如何做好质量管理.doc

如何做好质量管理自20世纪60年代开始，品质由“品检、品保”转变成“品管”，以及后来的“全面品质经营”。质量管理的概念被多数企业接受并应用。然而，在现今质量管理实施过程中仍然存在着诸多制约因素，其中包括质量管理意识层面，技能层面，以及创新发展层面，这些制约因素与公司产品定位、市场需求、公司发展的愿望、产品技术和管理水平等有着直接的关系。现在很多公司的质量从事者，特别是一些外聘的空降兵，他们不缺乏先进的质量管理技术，不缺乏质量管理的成功经验，不缺乏应有的沟通能力和职业道德，但为什么在新的公司里不能如愿地完成公司和自己制定的工作设想呢？问其原因，无非是公司领导的支持力度不够，员工意识的再教育效果不好，产品技术和生产工艺不过硬等等。其实，我认为是没有坚持实事求是的思想，一些管理者寄希望于某个部门或某个制度去完成质量管理水平的蜕变，而没有从系统化的角度有计划的推进，“拔苗助长式”的成长和“放任自流式”的管理只会失败，只有与公司发展阶段相适应的质量管理水平才是有效的。注重质量管理中的方针、目标管理，完善并推进质量管理过程策划，持续做好质量管理总结与改进，严格执行质量责任考核体制是保证质量管理工作健康有序开展的前提。在此前提上，同时需要客观的、持续的检视自已存在的不足，将问题准确的描述出来，只要这样才能有针对性的解决问题，做到与公司发展、顾客需求相适应的持续改善。现结合质量管理中常见的“八宗罪”将我个人所理解的质量管理中常见的一些问题进行总结，和大家参考共勉。1、只打棒子，不给甜枣：在质量控制和管理提升的过程中，从事质量的人如果只看到事情或产品的不良方面，带着批判的眼光去审视造成不良的责任部门和个人，而看不到或轻视别人在改进方面做出的努力，那么质量人员和相关部门人员的矛盾特别容易激化，一旦双方出现抵触情绪，谁的工作都做不好，这是在日常管理工作中很忌讳的。当然，为了与生产者或其他责任部门保持和气而放弃原则，去损害公司利益和牺牲顾客满意更是质量人员的大忌。质量从事者不但要指出缺点还要夸奖别人的改进，不然只打棒子，不给甜枣，他们也会寻找机会打你棒子的，最终双方头破血流。2、只重检验，忘记纠正：通过检验发现问题是质量管理的基础性工作，如果只注重事后把关检验，质量工作会越抓越累，工作越做越忙，直到一头雾水，还不知道个所以然，最后还不知道为什么，为什么我做了那么多的工作，产品质量还是没有抓好?是不是检验力度不够?是不是应当扩大检验范围?是不是.?最后没辙了。此类问题可以称为“破窗效应”-一个房子窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破。任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。不合格品的重复产生、现场5S管理消极被动、公司制度得不到持续有效的实施，归根结底是纠错的态度发生了变化，管理会上和总结报告上，问题描述总是比纠正措施写的更详细，势必营造了“破窗效应”滋生的环境，给大家一种“虱子多了不痒，死猪不怕开水烫”的认识。当问题发生而没有第一时间进行纠正而再发生，即使有“亡羊补牢，为时不晚”的自我安慰，也只能是在消耗了较大成本的基础上完成的。3、只重纠正，忘记预防：20世纪70年代就已经提出，质量是要从源头开始抓起的，检验发现问题并纠正不良固然重要，但对于产品质量控制的实效性上，事前的预防性控制则更重要。预防是针对潜在问题进行的控制，预防工作取得的重要成果往往会因为问题没有发生前就已消除而不被大家重视，就如治病救人的医生总是比保健预防的工作人员受人尊重。预防工作属于主动性行为，如果没有明确的质量责任考核体制；不遵循“三不放过原则：原因不清不放过，不纠正不放过，责任不究不放过”；只看重当前改进成果而不重视长期改善效果，就会使质量责任不落实或发生分散，从而难以有效管理，这就需要问题发生的主要部门和相关部门的必须有责任担当。关于责任分散问题，有这么一个故事：1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”，听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。就在她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助，如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。公司随着业务的拓展，各部门工作会逐渐细化，更需要我们集中公司整体优势，发挥团队力量，如果出现因责任不明而造成责任分散，就会扼杀人员在预防改进方面的主动性，成为企业发展中的短板或黑洞。4、只重工具，忘记思想：质量管理有很多先进的控制、分析、改善的技巧和工具，它有助于质量管理更加科学、合理，是质量从事者从事质量活动必不可少的手段，但并非是无所不能的。一些质量从事者很熟悉SPC控制工具，QC七大手法，精通6sigma，会使用多种先进的测量工具，无所不知，却往往在一个公司内无法得到应用，有时反而会变得更糟。脱离实际只为形式化的管理是巨大的浪费，甚至会带来灾难。无所不知不可怕，可怕的是无所不用，无所不用不可怕，可怕的是胡用。在公司发展的现阶段，一些管理工具是不是有必要就拿出来运用？会不会使简单的事情复杂化，明白的事情糊涂化？这需要经过各方面调研和策划。其实，先进的质量工具不仅给了我们实施的方法，我想更重要的是其中的管理思想。只有了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具、方法的目的，寻找或建立对自己质量管理适用的工具才是最重要的。5、只重理论，忘记实际：理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性，是指导实际工作的武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。有些刚毕业或从大公司来的人论起理论，比谁都牛，可总是不能在实际中得到体现，然后就开始傻眼了，开始指责、抱怨。大脑塞的满满的同大脑空空同样可怕。理论分析是学者的专长，但实际工作者的专长更应该是怎样把这些理论分析很好的与自己公司的具体情况相结合，解决自身问题，而不是为学习而学习，你的理论再高，但不起作用，对企业来说比什么理论都没有还可怕，至少不会出现太多的瞎胡乱指挥。现在一些公司为了与先进的公司管理水平接轨，引进了很多管理理论，并花很多时间和精力在公司内开展学习培训。当效果不满意时，会出现了三种倾向，一是否定该理论的功效，还坚持自己的方式；二是有选择的学习借鉴，结合公司实际去改良；三是不惜代价加大培训和推行的力度。我认为第三种倾向除非是公司处在被动变革的大形势下进行，否则会给公司带来不稳定和管理成本极大损失。6、只重形式，忘记根本：很多从事质量管理的人知道，国内一些企业为了通过ISO9000, QS等诸多认证，有的聘请外部辅导老师，有的招聘一个体系专员，由他们全权负责，而作为公司的管理者和工作实施者却不愿参与，说明公司要的只是证书，而不是体系本身，这一点很是让人悲哀。另外，为了迎合顾客要求而不加思索的使用他们提供的各类文件和表单形式，有时会改变公司现有的控制系统，加大了控制成本和管理难度，而在根本上并没有得到改善和提高。所以，我认为应该就管理方式、方法的问题和顾客交流，从质量控制的根本作用和效果出发，最低成本和最适用性方面去使用相适应的管理形式，而不能一味的去照搬顾客要求。7、只重过程，忘记结果：很多获得质量奖，具有先进质量管理过程的企业，运营的并不怎么样，有的甚至倒闭。为什么质量好的公司会倒闭呢？企业不是福利院，老板不是救世主，一个公司最终是要结果的，那就是利润，他不会不顾企业的长期利润而去只抓质量。质量的目的不仅是提高产品质量，而且还要降低成本，增加利润。那些说老板不重视质量的人，其实如果能把成本降下来，把质量提上去，老板是最乐意的。可是如果为了把产品质量抓上去，需要付出巨大的成本，从而利润最小化甚至为负，哪个老板也不会同意。所以质量从事者，要考虑大质量的概念，而不能局限在小质量。我们之所以重视诸多的过程控制，无非就是想在产生结果的过程中减少质量损失。结果的好坏取决于过程，也是考验过程的，良好的过程如果无法带来期望的结果，此过程就是无效的。质量分析和改善工作亦是如此，如果不明确分析改善的目的和想要达到的结果，就无法制定完整有效的方案，较多的工作就会滞留在过程当中，其最终成效就无法保证。8、只重自己，忘记他人：质量管理其实最终就是落到管理“人”身上，所有的一切都和人有关。现在很多质量从事者处在一个尴尬的境地，我有权利管这个产品，但我没权利管生产这个产品的人或者部门，即使有考核建议权，当不能形成制度时其作用也是极小的，特别是高层领导不重视的时候，这就使很多工作难以开展。生产部常会说的“什么生产有问题？这个没有办法？有本事你来干啊！.”我想不少质量人员遇到过这种情况。出现这种问题的原因一方面是生产者质量意识淡薄、责任不担当，另一方面则是很多质量人觉得自己是管质量的，既然有权管你的东西你就得按我说的做，完全充当铁面的裁判角色，说这个不好，那个也不好，无法给出改进和处理意见，最后，反正我不管你怎么样，给我控制好质量就行了，质量可是你们生产出来的，不是我们检验出来的，解决生产中的问题是你们生产的事。这样的质量人本位主义过于严重，有时候看起来很有责任心，工作很努力，但视野太小，不利于问题的解决和质量水平的提高，会更加的被孤立。质量管理是全员参与的活动，它不限于产品，我想这个观点现在应该不会有很多人当面反对，可我们思想意识上是否真正改变了？这个需要深思！以上是我对质量从事者以及质量管理活动中常见的八项问题的理解，我们公司是否也存在以上现象？我认为或多或少是有的。作为质量从事者和公司质量管理活动的主管部门，不断检视问题是“8D”流程中的第一项，也是至关重要的一项。只有认识到了问题，才能结合问题进行纠正并做到持续改善。