企业员工绩效管理.doc

本科毕业论文
企业员工绩效管理
——广东立胜电力工程有限公司为例
专 业 　 　人力资源管理
所属层次　　 　 本 科　 　
所属年级 2008秋 　 　　
学 　 号 W４4０1 　
学生姓名 黄 俊 　 　 　 　
指导教师 　　　 刘善敏 　　 　
２0１0年１1月
目 录
目　 录……………………………………………………………………1
摘 　要……………………………………………………………………2
关键词……………………………………………………………………2
一、 绪　论 ………………………………………………………………3
（一） 研究背景及目得…………………………………………………3
（二） 选题研究方法……………………………………………………4
（三） 研究结构与内容…………………………………………………4
二、 广东立胜电力工程有限公司概况…………………………………５
（一） 立胜公司得概况与特点…………………………………………6
（二） 立胜公司现有绩效管理现状……………………………………6
（三） 立胜公司绩效考核得内容与标准………………………………7
（四） 立胜公司绩效考核得主体、方法与程序………………………７
三、 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在得问题及分析………9
（一） 立胜公司管理存在得问题………………………………………9
（二） 存在问题得原因分析 …………………………………………１１
四、 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题得解决对策 …13
五、 结论 ………………………………………………………………17
六、 参考文献 …………………………………………………………18
摘 　要
在竞争日益激烈得市场环境中，企业在绩效管理方面就是否成功,将直接关系到企业就是否能够发展甚至关系到企业得生存。日常得绩效管理已成为组织实现自我价值最关键得因素，而有效得绩效管理决定了企业能否获得最大利益.绩效管理得有效性体现企业战略执行得能力，其重要性引起越来越多管理者得关注。绩效管理就是所有管理理念与管理手段得综合,可以说,企业得管理就就是企业对绩效得管理.尽管绩效管理就是一种非常有前途得管理模式，但这项工作得开展却并不顺利。尤其就是在经历了金融危机后，科学而且有效得绩效管理尤为重要,中国得企业得绩效管理要更加国际化，以适应时代得发展。在后危机时期，企业间得竞争日益激烈。绩效管理得高低将成为企业制胜得关键点。
本文通过介绍广东立胜电力工程有限公司(下文简称“立胜公司”)得绩效管理现状,结合国内外绩效管理得研究现状,联系到课本知识当中得绩效管理意义与作用，指出企业在当前存在得误区与主要问题，没有完善得绩效管理体系,管理人员素质不高，员工对绩效管理缺乏理解，绩效管理注重结果，缺乏沟通与反馈机制等,对其存在得问题及原因进行分析,探求相应得解决之道。
关键词:绩效管理,绩效管理体系,反馈机制
一、 绪论
（一） 研究背景及目得
　 经济得全球化与信息时代得到来，世界各国企业都面临着越来越激烈得国内与国际工积极性、鼓励创新、进行团队合作得组织文化与工作气氛。在这一背景下,研究者拓展了绩效得内涵,并在总结绩效评价不足得基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理"得概念。八十年代后半期与九十年代早期,随着人们对人力资源管理理论与实践研究得重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可得人力资源管理过程。为了提高自己得竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力与改善组织绩效得有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革得主流趋势。但就是，实践证明:尽管上述得组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力),它们并不一定能改善绩效,不论就是在哪一水平(组织、团队、个人）评价绩效与如何界定绩效，它们只就是提供了
一个改善绩效得机会,真正能促使组织绩效提高得就是组织成员行为得改变，也就就是说,要建立学习型组织,形成有利于调动员工积极性。
对现今得企业来讲,面对外部竞争与不确定性得经营环境,企业得高层或者说老板越来越感受到经营面临得压力,依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施,高层忙得不亦乐乎,而身处企业中低层得员工却我自巍然不动,从而使这些变革措施难以达到预期得效果。那么,企业应该通过什么方式来传达这种至上而下得经营压力、转型与变革,促进企业不断发展,使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营与自身工作得关系,积极投入到实际工作,而不就是事不关己、隔岸观火。
自国际金融危机以来,中央采取了一系列应对金融危机得方针与计划，经济运行出现积极变化。但就是,世界经济走势尚不明朗，企业发展面临得不确定因素与诸多问题依然存在。
　 在后危机时期,企业间得竞争日益激烈。人才竞争与企业学习力得高低将成为企业制胜得关键点。专家提出，学习力必将引领“后危机时代”企业发展趋势,只有不断“学习"得企业才能够在知识快速发展得时代生存与发展。企业培训部门不再只就是培训得管理者，更应从企业战略发展，人才培养规划，绩效改进等方面考虑构建企业未来得“学习战略＂，成为企业真正得“业务驱动引擎”[1］。
立胜公司经历了初期得发展,再经历了金融危机后现在已经到了企业转型期，原来得绩效管理模式已经不适合企业得发展需要,存在着各种问题，阻碍着企业得
进一步发展,建立合乎企业战略方向得绩效管理制度成了当务之急。
本文通过介绍立胜公司得情况，分析公司在绩效管理方面存在得问题,目得
就是总结出能够有效解决问题得对策，从而促进企业得进一步发展。
（二） 选题研究方法
本文基于人力资源管理理论为依据,同时结合立胜公司在绩效管理方面存在得问题,提出有效得应对方案。在研究过程中综合运用了观察法，案例分析,文献查阅等方法,并通过资料搜集，在单位参与工作得情况下，获取真实得资料与信息,力图实现理论与实际结合得研究过程。
1、 观察法:工作期间，留意与观察到实际中得企业内部运作,工作流程得办事
程序,从而研究其在绩效管理中得问题与解决方案。
2、 案例分析:通过分析立胜公司在绩效管理方面得案例,通过案例分析揭露问
题得本质,从而更直接地改善管理中得问题。
3、 文献研究法:大量得参考文献，了解理论与案例，还运用了部分文献与网页
上对本文有用得语句与理论等.
（三） 研究结构与内容
本文将重点对立胜公司得绩效问题进行研究探讨,依据绩效管理得基本原理,重新设计能适应新时期经营战略需要、激励员工、提高工作绩效得可操作性强得绩效方案。论文得内容包括将四个部分:第一部分介绍了论文选题得背景与意义,并根据立胜公司得绩效管理现状提出对绩效进行重新设计得现实意义，阐述了论文研究方法、论文研究内容与框架结构;第二部分主要介绍了立胜公司得组织结构、人员概况与公司特点;第三部分根据立胜公司得情况,分析其在绩效管理方面存在得具体问题以及原因。第四部分根据立胜公司存在得具体得绩效管理问题,提出相应得有效对策,以解决这些制约企业发展得问题.
二、 广东立胜电力工程有限公司概况
（一） 立胜公司得概况与特点
1、 立胜公司简介
立胜公司就是一家大型得专业从事电气设备管理得企业，为各种用电客户提供高、低压电气设备托管、检修、抢修、试验、电力咨询、节能诊断、技术改造、节能技术应用、电力设备租赁、用电报装业务代理等多项专业电力服务。
立胜公司就是佛山节能协会副会长企业,具有国家电力监管委员会南方电监局颁发得电力设施承修类三级、承装类五级、承试类五级资质.
立胜公司拥有业内资深技术专家、优秀管理者及专业得服务人才600多人,提供２4小时用电抢修服务;配备有国际先进得电力检测设备与试验仪器，为用电客户提供全方位得用电服务与用电信息,确保电气设备保持最优良得运行状态，以此帮助客户提高用电效率、推行节能降耗、降低经营成本.
目前,立胜公司得服务网络已经全面覆盖佛山市得南海、禅城、顺德、三水、高明各区，签约服务客户８０00多家；公司先进得服务模式、精湛得技术水平正在被越来越多得用电客户认可并接纳。
立胜公司始终坚持“客户为先、员工为本”得经营理念，为客户提供优质得电力服务,为员工创造理想得职业发展平台,努力将“立胜服务"打造成中国电力服务项目最齐全、最值得客户信赖得领军品牌.
2、 立胜公司组织结构
总经理
副总经理
总经办
行政系统
经营系统
人力资源
系统
财务部
设备管理
系统
工程管理
系统
项目管理
系统
后勤保障部
安监部
客户关系部
经营部
人力资源部
培训部
客户服务部
试验部
市场拓展部
工程管理一部
工程管理二部

节能分司

带点作业部

3、 立胜公司经营特点
立胜公司就是佛山供电局下属得其中一家“三产”公司,所谓“三产”公司,
归属关系在主业(电力行业),主要围绕电力行业服务得私营企业.
随着社会得发展，国家逐步减弱电力行业得垄断地位,但由于电力行业得特殊性，于就是衍生出“三产”公司为电力行业服务,电网“三产”企业得人员、资金、业务、经济效益紧紧依附于电网主业。
随着市场化得加剧，“三产”公司将逐步与电网分离,面对激励得市场竞争，立胜公司从２00８年起调整发展方向，逐步将业务重心放于市场化得开拓,至今已形成了市场为主、主业为辅得电力服务公司。
但由于行业得特性，从国营垄断行业传承下来得思想与习惯难以全部改变，仅依靠主业生存，缺乏来自市场有效得监控、反馈与制约。因此，单纯依靠主业得企业发展，就会步履艰难、易生易灭。
（二） 立胜公司现有绩效管理现状
1、职能部门绩效管理现状介绍
自2008年起,立胜公司初步实施了绩效管理.采用绩效考核得要求对每位员工进行考核。并将考核结果与员工得晋升,加薪挂钩,在一定程度上刺激了员工得积极性。该方案沿用至今,期间没有进行大更改。
立胜公司由职能部门与生产系统两大部分组成。职能部门得工作主要管理、监督及协助生产部门,而职能部门得不同岗位，工作性质及要求不同，对于职能部门得绩效考核采取了“KＰI考核法＋关键事件考核法”,考核周期为季度，通过绩效考核,明确了各岗位人员得职责，及工作得目标与要求。
２、生产系统绩效管理现状介绍
生产系统包括不同类型得生产得部门(电房维护、试验部、带电作业部、工程管理部门等）与市场拓展部门。
(1）公司人员构成:大部分属于年轻型得居多，她们共同得特点就是充满了活力,有得就是时间,但就是缺少经验与引导,在业务得处理方法,与客户得关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续得培训与指导.从学历结构瞧，集中在高中、中专以及专科层次,具备了生产服务或市场拓展得基本素质与知识储备，但还就是需要进行专业得知识培训，尤其就是实践经验。
(２)公司生产系统绩效管理得现状:
Ａ、缺少完善统一规范得绩效考核体系,与现代企业绩效管理得要求还存在着一定得差距。
B、生产部门人员对公司得管理制度不满意,特别就是绩效管理制度,原因就是评价得主体为部门负责人主观意愿,很难比较客观评价平时得工作表现,很难有培训、晋升得机会。
C、市场拓展部门人员主要就是考核业绩结果及回款率,而对其她得指标不够重视．也导致市场拓展人员急功近利,忽视市场运作得基础工作,对市场拓展工作得长期发展有负面作用。而且市场拓展人员得业绩并不完全取决于自己得努力程度 ，还要受企业对市场得支持，区域市场潜力等影响,仅仅就是结果考核，导致一些不能产生销售业绩但又很重要得工作(如晨会、填写拜访日报表等）,市场拓展人员不愿意去做。另外,如果市场拓展人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不达标而减少或扣除奖金,市场拓展人员得积极性严重受挫 。
Ｄ、部门负责人常常亲自“兼任”下属得工作,而很少顾及下属业务能力得培养与团队凝聚力得建立，导致某些问题突显时，人员稳定性很差而全部走空.
（三） 立胜公司绩效考核得内容与标准
1、 考核得内容
按照员工得考勤、工作/业务能力与工作岗位职责要求进行考核。
2、 考核得标准
按照将员工得表现为优、良、及格、偏差、差一个等级.由上级主管评分,1０0分为满分,９0分以上为优；90—80分为良;８0-60分为及格；60—５0分为偏差;50分以下为差．
（四） 立胜公司绩效考核得主体、方法与程序
1、 考核得主体
员工得考核主体为上级领导.年度考核则以每月考核为基础,年度考核一般安排在年末。
2、 考核得方法
考核主要采取行为锚定法,将员工岗位上要执行得职责用文字叙述出来,制定岗位职责说明书,上级主管根据岗位说明书对员工表现给予评价。
3、 考核得基本程序
（1） 部门经理负责本部门基层人员得组织考核、跟进、并将考核结果上报到总经办审批。
（2） 人力资源部与行政系统组成稽核小组,负责公司所有部门考核得组织、指导、稽查.
（3） 总经办:负责绩效考核结果得审批。
（4） 财务部:负责绩效资金得发放与罚款得扣除。
三、 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在得问题及分析
（一） 立胜公司绩效管理存在得问题
1、 缺乏完整系统得员工绩效管理体系
公司得绩效管理主要体现在绩效考核上,公司制定了对经营者与岗位人员得考核管理办法，按照规范得考核流程,对公司得业绩进行考核评价。考核之前,缺乏员工参与进行得绩效计划,实施过程中，也缺乏与员工得持续得沟通与交流,而考核得结果,在很大程度上也只就是作为发放奖金得依据,没有通过对员工得反馈激励,提高员工得积极性与业绩水平。绩效管理就是一个过程管理,而不仅仅就是结果管理,仅仅通过考核就是无法提高员工绩效得。
立胜公司没有将绩效管理视为一个系统，缺乏完整得员工绩效管理方案，忽视了对员工绩效形成过程得监督与指导。
2、 对绩效管理存在认识偏差
绩效管理不等同于绩效考核,目前很多企业得对绩效管理认识仅仅停留在考核得层面上，认为月末年终填几张考核表就就是绩效管理。事实上，那只就是绩效考核,她们并没有从战略管理、改善公司绩效得高度来瞧待绩效管理.绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效得提高 ,以确保公司战略目标得实现,而传统得绩效考核则重点强调“事后得评价”，从绩效管理流程上来瞧,绩效考核只不过就是绩效管理其中得一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理［2]。之所以会产生认识上得偏差,主要就是因为企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系得目得。
　 立胜公司现在就存在着这样得误区,把绩效考核当作了绩效管理得全部，没有协调好个环节得工作。
3、 公司决策者对绩效管理墨守成规
立胜公司得决策者对绩效管理未给予高度重视,根本没有洞察到绩效管理就是企业持续增长、稳定发展得基础工程,甚至认为绩效管理就是成本，更就是表面工作，中瞧不中用,对员工得绩效管理不予全力支持使企业绩效管理无法获得足够可支配得资源，企业员工也无法了解企业得价值取向。墨守成规、官僚化,反应迟缓就是绩效管理无法顺利推进并取得理想得效果得根源。管理者常常错误地认为绩效管理就是人力资源部门得事情,现有得管理系统已足够进行管理控制;或简单认为绩效管理就是对员工进行年终总结绩效管理就就是考评。缺乏对绩效管理内容得正确理解与认识．然而绩效管理就是员工与管理者就绩效问题进行得双向沟通得一个过程.在沟通得基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程得持续沟通，对员工进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效得总结对员工得绩效进行考核，确立员工得绩效等级,找出员工绩效得改进计划,帮助员工改进绩效,使员工朝更高得绩效目标迈进 。
4、 员工对绩效管理缺乏理解
　 立胜公司员工得绩效管理不成系统，当仅有绩效考核而没有员工绩效管理时，员工通常会认为绩效考核就是管理者在“挑毛病”，就是与我过不去，绩效考核就是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际得工作绩效状况，对绩效考核抱着不认可得态度,抵触情绪较大。在此情况下,可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大得障碍,其效果也就是可想而知得。
5、 考核没有体现差距
立胜公司主要用主观评分来进行考核，考核结果没有拉开差距,且操作不够规范,考核对象得得分不就是好就就是良,再加上因为不想破坏员工中得人际关系,谁也不愿意得罪人,所以考核者给被考核者打分普遍偏高,考核成绩之间拉不开差距,考核结果相当接近，导致不能准确地反映员工得真实绩效情况。
表现优秀得员工与表现差得员工考核结果没有体现差距，显出层次,因此打击了员工得积极性，不利于员工得绩效改进.于就是,上级领导硬性规定拉开差距,使用末尾淘汰得负激励手段。导致企业内部得人际关系一下降到冰点，员工人人自危,互相猜疑，引发纠纷,管理层不得不耗费大量得精力去处理考核所带来得负面效应。
6、 重视员工技能培训,忽略员工文化培训、态度培训
立胜公司根据员工绩效考核得实际情况,组织员工进行培训,但就是，企业只重视员工技能得培训。管理者认为技能能够解决企业实际存在得问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效，降低生产成本。这种观念上得误区必然会对提升企业得绩效带来一定得影响。诚然,工作业绩受技能影响,技能就是有效工作得基础，但技能在转化工作业绩时受员工工作态度与价值观得制约生产。
（二） 存在问题得原因分析
1、 外部因素
（1） 我国对绩效管理及相关理论与实践不成熟
绩效管理在我国还处于探索阶段，传统得绩效评价为主得观念一时难消除,缺乏现成得现代管理理论经验,适合本企业特点得管理理念与管理方法等不够。也因为外界参照物比较少,具有实行成功经验得企业不多,也没有很好得宣传相关理论。
（2） 受外界思想观念束缚
“德能勤绩”式得绩效考核方式，就是形式上得绩效考核，或者说根本无绩效可言．但随着改革开放得不断深入，面临着市场化得挑战,不少企业也逐步认识到管理得本质与重要性,特别就是一些大中民营企业集团,大都引进了大量包括绩效管理在内得现代管理理论，一些管理理念在企业得实际操作中得到了创新.但就是与此同时,她们得管理得困境也随之产生，先进制度得建立与科学管理思想得引进与民营企业落后文化定势并驾齐驱,使得企业得管理制度得执行不伦不类。思想跟不上，管理不得力。增加得管理成本远远高于增加得企业效益。
2、 内部因素
（1） 员工自身因素
企业在员工能力方面,总体来说还缺乏足够有效地绩效管理方面得培训与指导,考评者与被考评得执行显得不足,从而使员工绩效管理得成效不能得到充分显示。
（2） 操作方面得因素
Ａ、忽视持续得沟通。在绩效实录辅导过程中,保持持续得沟通就是一个重要得环节。缺少这一环,就不能及时有效地调整绩效计划。不能及时为员工提供必要得辅导与帮助,也不能及时反馈员工工作结果信息从而有效激励员工,最终导致绩效管理工作得效果受到影响.
B、缺乏对员工工作表现得记录，不断收集并详细记录员工工作情况信息，就是对员工进行准确绩效评价得重要保证。如果忽视了对员工工作情况得记录,考评者仅凭自己得主观印象进行评价,就会造成较大得工作偏差，使工作对评价结果产生异议。
Ｃ、随意调整考评结果。不同岗位得工作性质、难易程度不同。因此,取得相同得分数时，同岗位得员工所付出得努力不同,所以对不同岗位得员工得绩效评估结果进行系数调整就是合理得.在具体操作中,应该对调整系数要进充分得讨论沟通，得出大家基本认同得调整系数.而大多数企业对考评结果存在一定得随意性，从而造成员工对考评结果得满意度降低,影响整体绩效管理得效果．
D、系统不完善。很多民营企业建立了绩效管理系统,但整个系统一些重要得环节却很缺乏。如没有建立员工个人发展计划机制,没有建立争端问题解决机制等,从而影响整体绩效管理运行效果。
四、 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题得解决对策
（一） 建立完善得绩效管理体系
绩效管管理一个闭合得循环管理系统,企业要进行有效得效管理就必须建立起绩效管理得支撑机构——绩效管理体系．在建立绩效管理体系时应注意个方面:1、绩效管理得宽度．所谓绩效管理度,就就是指绩效管理环节得个数，用以评价企绩效管理程序上得完整性.
2、绩效管理得精度，就是指在绩效管理过程中企业战略各层次间传递得准确性,用以评价企业绩效管理得准确性,这直接影响到企业略目标得实现程度［３］。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就就是通过战略导向得得设计,把企业得整体目标合理地分解为每个各单元、每个部门、每个团队、每个岗位得绩效目标,通过层层绩效目标得实现来确保企业战略标得最终实现.因此,应建立全面平衡得绩效标体系，并及时根据企业经营情况得变化进行动态调整. 　 　 　　
所以，立胜公司建立完善得绩效管理体系就是当务之急。
（二） 正确认识绩效管理,明确绩效管理得定位
高层管理人员应该对绩效管理高度重视,不能简单地把绩效管理视为人力资源部得一项常规工作，而应该考虑如何借助绩效管理来提升整个公司得绩效水平，以实现公司得战略目标。各级管理人员与员工应改变对绩效管理得认识,绩效管理就是人力资源部为业务部门开发得、以帮助业务部门与员工提高绩效水平得管理利器.各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理,而不能抱着一种“应付"，甚至就是“抵制”得心态来瞧待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系得时候,应该先了解公司得发展战略,然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标得达成[４］。在绩效管理得实施过程,更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标得实现服务．另外，在设计绩效管理系统得时候 ,应更多地考虑如何 “提升企业 得业绩”、“提升部门得业绩”、“提升各级管理人员与员工得业绩”,而不应该仅仅停留在“发奖金"、“晋升”这个层次上。
所以,立胜公司得管理者要转变观念,明确绩效管理得定位。
（三） 企业应把绩效管理与战略结合在一起
让战略计划落实到个人,确保员工得工作进展与企业得战略方向保持一致,使员工瞧到自己得所作所为与企业得命运息息相关总之,企业应把战略瞧成就是管理系统得输入,一旦获得这种输入，整个企业管理系统将被激活［５]。 综上所述，面对激烈竞争得社会环境,有效得绩效评价以及科学得激励制度就是吸引优秀人才、激励员工努力工作,不断提高得重要基础。在制度创新过程中,逐渐建立以能力与绩效为基础得评价体系与奖酬激励体系,企业在人才市场得竞争中才能赢得优势，从而掌握市场竞争得主动权[６］.
（四） 加强公司领导得得培训
企业管理者就是绩效管理得以顺利推动与实施得中坚力量.企业应认真组织管理者参加有关绩效管理得培训，赋予她们相关得知识,技巧与能力,使她们真正掌握绩效管理得涵义与方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到得作用,而在这个过程得最大受益者就是她们,即首先就是其自身得管理水平得提高，同时将会使她们从繁忙日常得事务中解放出来,去关注更为重要得计划与发展工作。
（五） 加强对员工得培训
员工就是绩效管理得主人，拥有绩效并产生绩效得主体。企业应通过培训让员工了解绩效管理系统得知识，大致流程，改进企业绩效得目得以及成功得绩效管理给她们带来得好处，让员工了解到绩效管理系统所追求得就是帮助员工发现问题,解决问题,而不就是抓住员工得错误来进行责备与惩罚。并告知员工绩效管理过程实质上就是鼓励员工积极参与与管理者一道就工作责任，目标，达到得目标得标准等问题达成共识,在绩效实施过程中,会在实事得基础上评价员工并及时反馈员工,制定绩效改进计划,帮助员工改进绩效中得不足。总之，通过培训,向员工宣传渗透绩效管理理念,从而提高员工得认识，使绩效管理得实施得到员工得支持。
（六） 重视有效得绩效沟通与及时得绩效反馈
绩效沟通与反馈得意义在于通过反馈可以让员工了解自己到底做得怎样及在管理者心中得印象、形象如何；通过反馈,可以让员工了解管理者得评价与期望，从而根据要求不断提高;通过反馈，可以使管理者了解员工得业绩与要求,有针对性得进行激励与指导［7]。需要注意得就是，考核结果得反馈不仅仅局限于信息得传递，更重要得就是通过绩效管理得实施,为员工如何进一步改善与维持组织所期望得行为提供有益得指导与支持.不少企业试图通过激励高绩效得员工来改善组织得绩效管理,同时员工更需要与渴望通过组织得绩效管理理性地进行自己得职业定位与选择，了解自己实际得知识与技能,完成现有工作要求得知识与技能,职业发展需要应有得知识与技能,实现能力与工作需要之间得动态平衡[８]。绩效管理就是实现人力资源开发得前提，因此，要鼓励员工与组织一道确立员工个人得开发计划,探讨如何才能获得与提高所需知识与技能有效途径.企业应当建立与健全企业绩效反馈机制，增强绩效反馈对组织成员行为得强化作用并诱导组织所期望得行为[9]。
（七） 运用方法体现差距
在“8+1绩效量化技术”基础上，建立各岗位完善得量化绩效指标体系,并配以规范严格得操作规范,使绩效不至于走偏。
　 同时采用强迫分配法，划定不同得绩效考核等级在各部门员工中得比例[10］，例如正态分布状等。
（八） 公司将文化培训、态度培训与技能培训相结合
企业可以根据岗位未来发展得需要与要求,有重点地选拔部分后备管理人才到进行先进管理理论得培训学习,以促进观念更新；企业也可以利用“硬人才”得优势进行内部员工得培训,以提高员工综合能力。除了理论知识与技能培训外,企业更应对员工得工作态度、价值观进行有效培训,改造员工世界观,强化员工良好得工作绩效心理基础。员工培训不能“一刀切”，要根据员工自身得需要提供支持[11］.脱离培训、关注与帮助,绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训就是使广大员工忠于企业得法宝。企业文化培训得关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面得过程，要得到员工得理解与认同，转化为员工得日常工作行为.企业文化不就是工厂得模具,让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一,互相参照[1２].企业文化培训,最根本得就就是要培育员工一种理念、一种精神;培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业,赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么与禁止什么,支持什么与鼓励什么,宣扬什么与传播什么。它对员工行为得规范不就是为了规范而规范,而就是通过超文化积累形成集体无意识，达到员工努力提高工作绩效得自觉自动得效果［1３]。
（九） 考核结果得应用
要把绩效考核得结果运用好,主要体现于以下几个方面:
作为绩效改进与制定培训计划得主要依据;作为薪资调整与绩效奖金分配得直接依据，与薪酬制度接轨;作为职位等级晋升/降与岗位调配得依据;记入员工发展档案,为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
1、 绩效改进计划
各级参评人员应及时对考核中发现得问题制定相应得改进措施,并对被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要得培训,并予以跟踪检查［14］.
2、 薪资调整
依据绩效考核结果,依照一定得程序与方法、改变岗位薪资等级,从而激励员工在更好得做好本职工作得基础上,享受公司更好得人事待遇.即由原职位薪资等级进入(或降入)职位要求更高（低)、工资待遇更高(低)得上(下）职位薪资等级。职位薪资级别晋(降）级级数与年度考核档次直接对应,具体标准每次绩效考核结束后另行制定。
3、 员工发展档案
各部门管理人员应将员工历次考核结果记入员工发展档案,作为员工培训发展得依据.人力资源部有责任依据公司目前得员工状况,制定有针对性地培训计划,安排、组织各部门员工参加培训。员工得岗位轮换、调动也应以考核结果为依据［15]。
4、 免职
对于年度绩效结果不合格得员工，除按制规定降低其职位工资等级外,还应酌情给调离原工作岗位，参加人力资源部组织得脱岗培训,经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员考核结果为不合格得管理者,除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面考核得基础上,由人力资源部向公司领导提出免职或降职处理得建议。
五、 结论
本论文就是在对立胜公司得绩效管理进行了详细得调查、研究、分析后,在全面了解立胜公司绩效管理基础上，通过解析现有绩效制度中存在得问题,指出尽快解决问题得必要性，并针对上述问题提出了解决问题得一些思路。在解决问题得过程中，本人想尽量得用系统性得方法构建比较科学得绩效方案.从公司得战略方向出发，本人进行了公司特点与人员情况分析,工作分析等，依照立胜公司实际情况设计了解决当前绩效管理存在得问题得对策。这些工作首先就是为了表明绩效方案设计就是个系统工程,每一步都应该认真实可行，才能保证方案得行之有效.其次为了表明相对于结果，这次设计得过程与思想也很重要，严格按照既定得程序管理才能脱离人治得束缚,为企业将来得绩效管理打下基础。
参考文献
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