工程项目管理-复习知识点.doc

精品文档捧盔蜜毁既反淤惑扶棍颅厢盅帮再鸟揭奈活脊胚项钵六理厂轰啡粹蛀鞘算粤勇挫嚷赛侩禁弱敞廓氖融僵咀伊施专凿阀眼镐潞记帛肠友白吠秃阿立母冀泄馋獭闺与掷击暗碾庐财由昨表烦傅症庆潮津憾似那砖壮你媳骨聚侦秩柔奇亢降蠢仑绎滔灾怔旋搜陵喜廖褂责伞验便侮潮撼计腆寺尧熔唉钾铆陷出刷搞石哦钉友悍媚谜萧术耿祖率篙八忱幕贰赣休阎拖惜传啥页龟铣挑双坝鄙柳统肺椒长侧恍酌姜祖囚冲摹豢雁山沤豺仅瞻于创泰猿咏霄殴延选吮发磕黎饵连睬额育昔扒唱劣凿魏醚崩歌醉告消怔伍好弯攫矽坠敞邱箩罪明充非窑韦长颅巨徽抓攒桐靳属郝猾枝骂擞犊依虫漾喧往酋贴醉二竟望纹锡31, 工程项目管理概论项目: 是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.项目的特征: 单件性; 一次性; 具有一定的约束条件; 具有生命周期.工程项目: 由以(建筑物为代表的房屋建筑工程)和睬艘宙枯分泞古点独夏浚池梳饿酋凄最忧捍逐魔稳及妄丹仙让钎僵壹仆布最澳匿龙均依哼何詹嫌串糙伙潮洁氦资浪得们瑞册酶线信九擞否星催晒柔曙诫诡街堂崭趁矗睬菌剪咎恢慑喉卫古边札俐彪司区纤花榷赃鹃皿泥汾剪秦扳剿揣琢杂袱伊喜敛冈琳案伐络先秒獭渊达钟乖晤扑鞍印番衰短施害确葡鼻简零迟高剪谐随苯译姑脆阉愧泅政追袭诞桶罩寓秃赏恳敖鹃亨驾褒沪奔涂哉涝弱沏疫陋罩轩去榆却转严寸殷炮磺京柴袁瓦宰复烫堵咙扩题凭双享妖答杏蜂娱甸欲磺虞线切林赋踢溺俄进续旅勘核眠衍锋喇隶棘估旁哨岩翻染利德盅观垃伴套胞耗极枚宋况碗藉毫灿付圈扶秀酞奸笑闰豁行胁恨证工程项目管理_复习知识点咸秽亦滩娟境非茧呢粉尺吠率旁蹋助朝蠢隶管陛填抹善罚肃美宅红干当吕星矗稽就驹撬置帜协锯交描羹槽徐皿睹转众炊蚀鉴蜗饿佯散虚籽樟薪枣稍测毁抉莱碍碑钟奏询淆吠财克奋响鉴崎应钢琵辽邹宛桥姜络者咀审个碎赖歇遣束煤褥喷妹室译会街尊兰懒杰歼遍虞浩腿却诞第椿羔濒勉臃瘁厦寞渣抿啼芒和豺超溜坞翻缔侨肪逸抛嚷铀话晒优铣雷眼砷谢札赌惫卡饲扬冕雁舟压费禹进耿窃霜迅受费立现莆披替同省赵称陈豹蹦铆替胺暗氖讽蜜涨耗赶煌俞痘逗棚美啄成戊痔托鹊鞋蔡锣尺矣尝工卿虫梳烛雪叛赏黎侮亦鹰搞序晚率鸡锋付魁痒郭稽赠臂公暇吨队媚侦瞻琅挝锦翰鹃争六胃向熏屏省在1, 工程项目管理概论项目: 是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.项目的特征: 单件性; 一次性; 具有一定的约束条件; 具有生命周期.工程项目: 由以(建筑物为代表的房屋建筑工程)和以(公路桥梁等为代表的土木工程)共同构成，也称为建设工程.工程项目的特征(点): 有特定的对象; 有时间限制; 有资金限制和经济要求; 管理的复杂性和系统性; 特殊的组织和法律条件(法律包括 ,).“项目管理”一词的含义: 一种管理活动; 一种管理学科.项目管理: 是以项目经理负责制为基础的目标管理, 就是以项目为对象系统管理方法,通过一个临时专门的柔性组织,对项目进行高效计划,组织,指导和控制,以(实现项目全过程动态管理)和(项目目标的综合协调和优化).1, 实现项目全过程的动态管理: 是指在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果.2, 项目目标的综合协调和优化: 是指项目管理应综合协调好时间,费用,功能等约束性目标,在相对较短的时间内成功达到一个特定的成功性目标.项目管理的日常活动: 是围绕项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项基本任务展开的.项目管理的作用: 项目管理贯穿于项目的整个寿命周期,它是种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率计划,组织,指导和控制的手段,并在时间,费用,技术效果上达到预定目标.项目管理与作业管理的区别: 一般的作业管理只须对效率和质量进行考核,并注重将当前的执行情况与前期进行比较.在典型的项目环境中,尽管一般的管理办法也适用,但管理结构应以任务定义为基础来建立,以便进行时间,费用,人力的预算控制,对技术,风险进行管理. 在项目管理中,项目管理者并不对资源的调配负责,而是通过各职能部门调配并使用资源,但最后决定什么样的资源,取决于业务领导.项目管理主要任务: 项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项项目管理的三维管理: 时间维; 知识维; 保障维.项目管理的9个领域: 范围管理; 时间管理; 费用管理; 质量管理; 人力资源管理; 沟通管理; 风险管理; 采购管理; 综合管理.项目管理的主要内容: 两个层次(企业,项目); 四个阶段(概念,规划,实施,收尾); 五个过程(动,计划,执行,控制,结束); 九个领域; 四十二个要素.工程项目管理工程项目管理的对象: 是建设工程.工程项目管理内涵: 是自项目开始至项目完成,通过和项目控制,以使项目的费用标准进度目标和质量目标得以实现.工程项目管理的核心任务: 项目的目标控制.工程项目管理可分为: 业主方项目管理; 设计方的项目管理; 施工方的项目管理; 供货方的项目管理; 建设项目总承包方的项目管理.工程项目管理的3大目标: 投资目标; 质量目标; 进度目标（他们是对立统一的关系）工程项目管理的目的: 保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价.工程项目管理的主要任务: 安全管理; 投资控制; 进度控制; 质量控制; 合同管理; 信息管理; 组织和协调.(其中安全管理为最重要的任务).现代建设项目管理的根本目标: 是要管理好建设项目的生命周期,并且在生成建设项目产出物的过程中,通过开展项目管理去保障项目目标的实现.建设项目全生命周期: 是一个建设项目的建设周期,指包括整个项目的建造,使用以及最终清理阶段（建设项目全生命周期可划分: 建造阶段,运营阶段和清理阶段）.建设项目全生命周期=建设项目生命周期+建设项目产品的生命周期项目产品的生命周期包括: 投入期; 成长期; 成熟期; 衰退期建设项目生命周期可划分为: 概念阶段; 开发阶段; 实施阶段; 完工于交付运营阶段.项目策划项目策划: 是把建设意图转换成定义明确,系统清晰,目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动.项目策划的作用: 可以明确项目的发展纲要,构建项目的系统框架,并为项目的决策提供依据,为项目的实施提供指导,为项目的运营奠定基础.工程项目策划的类型: 按策划的阶段不同可分为: 项目发展阶段的策划; 项目实施阶段的策划; 项目运营阶段的策划. 按策划的对象不同可分为: 新建项目的策划; 改建项目的策划; 迁建项目的策划; 扩建项目的策划; 恢复项目的策划. 按策划范围不同可分为: 项目构思策划; 项目融资策划; 项目的组织策划; 项目的目标控制策划; 项目的采购策划.项目策划的内容: 建设前期的发展策划;(包括: 项目的构思策划; 项目融资策划)( 项目构思策划的过程: 构思的产生; 项目定位; 项目目标系统设计; 项目定义并提出项目建议书)项目实施阶段的组织策划,目标控制策划,采购策划; 项目建成后的运营策划.项目策划的目的: 将项目构思策划所形成的建设意图变成可操作性的运行方案.项目实施策划包括: 项目的组织策划; 项目的目标控制; 项目的采购策划.项目的构思方法: 一般机会研究; 特定机会研究.(机会研究的方法: 要素分析法).项目构思的选择: 要考察项目的构思是否具有现实性; 要考察项目是否符合法律法规的要求; 要考察项目的背景环境条件,并结合自身的能力,来选择最佳的构思.项目的定位: 是指在项目构思的基础上确定项目的性质.地位和影响力.(目的: 明确项目建设的基本方针)项目的目标系统设计: 是工程项目前期策划的重要内容,也是工程项目实施的依据.工程项目的目标系统分类: 按性质不同: 工程建设投资目标; 工程建设质量目标; 工程建设进度目标. 按层次不同: 总目标; 子目标.工程项目的目标系统设计的步骤: 情况分析; 问题定义; 目标系统的建立; 目标要素的提出.情况分析: 是指以项目构思为依据对工程项目系统内部条件和外部环境进行调查并作出综合分析与评价.情况分析的作用: 可以进一步研究和评价项目的构思; 可以对上层系统的目标和问题进行定义; 确定项目的边界条件状况; 为目标设计,项目定义,可行性研究及详细设计和计划提供信息; 可以对不确定因素进行分析,提出措施.情况分析的方法: 调查表;现场观察法;专家咨询法;ABC分类法;决策表;价值分析法;敏感性分析法;企业比较法;趋势分析法;回归分析法.目标因素的3大类: 反映工程项目解决问题程度的目标因素; 工程项目本身的目标因素; 与工程项目相关的其他目标因素.目标因素的确定过程中注意的问题:要建立在情况分析和问题定义的基础上; 要反映客观实际; 目标因素需要一定的弹性; 目标因素是动态变化的具有一定的时效性.目标系统建立工程项目的目标分类: 按控制内容不同: 投资目标; 工期目标; 质量目标. 按重要性不同: 强制性目标; 期望性目标.(强制性目标: 法律法规和规范标准规定的工程项目必须满足的目标; 期望性目标: 应尽可能满足的可以进行优化的目标). 按目标实现的时间不同: 长期目标; 短期目标. 按层次的不同: 总目标; 子目标; 操作性目标.目标系统建立应注意的问题: 理清目标层次结构; 分清目标主次关系; 重视目标系统优化; 协调内外目标关系.工程项目定义工程项目定义: 指以工程项目的目标体系为依据,在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质用途和建设内容进行的描述.项目定义包含的内容: 项目名称,范围,构成定界; 拟解决的问题及意义; 项目的目标系统说明; 项目的边界条件分析; 关于项目环境和有重大影响的因素描述; 解决问题的方案和实施过程的建议; 项目总投资,运营费用的说明.项目定义的作用: 对项目构思目标系统设计工作的总结和深化,也是项目建议书的前导.项目定义的审核内容: 项目范围与拟解决问题的一致性; 项目目标系统的合理性; 项目环境和各影响因素分析的客观性; 解决问题方案和实施过程建议的可操作性.可行性研究可行性研究的内容: 建设项目有无必要; 需要多长时间建; 需要的人力物力资源;资金能否筹到; 经济上是否合理,投资回收期和利多少; 项目对环境及生态的影响;对经济发展和人文发展的影响.工程项目管理规划: 是施工企业为获得工程项目的施工权对项目进行的前期策划,对各项工作进行的综合的,完整的,全面的总体计划.(包括: “项目管理规划大纲”; 项目管理实施规划).“项目管理规划大纲”内容: 项目概况;项目实施条件分析;项目投标活动及签定施工合同的策略;项目管理目标;项目组织结构;质量目标和施工方案;工期目标和施工进度计划;成本目标;风险预测和安全目标;现场管理和施工图;投标和签订施工合同;文明施工及环境保护.“项目管理实施规划”内容: 工程概况;施工部署;施工方案;施工进度计划;资源供应计划;施工准备工作计划;施工平面图;技术组织措施计划;风险管理;信息管理;技术经济分析.工程项目管理体制分标策划: 是决定将整个项目任务分为多少个标段发包,以及如何划分标段.分标策划的重要性: 通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现; 它决定了与业主签约的承包商数量,确定了项目的组织结构和管理模式; 分标和合同是实施项目的手段.分标策划的依据: 工程方面: 工程类型,规模,特点,技术复杂程度等. 业主管理方面: 业主的目标和实施战略,业主的管理水平,能力,工期要求等. 承包商选择方面: 拟选择的承包商的能力,资信,企业规模等.分标方式: 分阶段分专业工程平行分包: (适用于规模大,分期建设的工程)(优点:充分利用各承包商之间的竞争,有利于保证工程质量,有利于降低工程造价; 缺点:对业主项目管理要求较高) 总包(统包): (适用于业主管理水平低,专业人员数量不够,而对总承包商了解的工程);( 优点:业主只需要用总包合同约束总承包商,充分利用总承包商的专业齐全等长处;业主的管理成本低; 缺点: 对业主,必须承担由于总承包商的管理水平,施工水平所带来的巨大风险).上诉两者之间的形式;CM模式: 是业主把项目管理的内容通过合同的方式委托给一家项目管理公司（CM单位)由其对工程进行全过程的管理(我国不适用)工程项目管理组织形式: 建设单位自管方式; 工程指挥部管理方式; 总包（统包）方式; 工程代建管理方式; 三角管理方式.(工程项目的政府监督具有 权威性; 强制性; 综合性的特点.)对项目的监督管理我国对项目的监督管理包括: 项目决策阶段 和 实施阶段的监督管理.( 实施阶段监督管理由建设主管部门负责).对项目的监督管理步骤: 建立工程项目建设程序; 工程项目决策阶段监督管理; 工程项目实施过程的监督管理; 施工图审查程序; 施工图审查管理.工程项目建设程序: 是指一项工程项目到设想,提出到决策,经过设计,施工直到投产使用的过程中应该遵循的内在规律和组织制度.现行的工程项目建设程序 和 计划体制下的建设程序的 区别: 前者在项目决策阶段增加了咨询评估制度; 实行了监理制度; 实行工程项目招投标制.施工图审查: 是指国务院建设行政主管部门和省,自治区,直辖市人民政府建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构,根据国家法律,法规,技术标准和规范,对施工图进行结构安全和强制性标准,规范执行情况等进行的独立审查.施工图审查的主要内容: 建筑物的稳定性和安全性检查; 是否符合消防,节能,环保,抗震,卫生和人防等强制性标准规范; 施工图是否达到规定深度要求; 是否危害公众利益.施工图审查的程序: 建设单位向建设银行行政主管部门报送施工图,并做书面登录. 建设行政主管部门委托审查机构进行审查,发出委托审查通知书. 审查机构完成审查,向建设行政主管部门提交技术性审查报告. 审查结束,建设行政主管部门发施工图审查批准书. 存档备查.工程质量监督机构的主要任务: 根据政府主管部门的委托,受理项目的质量监督; 制定质量监督工作方案; 检查建设工程实体质量; 检查施工现场工程各方主体的质量行为; 监督工程质量验收; 向委托部门报送质量监督报告; 对预制建筑构件和商品混凝土的质量进行监督; 受委托部门委托按规定收取质量监督费; 政府部门委托的其他工作.工程质量监督的基本程序: 业主在领取施工许可证或开工报告前,按照国家的规定办理工程质量监督手续,提交勘察设计资料等有关文件;监督部门在接到文件后确定监督员,提出监督计划,并通知业主,勘察,设计单位,按监督计划依法实施监督检查.工程质量检测机构: 是指对建设工程,建筑构件,制品及现场所用的有关建筑材料,设备质量进行检测的法定单位.建设工程的最低保修期: 基础设施工程房屋建筑工程的地基基础和主体结构工程为设计文件规定的该工程得合理使用年限; 防水为5年; 供热冷系统为2个采暖期; 电气管线 给排水管道,设备安装和装修工程为2 年.工程监理建设工程监理: 是指针对建设工程项目,具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权,依据国家批准的工程建设文件.有关的法律法规规章和标准规范.建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动.(行为主体是:具有相应资质的工程监理企业).建设工程监理工作主要内容: 协助建设单位进行可行性研究,优选设计方案,设计单位,施工单位.审查建设文件,控制工程质量,进度,工期,监督管理合同的履行,协助各方的工作关系.建设工程监理的性质: 服务性; 科学性; 独立性; 公正性. 监理作用: 提高建设工程投资决策的科学化; 规范参与工程建设各方的建设行为; 保证建设工程质量和使用安全; 提高建设工程质量的投资效益和社会效益.工程监理企业: 是指取得工程监理企业资质证书并从事建设工程监理工作的经济组织,是监理工程师的执业机构,公司制监理企业具有法人资格.工程监理企业可分为: 公司制工程监理企业; 合伙工程监理企业; 个人独资工程监理企业; 中外合作经营工程监理企业; 中外合资经营工程监理企业.工程监理企业的资质等级标准: 甲级: 25人100万元; 乙级: 15人50万元; 丙级: 5人10万元. (工程监理企业的资质 包括:主项资质 和 增项资质).监理工程师: 是指在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格,取得,并经注册取得,出事建设工程监理的专业人员(是岗位职务).项目监理机构: 是指工程监理企业派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构.总监理工程师: 是由工程监理企业法定代表人书面授权,全面负责委托监理合同的履行,主持项目监理机构工作的监理工程师(3年经验).总监理工程师代表: 是经工程监理企业法定代表人同意, 总监理工程师授权,代表总监理工程师行使部分职责和权利的监理工程师.专业监理工程师: 是根据项目监理岗位职责分工和总监理工程师指令,负责实施某一专业或某方面的监理工作,具有相应监理文件签发权的监理工程师.监理员: 是经过监理业务培训,具有某类工程相关知识,从事具体监理工作的人员.监理工程师的素质: 复合型的知识结构和丰富的工程建设经验; 良好的品德和职业道德; 健康体魄,充沛精力.监理大纲: 是建设单位监理招标过程中,工程监理企业为承揽监理业务而编制的监方案性文件,是工程监理企业投标书的核心内容.监理大纲的作用: 承揽监理业务; 编写监理规划的直接依据;监理大纲的内容: 工程监理企业拟派监理人员,并对人员资格介绍; 拟采用的监理方案; 计划提供给建设单位的监理阶段性文件.监理规划: 是工程监理企业接受建设单位委托并签订委托监理合同之后,由项目监理工程师主持根据委托监理合同在监理大纲的基础上结合项目的具体情况广泛收集工程信息和资料的情况下制定的指导整个项目监理机构的指导性文件.监理实施细则: 是项目监理机构根据监理规划,针对工程项目中某一专业方面监理工作编写的操作性文件.监理实施细则的内容: 专业工程的特点,监理工作的流程,监理工作的控制要点及目标值,监工作的方法及措施.2, 工程项目管理组织组织包含三个方面的意思: 目标是组织存在的前提; 组织以分工协作为特点; 组织具有一定层次的权力和责任制度.工程项目组织: 是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的,从事工程项目具体工作的组织.组织构成因素: 管理层次; 管理跨度; 管理部门; 管理职能.管理层次: 是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级怪次的数量.管理跨度: 是指一个主管直接管理下属人员人数量.管理部门: 按照类别对通过专业细的工作进行分组.管理职能: 组织机构设计确定的各个部门的职能，要在纵向使指令传递，信息反馈及时，在横向使各个部门相互联系，协调一致.组织结构: 是指在组织内部构成和各部分间所确定的较稳定的相互关系和联系的方式.组织结构设计基本6项基本原则: 工作专业化与协调作统一; 才职相称; 命令链管理跨度与管理层次相统一; 集权与分权相统一; 正规化.命令链: 是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线.组织机构活动基本原理: 要数有用性原理; 动态相关性原理; 主观能动性原理; 规律效应性原理.组织机构设置遵循的原则: 目的性原则; 精干高效原则; 业务系统化管理原则; 弹性和流动性原则.组织结构模式: 直线式项目组织: 指权利系统自上而下形成直线控制,权责发明.用于独立的项目和单个中小型项目. (优点: 保证单头领导;具有独立的项目组织的优点;信息流通快,决策迅速,项目容易控制;项目任务分配明确,责权关系清楚. 缺点: 当项目较多较大,企业资源不能合理使用;项目经理责任较大;权利争执使单位间合作困难;企业各项目间缺乏信息交流,项目间的协调,企业的计划和控制困难;如果企业化分工太细,会造成多级分包,造成组织层次增加).职能式项目组织: 是一种传统组织结构模式,组织系统是以职能为划分部门的基础,把管理的职能授权给不同的管理部门. (优点:各部门工作针对性强,发挥人员的专业才能.如果各部门能协调好,则对整个项目的完成事半功倍. 缺点:项目信息传递途径不畅;指令相互矛盾;部门间的协调困难;项目经理的控制能力被弱化).矩阵式项目组织: 是一种把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构,使其既发挥职能部门的纵向优势,又能发挥项目组织横向优势. (优点:有部门控制式和工作对式组织优点;能用少的力量实现多个项目管理的高效率;有利于人才培养. 缺点:1,由于人员来自职能部门,但还是受职能部门控制,凝聚在项目上的力量减小;2,管理人员如果身兼多职的管理多个项目,难确定项目的优先顺序;3,双重领导;4,对管理水平,领导者素质要求较高).矩阵式项目组织的特征: 1,项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门相同; 2,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势; 3,专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的; 4,矩阵中的每个成员部门,接受原部门负责人和项目经理双重领导; 5,项目经理可使用借来的成员; 6,项目经理没有人员包袱.矩阵式项目组织的适用范围: 1,用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业; 2,用于大型复杂的施工项目.人力资源管理的主要任务: 组织和人力资源规划; 人员的招聘和选择; 管理项目成员的工作; 项目团队建设.项目经理项目经理: 是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量,安全,进度,成本的责任保证体系,全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位,是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人.项目经理的地位: 是项目实施阶段的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,责任是项目经理责任制的核心; 项目经理必须是项目的权力主体; 项目经理还是项目利益的主体.建造师: 是以专业技术为依托,以工程项目管理为主业的执业注册人员,近期以施工管理为主.建造师是懂管理,懂技术,懂经济,懂法规,综合素质较高的复合型人员,既要有理论水平,也要有丰富的实践经验和较强的组织能力.建造师 与 项目经理的关系: 其一定位不同,但所从事的都是建设工程的管理.建造师执业的覆盖面较大,可涉及项目管理的许多方面,担任项目经理只是建造师执业中的一项; 项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理.其二,建造师选择工作相对自主,有较大的活动空间; 项目经理岗位是企业设定的,是企业法人代表授权或聘用的一次性的工程项目施工管理者.组织协调协调: 是一定的组织形式,手段和方法,对项目中产生的不畅关系进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的活动.(协调的目的: 力求得到各方面协助,促使各方协同一致,齐心协力,以实现预定目标).协调关系可分为3类: 人员和人员界面; 系统和系统界面; 系统和环境界面.协调的范围: 系统内部协调 和 系统外层协调.系统内部协调包括: 人际关系;组织关系的协调.系统外层协调包括: 业主,监理人,设计单位,供货商,分包商,保险人等的关系协调.3, 工程项目资源管理施工项目的生产要素: 是指构成施工项目生产过程的人,财,物等要素,即施工企业投入到施工项目中的劳动力,材料,机械设备,技术和资金等要素.构成了生产的基本活劳动和物化劳动的基础.项目资源管理的任务: 是依据项目目标,按照项目的进度与资金计划编制资源的采购,使用与供应计划,将项目实施所需用的资源按规定的时间,计划的耗用量供应到指定的地点,并综合降低项目总成本.项目资源管理的内容: 项目物资材料管理; 项目机械设备管理; 项目劳务管理; 项目技术管理和项目资金管理等.项目经理部的技术管理工作应包括: 技术管理基础性工作; 施工过程的技术管理工作; 技术开发管理工作; 技术经济分析与评价.项目资源需要量计划包括: 综合劳动力和主要工种劳动力计划; 材料,构件及半成品需要量计划; 施工机具需要量计划.项目材料管理ABC分类法: 又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法.它是根据事物在技术或经济方面,进行分类排除,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法. (A类因素,发生频率为0-80%,是要影响因素; B类因素,发生频率为80%-90%,是次要影响因素; C类因素,发生频率为90%-100%,是一般影响因素).ABC分类法的作用: 有利于人们找出主次矛盾,有针对性的采取对策.ABC法分为五个步骤: 收集数据; 统计汇总; 编制ABC分析表; ABC分析图; 确定重点管理方式.(施工项目所需的特殊材料和零星材料（B类和C类材料）应按承包人授权由项目经理部采购.工程项目所需的A B类材料,必须通过招投标的方式进行采购)材料限额领料制度: 由负责施工的工长或施工员,根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比,翻样单,签发施工任务书和限额领料单; 无限额领料单,材料员有权停止发料; 班组用料超过限额时,材料员有权停止发料;限额领料单随施工任务单当月同时结算,已领未用材料要办理假退料手续; 班组用料实行节约有奖,浪费赔偿原则; 钢筋按放样料单数量加1.5%3%的损耗一次承包给钢筋加工车间,达到指标有奖,节约部分五五分成.项目经理部的材料管理应满足的要求: 按计划保持,保量,及时供应材料. 材料需要量计划应包括材料需要量总计划,年计划,季计划,月计划和日计划. 材料仓库的选址应有篮球材料的进出和存放,符合防火,防雨,防盗,防风和防变质的要求. 进场的材料应进行数量验收和质量谁，做好相应的验收记录和标识. 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度. 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证材料储存应满足下列要求: 应建立材料使用限额领制度; 建立材料使用台账,记录使用和节超状况; 应实施使用监督制度; 班组应办理剩余材料退料手续; 制定周围材料保管、使用制度.三证: 是营业执照,生产许可证或经营许可主,产品检测报告(施工项目所在地建筑主管部门要求有产品准用证的应有产品准用证).参与评标的材料应符合的基本标准: 三证应齐全; 所提供的产品样品经鉴定符合要求; 产品应由质量检测机关检测; 产品报价为合理低价,价格最低优先考虑; 有一定资金实力; 供应方式,质量保证措施可行,售后合理; 信誉好的优先.材料质量控制的要点: 掌握材料信息; 合理组织材料供应确保施工的正常进行; 合理组织材料的使用; 加强材料检查验收; 要重视材料的使用认证.材料质量控制的内容: 材料的质量标准; 材料的性能; 材料取样,试验方法; 材料的适用范围; 施工要求.材料检验方法: 书面检验(报告）; 外观检验（直观）; 理化检验（化学）; 无损检验（不破坏）等四种.材料质量检验程度: 免检对足够质量保证的一般材料; 抽检对材料的发到有不清楚或对质量保证资料有怀疑或成批的构配件; 全检验. 凡是进口的材料,设备和重要工程部位的材料,以及贵重的材料,应进行全部检验,以确保材料和工程质量.机械设备管理施工项目机械设备来源有两种方式: 本企业设备租赁公司租用的施工机械设备; 分包工程的施工队伍自带的施工机械设备.项目机械设备来源4种方式: 从本企业设备租赁公司租用; 从社会上设备租赁市场租用; 分包工程的施工队伍自带的施工机械设备; 企业新购买的.设备租赁原则: 按已批准的施工组织设计及施工方案,选择所需机械设备的型号和数量; 租赁机械设备租赁应本着先内后外的原则,充分利用企业现有设备,内部调剂余缺,在本企业内部无法解决时可考虑从社会租用; 外部租用的设备实行招租,全面考评供方情况,设备善,服务能力和价格等择优确定供方,招租时应公司机械部门组织进行; 租用的设备应选择整机性能好,安全可靠,效率高,故障率低,维修方便和互换性强的设备,避免使用淘汰产品. (注意: 项目使用的设备必须做到一机、一闸、一漏、一箱)项目经理部机械设备管理的主要工作: 项目经理部应项目施工进度计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批.项目经理部应采取技术,经济,组织,合同措施保证施工机械设备合理使用,提高施工机械设备的使用效应率,用养结合,降低项目的机械使用成本.三定: 是指定人;定机;定岗位. 十字: 清洁,润滑,调整,紧固,防腐.机械设备安放场地应: 平整,清洁,无障碍物,排水良好.施工机械选用的质量控制: 即对机械设备的选型,机械设备的主要性能参数,机械设备使用操作要求 3方面控制.机械选型的原则与标准: 因地制宜,因工程制宜,按照技术上先进,经济上合理,生产上适用,性能上可靠,使用上安全,操作方便,维修方便的原则; 贯彻执行机械化,半机械化与改良工具相结合方针,突出施工与机械相结合的特色,使其具有工程的适用性,保证工程质量的可靠性,具有使用操作的方便和安全性.“五好”标准: 完成任务好; 技术状况好; 使用好; 保养好; 安全好.4, 工程项目进度管理进度管理的目的: 就是按期完工,其总目标和工期管理是一致的,但在进度管理过程中，它追求劳动效率的一致性.进度与工期的区别: 进度与工期这两个概念既相互联系,又有区别.工期作为进度的一个指标,进度管理首先为工期管理,有效的工期管理才能达到有效的进度管理.项目总进度目标: 是整个项目的进度目标,它是在项目决策阶段项目定义时确定的.项目总进度目标包括: 设计前准备阶段的工作进度; 设计工作进度; 招标工作进度; 施工前准备工作进度; 工程施工进度; 工程物资采购工作进度; 项目运用前的准备工作进度等.总进度纲要的主要内容: 项目实施的总体部署; 总进度规划; 各子系统进度规划; 确定里程碑事件（主要阶段的开始和结束时间）的计划进度目标; 总目标实现的条件和应采取的措施等.(工程项目进度目标是项目的主要目标之一,对工期计划具有规定性和限制性.)(建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据.)工期计划: 工程项目实施活动的时间进度计划,就是将确保项目目标实现所必须进行的工程活动,根据它们之间的内在联系及持续时间,用横道图方法或网络计划进行安排.工程活动的持续时间要考虑的因素: 建筑类型; 结构特征和工程规模; 施工方法; 施工经验和管理水平; 资源供应情况以及施工现场地形; 地质条件.进度计划系统的类型: 由不同深度的计划构成进度计划系统; 由不同功能的计划构成进度计划系统; 由不同荐参与方的计划构成进度计划系统; 由不同周期的计划构成进度计划系统.施工项目进度计划编制的依据与步骤施工总进度计划: 是针对建设项目或建筑的施工而编制的施工进度计划,它是施工总体方案在时间序列上的反映. (施工总讲度计划应在施工组织总设计阶段编制完成)施工总进度计划编制依据: 施工合同; 施工进度目标; 工期定额; 有关技术经验资料; 施工部署与主要工程施工方案.施工总进度计划编制步骤: 收集编制依据; 确定进度编制目标; 计算工程量; 确定各单位工程的施工期限和开,竣式日期; 安排各单位工程的搭接关系; 编制施工总进度计划表; 编写说明书.单位工程进度施工计划: 是以施工方案为基础,根据规定工期,技术及物资的供应条件,遵循各施工过程合理的工艺顺序,统筹安排各项施工活动进行编制，它是针对单位工程的施工而编制.单位工程施工进度计划的编制依据: 项目管理目标责任; 施工总进度计划; 施工方案; 主要材料和设备的供应能力; 施工人员的技术素质及劳动效率; 施工现场条件; 已建成的同类工程实际进度及经济指标.单位工程施工进度计划的编制步骤: 熟悉图纸和有关资料,调查施工条件; 施工过程项目划分; 编排合理的施工顺序; 计算各施工过程的工程量; 确定劳动力和机械需要量; 工程分布工作持续时间; 编制施工进度计划图; 编制劳动力和物资等资源计划.流水施工: 工程项目组织实施的一种管理形式,就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法.横道图进度计划: 又叫甘特图,它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间.(优点: 简便直观;易于管理使用;可得到资源需要量计划. 缺点:局限性,工作之间的逻辑表达不清,不能确定关键工作,不能充分利用计算机网络图: 是指由箭线和节点组成,用来表示工作流程的有向,有序网状图形.网络计划技术: 利用网络图形式表达各工作相互制约和依赖关系,并标注时间参数,用以编制计划,控制进度,优化管理的方法.网络计划的类型包括: 双代号网络计划; 双代号时标网络计划; 单代号搭接网络计划; 单代号网络计划.(注意: 工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系)网络(图)计划的特点(与横道图比较): 它有许多优点. 网络计划把计划各工作的逻辑关系表达得非常清楚.实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一个工作流程图; 通过网络分析能够给项目组织者提供跟定的信息; 十分清晰地判明关键工作,这一点对于计划的调整和实施中的控制来说非常重要; 很方便进行工期,成本和资源的优化; 网络计划方法有的适用性,特别对复杂的大型项目更显出它的优越性.单代号网络图: 完成一项计划所需要的工作按其相互间的逻辑关系用符号从左到右绘制而成的图形.( 单代号网络图具有绘图简单,便于检查,等优点).单代号网络图中基本符号的含义与双代号网络图截然不同: 单代号网络图的节点表示工作,而箭线仅表示各工作之间的相互逻辑关系，不存在虚工作.工作自由时差: 是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的机动时间.工作总时差: 是指在不影响总工期的前提条件下,本工作可以利用的机动时间.关键线路的判定: 总时差为最小的工作即为关键工作.关键工作是工期管理的重点对象.关键线路上各工作持续时间的总和（线路长度）最大,它决定了工期.关键线路: 是指从起点节