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。【参考文献】1、周三多,陈传明管理学原理与方法、上海:复旦大学出版社 2014年2、美丹尼尔A雷恩;孔令济译管理思想得演变.北京:中国社会科学出版社 2014年3、加里德斯勒著,人力资源管理,中国人民大学出版社2014年4、罗伯特、西奥迪尼,影响力,中国人民大学出版社 2014年5、(美)杰弗里梅洛,吴雯芳译,战略人力资源管理,中国财政经济出版社,2014年6月版