卓有成效的管理者资料.pptx

1彼得彼得德鲁克德鲁克 管理思想管理思想重庆至信实业有限公司重庆至信实业有限公司重庆至信实业有限公司重庆至信实业有限公司九月九月九月九月 24 24 24 24第二讲第二讲第二讲第二讲2第二讲内容第二讲内容第二讲内容第二讲内容前言前言前言前言第第第第1 1 1 1章章章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的第第第第2 2 2 2章章章章 掌握自己的时间掌握自己的时间掌握自己的时间掌握自己的时间3l关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。好自己。l卓有成效的管理者卓有成效的管理者书中有两个结论，书中有两个结论，一是管理者的工作必一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性有效性”虽然人人虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我自我训练或自我修炼训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。组织发展的关键。l所以，所以，卓有成效的管理者卓有成效的管理者是一本培养领导能力的书，是一是一本培养领导能力的书，是一个管理者进行自我培养、自我修炼的书，也是一本倡导管理哲学个管理者进行自我培养、自我修炼的书，也是一本倡导管理哲学“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的书！的书！前言前言4l在在2020世纪世纪6060年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。者所具有的不同于常人的个人和特质。l德鲁克在德鲁克在4545年的咨询生涯中，他与大大小小各种各样的年的咨询生涯中，他与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打交道，有企业界、政府机构、工会、组织中的大量管理者打交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和医院、大学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，他从来没有遇见过一个拉丁美洲国家的管理者，但是，他从来没有遇见过一个“天生天生”的卓有成效的管理者。的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯最终将追求成效变成一种习惯。l由此德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，由此德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效认为没有一个有效的管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了的管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的习惯。一些有效的习惯。前言前言5l所以所以“管理有效性管理有效性“的关键，不在于有效地的关键，不在于有效地“管理别人管理别人”，而，而在于有效地在于有效地“管理自己管理自己”；不在于；不在于“如何管理他人如何管理他人”，而在于，而在于“如何管理自己如何管理自己”。l如果企图象对待如果企图象对待“体力工作者体力工作者”一样去管理别人，结果只能适一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。必须学会使自己的工作有效。l l关于为什么需要卓有成效的管理者，为什么管理者的工作需要关于为什么需要卓有成效的管理者，为什么管理者的工作需要卓有成效，后面专门论述。卓有成效，后面专门论述。前言前言6第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的目录目录目录目录1.1.1.1.为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者2.2.2.2.谁是管理者谁是管理者谁是管理者谁是管理者3.3.3.3.管理者必须面对现实管理者必须面对现实管理者必须面对现实管理者必须面对现实4.4.4.4.对有效性的认识对有效性的认识对有效性的认识对有效性的认识5.5.5.5.卓有成效可以学会吗？卓有成效可以学会吗？卓有成效可以学会吗？卓有成效可以学会吗？7 管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效使某项工作产生效益益”和和“完成某项工作完成某项工作”，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。换言之，管理者做事必须有效。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。工作，才有可能产生效益。智力、想像力和知识都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定智力、想像力和知识都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。成果。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的8 1 1、为什么需要卓有成效的管理者？、为什么需要卓有成效的管理者？第一：是社会发展的需要。第一：是社会发展的需要。因为因为“有效性有效性”只是只是“知识工作者知识工作者”的一种特殊技能，而知识的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。工作者直到最近才逐渐增多。对对“体力工作体力工作”而言，我们所重视的只是而言，我们所重视的只是“效率效率”。所谓效率，。所谓效率，就是就是“把事情做对把事情做对”的能力，而不是的能力，而不是“做对的事情做对的事情”的能力。体力工的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。例如制成了多少双鞋子及作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。来促使工作者的产出大为增加。而而在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体。在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体。所以，关于所以，关于有效性的需求不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只有效性的需求不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。部工作人数中一个极小的比例。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的9 例如卓有成效的管理者P3：战争时期。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们仅是通信报务员而也。20世纪初罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。和平时期。从前的医院，并没有所谓X光线及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今美国的医院，平均每100为病人，就需要各类医务人员250人。长安10年前的研发人员人数很少，而现在，其研发人员已超过1千人，据说，将来将达到两三万人。总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的10 所以，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大所以，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇佣一位助手。因此，他们的工作是否有部分人都是自行开业，最多雇佣一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。效，只会影响到他们自己。而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇具规模。而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇具规模。现代社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，现代社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者都一定是有效的。今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。有效性的课题已不容忽视。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的11 关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。惟有从事蓝图，其结果也是极其可悲的。惟有从事“对对”的工作，才能使工作有的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的12 知识工作者并不生产本身具有效用的产品（有形产品）。他生产知识工作者并不生产本身具有效用的产品（有形产品）。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。无意义的资料。知识工作者是一项特殊的知识工作者是一项特殊的“生产要素生产要素”，通过这项生产要素，当，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持强大的竞争力。以获得及保持强大的竞争力。例如卓有成效的管理者P5：社会发展的需要，培养知识工作者的有效性，美国是这方面的典型。本书是1966年写的，当时美国在教育方面投资庞大，培养一位自然科学方面的博士，约需10-20万美元，培养一位没有什么特殊职业技能的大学生也得花5万美元以上，而当时5万美元在今天是一个很大的数字。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的13 第二：是公司发展的需要。第二：是公司发展的需要。管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者事实上，会比以前事实上，会比以前的工厂拥有更多的管理者。的工厂拥有更多的管理者。在绝大多数企业中，管理者是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最在绝大多数企业中，管理者是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和每一个管理人员所代表的资本投资，必然会持续地增长。与此同时，每一个管理人员所代表的资本投资，必然会持续地增长。与此同时，企业对其管理者能力的要求，也逐步提高。每过一代，这种要求就会企业对其管理者能力的要求，也逐步提高。每过一代，这种要求就会提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。体力劳动者的工作绩效容易量化，比较好考核，而管理者的工作体力劳动者的工作绩效容易量化，比较好考核，而管理者的工作绩效很难衡量和界定。那么管理者的观念、意识和态度及其影响下的绩效很难衡量和界定。那么管理者的观念、意识和态度及其影响下的行为和习惯，就对整个企业的工作有效性产生决定性的影响。只有每行为和习惯，就对整个企业的工作有效性产生决定性的影响。只有每位管理者的工作有效，整个团队的工作才会有效。位管理者的工作有效，整个团队的工作才会有效。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的14 第三：是加强自我培训，提升自己的需要。第三：是加强自我培训，提升自己的需要。若干年来，随着企业发展的需要，社会的发展，行业的发展，我若干年来，随着企业发展的需要，社会的发展，行业的发展，我们比较注重专业技能和体系知识的培训。比如：体系认证，们比较注重专业技能和体系知识的培训。比如：体系认证，ERPERP和和PDMPDM的推行运用，技术人员用的各种软件工具。但这些专业技能和工具的的推行运用，技术人员用的各种软件工具。但这些专业技能和工具的掌握，如果没有好的观念和态度、没有贡献意识作支撑，未必能发挥掌握，如果没有好的观念和态度、没有贡献意识作支撑，未必能发挥作用。作用。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的15 概念介绍：有效性概念介绍：有效性 就是知识工作者的生产力，也就是就是知识工作者的生产力，也就是“做好该做的事情做好该做的事情”的能力。的能力。就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。就是管理者达成目标和绩效的必要手段。就是管理者达成目标和绩效的必要手段。所谓有效性，主要表现在以下三个方面：所谓有效性，主要表现在以下三个方面：自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；同事之间、部门自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；同事之间、部门之间互为顾客的关系。之间互为顾客的关系。自己与他人的关系包括对上司、对同事和对下属；在中国，说道与自己与他人的关系包括对上司、对同事和对下属；在中国，说道与上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取得上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取得有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流，有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流，也不会有有效工作成果。也不会有有效工作成果。各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、ERPERP、PDMPDM的应用。的应用。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的16 2 2、谁是管理者、谁是管理者 “在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”例如：在游击战中，每一个人都是“管理者”。知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理量知识工作者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。工作的繁简。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算管理者。下属，但他们仍然算管理者。例如：李总负责的基建工作。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的17在本书中，在本书中，“管理者管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数，技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的183 3、管理者必须面对的现实、管理者必须面对的现实 为什么管理者必须面对现实？德鲁克归纳为主要有四个方面。为什么管理者必须面对现实？德鲁克归纳为主要有四个方面。一个管理者必须面对很多方面的现实，人是生活在社会当中，而这四个一个管理者必须面对很多方面的现实，人是生活在社会当中，而这四个方面最容易使管理者的工作没有成效。方面最容易使管理者的工作没有成效。.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候，电正在这个时候，电话铃响了，来电话的，也许是公司最大的客户，也许是市政府的话铃响了，来电话的，也许是公司最大的客户，也许是市政府的 一位要一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是接下来的半小时就这样过员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是接下来的半小时就这样过去了。去了。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的19.管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于采取行动，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。比如：美国、德国等欧美发达国家的公司的高来改变周围的一切。比如：美国、德国等欧美发达国家的公司的高层管理人士都存在因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且层管理人士都存在因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有这种困扰。究其原因，问题的症结，还是在于管理者周围的现实有这种困扰。究其原因，问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇它顾串要干的事，让他忙得无暇它顾 。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的20 .使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个一个“组织组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人旁系人”，或是管理者本，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。他的贡献，他本身就没有有效性可言。注：部门相互间的沟通。这一段实际上是说，本身管理者的成果不是直接面对客户的，只有一个管理者的成果作为另一个管理者的投入，再经过这个管理者的工作不断的投入和产出，最终才形成客户的成果，或者说才形成我们的工作成果。也就是说作为管理者，你的工作实际上是和很多管理者的工作相关联的。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的21 .管理者是身处一个组织的管理者是身处一个组织的“内部内部”，受到组织的局限。，受到组织的局限。具体地说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织具体地说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。之外。例如：企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入或利润。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润利润中心中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其人数越少，规模越小，内部的工一个组织要产生一项既定成果，其人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。理由，就是为外部环境提供良好的服务。注：客户意识、服务意识。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的22 为什么受到组织的局限？因为：为什么受到组织的局限？因为：1)1)这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。2)2)管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。注：除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。3)3)组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正的任务，无法为外界提兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正的任务，无法为外界提供有效的服务。供有效的服务。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的23 概念介绍：事实概念介绍：事实 所谓事实，就是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。所谓事实，就是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。重要观念：一个管理者要注重趋势的变化。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的 。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实 。例如：股票趋势；和长安合作，长安的趋势变化，配套企业投资方面不随主机厂趋势变化在战略上作调整，必将带来的损失。长安垂直一体化（丰田和福特自制零件大概是40%到45%左右。长安只有29%左右），至信投资策略的调整 。上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的24 要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，惟一可行的办法，就是提高有效性。我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。但是德鲁克认为这两类人才毕竟难以找到。的人。但是德鲁克认为这两类人才毕竟难以找到。我们不可能为此专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来我们不可能为此专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织。经营我们的组织。注：在许多讨论管理发展的书籍中，常将“未来经理人”描写得无所不能。这类书籍说：一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事，也应了解组织与权力关系；他擅长数学，又应有艺术的修养和创造的天才。看起来我们需要的人，简直是文物全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。事实上根据我们人类的经验，容易找到的人肯定不会是全才。学院派、理论派、学院派、理论派、逻辑派误导大家，他们提出的人才的要求是抽象的、脱离现实的！逻辑派误导大家，他们提出的人才的要求是抽象的、脱离现实的！4 4、对有效性的认识、对有效性的认识第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的25 我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。能力，而不应该期望人的能力突然提高。注：在第4章中作详细讲解。观念介绍观念介绍 上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广博知识上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的26 5 5、卓有成效可以学会吗？、卓有成效可以学会吗？答：是肯定可以学会的；它是靠培训和训练养成的一种习惯。假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才少之又少。那事情可就糟了，因为天才少之又少。德鲁克指出，世界上并无所谓的“有效的个性”。他认为许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。在他认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的27有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导型”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像目不识丁。有的具有广泛的兴趣；有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂。还有些人虽然不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛wu；也有人其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌曲。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的28 换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同提琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。面，很难加以区别。例如卓有成效的管理者P21：耶鲁大学阿吉里斯教授说，“成功的”管理者有十大特点，其中包括“有很强的挫折忍受能力，对“商战规律”有透彻的理解，能“与不同的集团进行沟通”。如果这些真是我们希望管理者必须具备的共同特点的话，那我们就遭殃了。因为有这类个性的人实在是太难找了。幸好我认识不少卓有成效、颇为成功的管理者，不过他们大都不具备阿吉里斯所提到的那些个性。我的确也认识一些人，他们虽然符合阿吉里斯的条件，但他们却是工作效益极低的人。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的29 德鲁克经过德鲁克经过2020多年的研究发现：多年的研究发现：卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能够卓有成效。历一段训练，这一训练使他们工作起来能够卓有成效。一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。例如：读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”；钢琴演奏家的例子。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的30 所以，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯所以，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯:有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为了工作而工作，有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为了工作而工作，而是为了成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开而是为了成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么别人期望我做出什么成果？成果？”有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的31 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先秩序，而且坚守优先秩序。他们知道：要事第一。重轻重缓急设定优先秩序，而且坚守优先秩序。他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒一事无成。反倒一事无成。有效的管理者必须善于做最有效的决策。他们知道有效的决策有效的管理者必须善于做最有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论不同意见讨论”的基础上做出的判的基础上做出的判断，它绝不会是断，它绝不会是“一致意见一致意见”的产物、他们知道快速的决策多为错误的的产物、他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的32第第2 2章章 掌握自己的时间掌握自己的时间目录目录目录目录1.1.1.1.时间对管理者的压力时间对管理者的压力时间对管理者的压力时间对管理者的压力2.2.2